在眾多國內企業中，格力絕對是一個有著獨特個性的企業。格力的獨特個性就是專業做空調。由於這種對行業的堅持和執著，格力一直擁有著更多的從容。讓許多同行感歎的是，在很多所謂的行業機遇面前，格力總是保持著足夠的冷靜。正如一位空調業同行所說：「他們那麼有錢，團隊那麼優秀，但是他們是中國唯一一家專業做空調的企業。」
從2011年開始，中國空調行業狂飆突進的時代終止了。國內空調行業從此前的高速增長期進入到一個明顯的低迷期：國家補貼政策退出，市場規模相對穩定，產能擴張速度明顯減緩，不同渠道競爭加劇，行業洗牌趨勢日益明顯，這些變化為空調廠商的發展帶來了不小的壓力。
企業表現低迷也是行業低迷的一個縮影。《2012冷凍年度中國空調市場白皮書》的統計數據顯示，在市場壓力、庫存壓力、政策銜接不暢等一系列問題的影響下，2012年國內空調市場銷售量同比下滑25.12%，銷售額同比下滑19.36%。
而在行業的一片灰暗中，格力的「強勁增長」卻顯得分外惹眼。報告數據顯示，2012年前三季度，格力電器歸屬淨利潤為53.32億元，同比增幅達41.34%，營業收入為771.65億元，增幅為20.43%。格力電器在逆勢之中實現穩健增長，其發展勢頭明顯強勢於同行企業。正如業內專家們的預測一樣，2012年，格力電器全年實現營業總收入1000.84億元，同比增長19.84%；實現淨利潤73.78億元，同比增長40.88%，成為中國首家年營業收入突破千億元的專業化家電企業。
格力電器經營業績的連續超預期增長，使得各機構紛紛看好格力的盈利前景。業內分析人士稱，在擺脫了空調行業普惠制之後，空調行業已經進入了強者恆強的新時代，格力的龍頭地位得以鞏固，競爭者將難以超越。
長期以來，在空調行業，人們一直將格力、美的視為行業兩強，兩強爭霸，共同推動這個行業的發展。然而，近一兩年來，由於兩家公司秉承的策略完全不同，導致兩家公司在空調領域的業績成長和行業地位發生了顯著的變化：格力持續提速，美的則駛下「快車道」。
格力電器營業收入和淨利潤的大幅增長，主要得益於開拓市場、調整產品結構、產品銷售量大幅增長。「格力電器因為長期以來加大研發投入，堅持自主創新，注重產品質量，在消費者心中贏得了口碑。此外，企業狠抓管理，充分發揮公司的產能、物流佈局、規模化優勢，不斷降低生產成本，加大自主品牌產品出口力度，進一步提升了公司的整體盈利能力。」格力電器董事長兼總裁董明珠解釋說。
當其他企業覺得白色家電行業已經成為一片紅海的時候，格力卻堅定地認為，只要引領科技潮流，白電依然是一片藍海。在經歷了行業和企業的快速增長之後，格力拒絕了極具擴張誘惑的多元化道路，堅持在空調專業化這一條道上走下去。
董明珠表示，多元化戰略可以為企業營造更多後路，但也會分散企業的精力與財力。空調市場一直都在，新的技術也不斷湧現，只要格力一直掌握核心科技，就能一直掌握競爭優勢。
如今的格力在科技創新上為中國企業樹立了標桿，至今已開發出包括家用空調、商用空調在內的20大類、400個系列、7000多個品種規格的產品，能充分滿足不同消費群體的各種需求。企業擁有技術專利9000多項，其中發明專利2500多項。
早在1995年，格力空調就首次以微弱優勢，超過了昔日中國空調業的老大春蘭，實現了銷售排名業內第一。但是，格力也面臨著兩個截然不同的前景：要麼搞多元化，在價格大戰掏空腰包的時候，確保還有其他的利潤來源；要麼走專業化道路，以一己之力抵禦全行業的競爭。
在是走多元化還是走專業化的問題上，格力電器也曾有過艱難的選擇。面對空調行業是否已經飽和的問題，格力最終通過調查研究做出了決定：不能輕易進行戰略轉移。就在眾多企業選擇了多元化道路的時候，格力依然保持了獨特的經營思維：專一化經營。
格力在發展的過程中，曾不斷遇到多元化的誘惑。許多生產冰箱、彩電、洗衣機的企業主動找上門來，希望貼上格力的品牌，或者要求格力把他們兼併。但是，最終結果都是一樣：被格力婉言拒絕。
董明珠堅持不被表面現象和眼前利益所吸引，堅決不賺看似天上掉餡餅一般的意外之財。董明珠說：「如果代工廠家的產品質量不好，技術沒有創新，並不會簡單地因為貼上格力的品牌就會暢銷，弄不好還會連累格力的品牌聲譽。」對於兼併企業，她認為，如果沒有能力使自己的企業文化為對方所接受，就不能輕易地去擴張。
董明珠覺得，格力必須揚長避短，全力做好空調。在空調行業，格力是唯一一家只做空調的企業，格力的品牌、生命力和實力，無一不體現在專業化經營上。
專業化經營，不但讓格力在空調技術上取得了不斷突破和進展，也使格力在品牌宣傳上獲得了很大的優勢。曾有專家分析，格力能夠在同質化嚴重的空調市場上脫穎而出，與其大力宣傳專一化、專業化經營有關。因為很多消費者認為，專業化經營的格力空調更值得信賴。
對於這種分析，董明珠並不完全贊同。她認為，空調同質化是一個假概念，因為企業的經營理念不同，生產的產品就會不同。對此，董明珠還舉例說：「格力四期新建的科技大樓，擁有120多個實驗室，要對產品進行很多不同的檢測，進行破壞性的試驗。格力設計的產品，必須有8年以上的壽命。而且這8年，任何一個部位都不能發生問題。」
說到企業的專業化，朱江洪曾有過一個形象的比喻：專業的發展，就像推土機一樣，雖然走得慢，但卻非常穩固。把專業做大，基礎堅固，形成規模經濟，才有可能經受住國內外市場的競爭考驗。
基於這一戰略思維，格力在空調行業走得越來越穩健，越來越踏實。因為這一戰略，格力再次成為家電行業特立獨行的一道亮麗風景，成為家電行業唯一走專業化道路的企業。
在董明珠看來，不管是實施多元化戰略還是專業化戰略，關鍵在於企業是否具備人才、管理和技術，是否明確了企業實施多元化戰略的目的。假如格力抱著賺錢的投機心理進行多元化發展，那麼格力也會遭受失敗。格力之所以走專業化道路，是因為格力覺得空調裡面還有很多可以研究的東西。雖然是民用產品，但裡面同樣有科技含量。格力選擇專業化發展戰略，是因為市場還有需求，而不僅僅是為了自己賺錢。
朱江洪始終強調術業有專攻。因此，當別的空調廠家紛紛上馬彩電、洗衣機、微波爐甚至手機項目、實施產品多元化戰略的時候，格力電器卻一直固守著空調這塊陣地，專注於走專業化道路，也因此成為中國目前唯一的、也是世界上具有較強競爭力的專業空調製造商。
董明珠說：「格力做空調，一直要做到空調本身被更高的產品取代為止，不搞東方不亮西方亮。」董明珠強調：一個企業的精神是有限的，進行多元化擴張，不僅要考慮資金和實力，更要考慮是否具有多元化擴張的管理體制。每一個產品，都需要專業化的人才和技術來支持。沒有一定的專業人才和技術的積累，盲目地擴張必然要付出沉重的代價。
董明珠堅信：在巨大而充滿競爭的市場裡，任何一個企業都不可能同時滿足消費者的多種需求。企業只有集中資源和精力，從某一方面去滿足人們的一種或一部分需求，才會擁有生存的基礎，也擁有了長久發展的可能。
格力的專業化經營實踐，生動地說明了這一點：集中和整合資源，專注於某一方面和某一佈局的深耕及突破，也是中國企業參與國際競爭比較可行的一種策略。
格力空調在專一化經營的過程中，從滿足顧客的需求出發，在服務之中做到全程地、全部地讓顧客滿意，並以此作為格力發展戰略的出發點和落腳點，使以顧客為中心成為貫穿專業化戰略的一條紅線。正是格力實施的專一化戰略，才確保了這一宗旨能堅定地落到實處。
因為走專一化經營的道路，格力品牌的產品已經涵蓋了家用空調和商用空調領域的20大類、400個系列、7000多個品種規格的產品，成為國內目前規格最齊全、品種最多的空調生產廠家。
誠然，還有很多人覺得格力走的是獨木橋，是故步自封的束縛。這些人無疑是想維護多元化理論的正確性。董明珠認為：我們不能否認多元化的益處，多元化能涉足各種各樣的領域，從而使一個企業能得到更大的擴張機會。但無論如何，我們都不能因為要維護多元化的觀點而否定專一化的觀點。格力作為一家空調企業，在專業化道路上走出了自己的特色，這其中有許多值得學習和借鑒的地方。
空調產品在跨省銷售和跨國銷售中，由於地理條件和自然條件的差異，會對產品提出許多新的要求。格力空調把滿足客戶的這些要求作為發展專一化的重要內容，認真地加以解決，從而真正使格力產品實現了特有的個性化。
在任何一個場合，董明珠都會毫不掩飾地說出自己心中的熱切希望，就是把格力做成「中國空調行業的第一個世界品牌」。這個希望已經圓滿地實現了。在空調這個單一的市場上，格力能連續多年保持很突出的業績增長，絕非偶然，這與格力多年來奉行的經營原則有很大的關係。無論是在海外市場還是在國內市場，無論是在經營管理上還是在產品銷售上，格力始終奉行「好空調，格力造」。
格力人也清醒地意識到：多元化有多元化的陷阱，專業化有專業化的風險。格力以後會不會選擇多元化的道路，這是家電行業普遍關心的問題。董明珠一直不贊成企業多元化，她多次表示：格力不會輕易地搞戰略轉移，不會像許多企業那樣不斷地「超生」，「超生」的結果，往往因為企業的精力不夠、資金分散，從而無法讓「超生兒」健康成長。每個行業和企業都存在競爭，我們只有把自己的本行業做好了，才有資本同別人競爭。
董明珠強調：我不會有那種偷懶的思想，因為這個專業沒做好，就換個專業來競爭。因此，格力只做空調，從家用空調到中央空調，從主觀上切斷多元化的後路，使格力人始終保持發展的壓力，始終擁有不斷前進、不斷進步、不斷超越的緊迫感。