通常而言，我並不支持社會對那些沒有為改進製造業的工藝做出貢獻、沒有發明出更先進的系統的人給 予豐厚的回報。當然你可以說我在自己罵自己。我能回應的是，這幾乎是全世界都有的現象。
———查理·芒格
芒格家族的成員在星島度假區齊聚一堂，準備在新建成的「超級大客廳」中享用第一頓晚餐。這間房間由成年子女們合力設計，爸爸則慷慨出資所有費用。隨著芒格家族的日益壯大，越來越多的另一半和孫子孫女都加入了進來，要找到一個地方能讓所有人坐在一起吃晚飯、玩遊戲或是散坐在壁爐邊閒聊變得益發困難。這間屋子裡的各個房間可以發揮這些功能。巨大的用石頭砌成的壁爐上是敞開式橫樑的天花板，房間的另一邊有一張全尺寸的檯球桌，已經圍滿了十幾歲的孩子們。屋子裡為大人們準備了兩張宴會桌，還有一張小的晚餐桌，是給孩子們的。大多數的夜晚，芒格家的孩子們都會一起吃晚飯，不過是在別的地方。他們在芒格的一個船塢附近支起了他們自己的野餐桌。在湖邊更涼快，蟲子更少，還沒有父母。
回到主屋，大家正在為這幢新房子的落成舉杯慶祝，感謝那些通過傳真、電子郵件和電話協同規劃了這套寬敞得像森林一樣的房間的人們。晚餐採用了自助的形式，有各種燒烤、新鮮的奶油玉米、意大利什錦飯和沙拉。甜品則是冰淇淋。大多數人都把手蓋在酒杯上防止昆蟲進去，那些沒有採取措施的人就吃到了一嘴的小蟲。不過沒關係，大家都在熱烈地交談，享受愉快的時光。
莫莉·芒格坐在爸爸的身邊，她扭過頭輕聲感謝他為這次家庭聚會提供了必要的條件，特別是建造了這個了不起的超級大客廳。查理直視前方，對於她的話完全沒有反應，連眼睛都沒有眨一下。
「你聽到我說的話嗎，爸爸？ 」莫莉小聲而堅持不懈地問。「聽到了。 」他咕噥著說，雙眼仍然直瞪瞪地看著前面。
忽然，芒格家的一個孩子帶著一大盒喜詩糖果出現在大家面前。在大部隊到達之前，有一個箱子就已經從廠裡運到了島上。客人們紛紛在盒子中翻找自己最喜歡的奶油夾心糖或是飴糖，時不時地停下來看摸到的這顆是什麼夾心的。芒格的家裡人和他們的客人都太客氣，不過有些人卻被這件事吸引住了。南希·芒格從桌子的另一頭向她的丈夫喊道： 「查理，查理！ 」她向她身邊的同伴說： 「他老是不聽我的話。 」接著她又叫得更響了一些：「查理，查理！告訴他們管子的故事。 」她終於引起了他的注意，「就是喜詩糖果工廠裡管子的故事。 」
現在他終於回到了現實中，開始講故事。當年喜詩糖果公司新請了一位經驗豐富的糖果技師，有人帶他去生產糖果的廚房。「這名新員工花了好長的時間在四周張望，顯得非常困惑。於是去問經理水管在哪裡。這個人只能找到兩根管子，一根寫著『奶油』 ，一根寫著『噴射奶油』 。他驚訝地發現他們在製造喜詩糖果的時候根本不摻任何水，廚房裡一根水管都沒有。 」
喜詩糖果在洛杉磯召開了一個午餐會慶祝自己的75週年大壽，來賓們見到了兩位令人驚訝的客人。有一個人穿著白色的跳傘服、戴著護目鏡和一頂古董式的皮頭盔，開著哈里·戴維森摩托車到了舞台上。背景是喜詩糖果20世紀20年代黑白兩色的商標。騎士跳下摩托車，摘下帽子，脫下跳傘服。同時另一個人從邊車上跳了下來，站在大笑的觀眾面前的是駕駛員沃倫·巴菲特和他的乘客查理·芒格。
「今天能來到這裡我特別高興， 」芒格對齊聚一堂的員工、供應商和顧客們說道，「它給我一次機會讓我看起來比我原本的樣子要敏捷很多。要是你把一個傢伙像彈簧一樣捲起來，然後把他放在一個小的容器裡，他就會像一個孩子一樣跳出來。剛才我在那個小容器裡的時候，想到了自己最喜歡的一個商業比喻———一隻小老鼠說：『把我放出陷阱吧，我不要那塊奶酪了。 』世界上有千百萬個商業陷阱，你有可能會沖昏頭腦、自我膨脹、暈頭轉向，不知道自己該怎麼做。而要把一件事搞砸則有千百萬種方法。我最推崇的一個例子是，一位女士在71歲的時候創立了公司，並且盡一切可能陪伴公司生存並繁榮起來。這是一個絕妙而令人驚奇的案例。喜詩歷史上躲過了很多的陷阱。 」
「普通的糖果公司在太多的商店中鋪貨， 」查理接著說，「你在七八月的時候，積壓了太多的存貨，在聖誕節的時候供應量卻不夠。但是喜詩始終瞭解自己的業務狀況，不過順便說一句，這對於員工來說是很嚴酷的，聖誕節的時候店裡面有大量的喜詩糖果供應，但這只是公司的秘密之一。 」
「當然狂熱追求產品的質量和優質的服務是公司業務的精髓所在。我非常欣賞今天在座的都是我們的長期客戶和長期供應商。你有優秀而值得信賴的供應商，同時你也如此對待你自己的客戶，這樣你就成了一張無形的信任之網中的一部分。這才是全世界應該運作的方式。對於其他人來說更有示範作用。這樣才是建立一個國家或者一個文明社會正確的方式。了不起的是，我們在職業生涯的早期就開始了這種合作關係，完全是出於一種基本而牢固的文化認同。這再一次證明了本·富蘭克林的商業哲學，這麼多年後在喜詩糖果裡仍然行之有效。 」
夏天對於糖果製造商來說是最難熬的季節，因為沒有一個圍繞糖果而設立的節日，在洛杉磯的工廠，夏天員工人數減少到110人左右，而到了聖誕節至復活節的這段時間，員工總數會膨脹到275人以上。
夏天的糖果工人們都是長期工、職業工人，很多都是西班牙裔，喜詩為自己有一種家庭感而自豪，他們讓媽媽、女兒和孫女，妻子和丈夫，兄弟和姐妹肩並肩地工作。南部的工廠生產40%的糖果，主要是硬糖，剩下的都在南舊金山的工廠裡生產。工廠裡的工人拿的是小時工資，同時擁有全額的醫療保險，這是他們的工會———麵包及糖果工人聯合會為他們談判得來的。有幾百個員工已經在這家公司工作了15年甚至更久。在洛杉磯工廠1999年的頒獎晚會上，有21名工人被授予了長期服務獎，服務年數從30～50年不等。
喜詩糖果的座右銘是「質量百分百」 ，這更像是芒格精神的代表，而不是晚餐後的一道佳餚。收購喜詩糖果是他和沃倫·巴菲特一起做的最早幾樁交易之一，這也是他們第一次公開收購的公司。不過最重要的是，喜詩糖果給查理和沃倫上了一課，讓他們的投資風格大為改變。
1972年，巴菲特和芒格利用藍籌印花的公積金賬戶，以2 500萬美元的價格收購了一家洛杉磯的小型公司———喜詩糖果。這對查理和沃倫來說是很重要的一步，因為那是當時他們進行的最大宗的收購行動。
在加州，喜詩黑白色調的糖果店是當地文化的一部分，曾經出過一樁大新聞。 16歲的雪兒在喜詩糖果工作，遇到了索尼·波諾，於是辭職搬去他家裡做了他的管家。後來他們組成了著名的索尼－雪兒樂隊。
1921年瑪麗·西伊71歲的時候，開辦了這家洛杉磯社區小糖果店，在此過程中得到了她兒子查爾斯的幫助。
查爾斯·西伊曾經在加拿大擔任藥劑師，不過當一場森林大火席捲了他所在的城鎮，毀掉了他的兩間藥房後，就轉行了。他當上了巧克力銷售員，夢想著有一天能開一家屬於自己的糖果店，店裡的糖果都採用他媽媽自製的配方。 1921年，他和他的家庭，包括喪夫的母親一起從加拿大搬到了帕薩迪納。這個美麗優雅的洛杉磯郊區，後來成了查爾斯安家的地方。 20世紀20年代，洛杉磯是一個蓬勃發展的城市，有50萬居民。因為市場上有數以百計的競爭對手，喜詩的路並不好走，喜詩和他的合夥人決定集中精力用高質量的產品來建立聲譽。
1929年股市崩盤，大蕭條開始，喜詩被迫將一磅糖果的售價從80美分下調到50美分。由於說服了房東降低租金，跟他說低租金總好過沒租金，喜詩得以存活了下來，不過他也看到了擴展自己市場的機會，因為其他的糖果製造商紛紛破產。第二次世界大戰期間，因為糖的緊缺，出現了第二次危機。喜詩決定根據配方，利用公司能得到的資源，盡可能地生產高質量的糖果，而不是通過改變配方來降低質量。顧客們在店門口排起了長隊購買限量發售的巧克力，一旦當日的供應售完，他們就關店。不管店舖幾點關門，銷售人員仍然得到全天的工資。事實證明這是一項明智的市場策略，排隊的人群讓糖果店得到了更多的配額。
1951年查爾斯·哈金斯加入公司的時候，喜詩已經30歲了。公司總部設在洛杉磯，但哈金斯最早是在舊金山工廠開始工作的。
1943年去歐洲參加遠征軍之前，哈金斯休了個假，第一次見到了舊金山，他立刻就愛上了這個地方。 「我說，要是我在戰爭中活下來的話，這就是我要去的地方。 」他做到了，然後就讀於凱尼恩學院。畢業後，哈金斯搬到了舊金山，他從斯坦福大學人員安置辦公室得到了一封推薦信，開始在喜詩工作。
他被派到各個部門工作，甚至糖果生產部。在管理包裝部的時候，他大展身手的機會來了，員工們覺得他們工作的流程有問題，不過找不到任何人來聽取他們的意見，哈金斯到了之後，採納了工人們的意見，對流程進行了更改，從而提高了效率。公司一點點地增加了他的責任。瑪麗的孫子哈里·西伊在自己的哥哥死後接管了公司，哈金斯負責擴展公司的業務，哈金斯說哈里「非常享受生活，喜歡到全球各地去旅行，還在那帕山谷建了一座葡萄莊園。沒多久，家族就決定賣出公司的股權收回現金。我負責協調聯絡這件事情」 。
「 1970年春天我們開始著手進行這件事。我們有一些相當合適的買家，例如來自夏威夷擁有C＆H以及其他品牌的四大糖業公司之一。因為西伊家族對於公司索價頗高，嚇退了好幾個買家。 」
「有一家公司開始進行深入的可行性調查，檢查我們的業務狀況、擁有的許多合同以及其他一些文件， 」這種程度即使是哈金斯都覺得他們小心得過頭了，「最後一刻，準確地說是這一天的午夜，正在他們應該簽署收購合同前的那一刻，他們退出了。這並沒有造成什麼傷害，只是讓我白白浪費了許多精力。我們甚至還保持了多年的聯繫，他們都是非常好的人。 」哈金斯說。
那時，藍籌印花的投資顧問羅伯特·弗萊厄蒂聽到了這家高級巧克力連鎖店打算出售的消息，他聯繫了藍籌印花的執行官威廉·拉姆齊，後者對於購買喜詩非常有興趣。拉姆齊在弗萊厄蒂的辦公室給巴菲特打了電話。
「天啊，鮑勃， 」巴菲特說，「糖果業？我可不認為我們想進入糖果業。 」
不知什麼原因，電話斷線了。拉姆齊和弗萊厄蒂趕緊再打給巴菲特。最後在秘書撥錯了幾次號之後，他們終於重新連上了。還沒開口，巴菲特就很快地說：「我剛才看了一眼數字。是的，我很願意以一個特定的價格來收購喜詩。 」
沃倫立刻飛去拜訪哈里·西伊。
那是1971年11月，查爾斯·哈金斯回憶道，哈里·西伊熱愛夏威夷，「我們正打算在那裡開第一家店，我在火奴魯魯和美國大陸之間來回往返，忽然接到了哈里的一個電話說： 『我們找到了幾個非常認真的潛在買家，我希望你能回來幫我和他們一起談談。 』我們在感恩節後的那個星期六和他們見了面。 」
哈金斯匆匆忙忙地搭了一班飛機回去開會，會議在洛杉磯一家酒店裡舉行。哈里·西伊、喜詩的首席執行官以及喜詩的律師都已經到了。哈金斯走進巴菲特、古瑞恩和弗萊厄蒂都在的房間，第一次見到了芒格。
「我們坐下談了好幾個小時，哈里介紹了他們是誰，沒有任何作用。每個人都認為伯克希爾是一家襯衫公司。沒有人知道查理是誰。古瑞恩則可能有人知道他開發過地產，和藍籌印花業務有一些關係。沃倫在會上發表了很多意見，查理會不時地打斷他，插入他自己的看法。古瑞恩則一言不發。我們認識到這是他們的確想收購喜詩的證明。有兩件事要解決：收購價是多少，收購後的業務如何運作。沃倫就對哈里說：『要是我們買下了公司，我們自己是不會來運作公司的。我要知道誰有能力來負責公司的運營。 』 」
原來的CEO正準備退休，所以這個問題成了一個難題。 「哈里在房間裡環視了一圈，看到了我，於是說：『查爾斯可以。 』事情就是這樣發生的。沃倫說：『那就好。 』查理、古瑞恩和我希望明天能和查爾斯開個會。 」
多虧了那些在最後時刻退出的買家，哈金斯對於此類會議已經有了相當的經驗。他知道哈里·西伊肯定已經把喜詩所有好的方面都告訴了這幾位可能的買家了。
「我準備了一些資料，都是關於公司到目前為止做過些什麼的。我打算告訴他們我自己看到的一些問題、正在進行中的工作、我對於競爭的看法，所有不好的方面。我把我的問題和解決方案列成一張清單給他們看。 」
「沃倫是個非常冷靜、腳踏實地的人， 」哈金斯回憶說，「古瑞恩從來不多說話。查理則一直都非常主動。沃倫和查理時常同時說話，讓我有所頓悟。不過他們三個我都喜歡。他們對做過的事情從不吹噓。我知道查理以前是律師。沃倫就像是一雙舊鞋子那樣令人舒服。查理像是一位大學教授或者最高法院的大法官，古瑞恩則讓我感覺他對於任何事都無所謂。他看來完全和那兩位毫不相干，但事實上有關係。他看上去永遠都不太正經，其實卻非常嚴肅。 」
沃倫告訴哈金斯首要的是要解決收購問題，不過，「一旦這件事發生了，我們預計到這樣一些後續的事情。首先，我們希望你能以總裁和CEO的身份運作喜詩；其次，我們不希望看到任何西伊家的人和公司還有關係。有些人會在公司出售後逗留很久，請你安排一下讓他們能自行離開。 」
哈金斯說沃倫和查理希望他能全面掌控。「我們希望你能以道德規範保持公司的生產準則。 」巴菲特說。
西伊家族要求3 000萬美元，但由於賬面價值很低，巴菲特和芒格決定出價不超過2 500萬美元。他們談崩了，不過後來西伊又打電話回來接受了2 500萬美元的出價。芒格和巴菲特於1972年1月3日正式收購了喜詩糖果，付出的價格是賬面價值的3倍，這是他們以前從來沒有做過的事情。
「我當時在想，查理住在漢考克公園，沃倫則要回到奧馬哈。 」哈金斯說。他擔心自己如何與自己的新老闆交流。
巴菲特告訴哈金斯他知道喜詩最繁忙的銷售旺季即將來臨，因為聖誕節的銷售佔到了全年利潤的一大半。假期過後大家會再碰一次頭，討論下一步的策略。
「我們握了握手，那就是聖誕節前我開的最後一次會， 」哈金斯說，「我仍然不太理解沃倫，摸不著頭腦。 」自那以後，哈金斯對查理和沃倫有了更多認識。
「真正的合同簽訂日是1972年1月31日， 」哈金斯說。一個月內查理和沃倫就又到了他的辦公室。 「我坐在自己的桌子前，他們兩個在我面前。沃倫問問題，查理則插入很多意見。 」
儘管如此，哈金斯還是對於喜詩的新主人感覺不錯。「我有很強的預感，我們是世界上最幸運的人。沃倫讓我想起了自己非常欣賞的人———威廉·羅傑斯。顧家、值得信賴、非常聰明。就好像他會和我們一樣運作業務。查理也類似———我當時對查理有一點小戒心。查理總是『一、二、三、四』這樣命令人，不過後來我也習慣了，那就是他的風格。 」
不過哈金斯知道不要輕視查理。「要是你想把查理從一個立場中拉過來，那你就是在浪費時間。查理是那種會怒髮衝冠的人，在那種情況下你會忘記一切。 」
「雖然是藍籌印花收購了我們，但很顯然沃倫、查理和古瑞恩才是真正的主人， 」哈金斯說，「我問：『你們都走了之後，到底想要我怎麼和你們溝通呢？ 』沃倫說： 『你以前怎麼做就怎麼做。要是有危險、麻煩的徵兆就告訴我們，不過只是讓我們知道一下，你自己想辦法去解決。如果你能在西伊家族打下的基礎上做得更好，那就最好了。 』 」
接著巴菲特又補充了一點他對糖果本身的體會： 「你們的定價遠低於市場。 」
雖然哈金斯對交易的感受相當正面，但還是出現了一些問題。他立刻面臨的挑戰就是讓忠實客戶相信喜詩在新主人的管理下不會有任何改變。
首先， 1972年收購案在報紙上公告的時候，人們知道是藍籌印花買下了它。「要知道， 」哈金斯說，「人們對這家公司並沒有太多的尊敬。他們才經歷了一場反壟斷官司，看起來不怎麼樣，這也令我們很多忠實客戶們在品嚐糖果的時候覺得口感欠佳。 1972— 1973年，我花了很多時間和那些有疑慮的客戶打交道，他們對於西伊家族把公司賣給這樣一家會毀了喜詩的公司非常憤怒。一夜之間我們接到了很多投訴信，大家都說糖果的味道變了。 」
喜詩的長期顧客在店裡買東西的時候通常都是彬彬有禮的，這次他們幾乎恐慌了。人們聚集在當地的店舖裡表達自己的不滿，這些讓店員也相應地不安了起來。
哈金斯在公司內部郵件中寫道： 「在公司51年的歷史上這段時間看來是變化最深刻的時期。不過更多的事情沒有變。我們不會改變與員工或顧客之間親密的關係。我們希望在前進的道路上不會損失任何一種製造喜詩糖果的關鍵成分。 」哈金斯花了將近兩年的時間撫平了因公司出售而引起的騷動。
塵埃落定後，喜詩開始拓展在密蘇里、得克薩斯和科羅拉多的市場，甚至還遠赴香港。喜詩參加了1982年在田納西州舉行的世界博覽會，展覽大獲成功，以至於喜詩在當地開了一家分店。
然而， 20世紀80年代經濟衰退來襲，喜詩關閉了很多州外的分店。遠方的顧客只能通過產品目錄和電話來訂購商品。
與此同時，零售業僱員聯盟試圖組織起店裡的銷售員們罷工。喜詩一共成功瓦解了四次由零售業僱員聯盟組織的罷工行動，主要的手段就是支付比聯盟水準略高的工資。後來喜詩碰到的問題是負責運貨的卡車司機們的聯盟，不過通過勞工談判得以解除了合同，把工作轉交給一家私人卡車公司，那家公司重新僱傭了大多數喜詩的老司機。
有一度，喜詩被來自中西部的一家主要糖果製造商所攻擊。
「 1973年，拉塞爾·斯托弗糖果大舉開設他們自己的店舖。他們決定對喜詩展開一場攻堅戰，把我們趕出市場。 」哈金斯回憶說，「他們的店面看起來就和喜詩一模一樣，名叫斯托弗太太。他們抄襲我們的形象，想要攫取我們的市場。當然，我把情況告知了查理和沃倫。 」
芒格說： 「如果他們侵犯了我們的商標，我們可以告他們。 」
「接著，查理給了我很多指點，要尋找什麼樣的證據。 」哈金斯說。
哈金斯聘請了一位攝影師，派他去斯托弗店裡拍下所有和喜詩商業外觀相似的地方，諸如方格地板、格子窗以及掛在牆上的老照片。
「查理說：『我希望這件事由芒格和托爾斯事務所裡的一位合夥人來負責。她出生在加州，在加利福尼亞大學洛杉磯分校法學院教書。我會把這個任務交給她，希望你可以到我辦公室來一次和她見一見。 』她就是卡拉·安德森·希爾斯。我見到她就很喜歡。 30分鐘內我就知道她的性格和查理一樣。 」
那是一種什麼性格呢？「去把那個拿過來， 」哈金斯說，手指在空中指指點點，「事情很有趣。結果，查理告訴他們，如果繼續這樣做下去的話，我們打算採取哪些法律措施，把他們嚇得要命。他們放棄了，同意不再開設任何新的抄襲店，已有的也會在一段時間內整改。 」
喜詩的競爭優勢之一是它在自己的市場中是領導者。「有一些行業中，經營的本質就是有一家公司會獲得壓倒性的優勢， 」芒格說，「贏者全勝是大勢所趨。這種規模優勢非常厲害。舉個例子，傑克·韋爾奇執掌通用電氣的時候，他斷言： 『見鬼去吧！我們要麼就在自己所從事的每個領域中都數一數二，要麼就乾脆退出。 』這是非常強硬的立場，不過我認為要考慮最大化股東的利益，這樣做是完全正確的。 」
在那段時間裡，哈金斯開始認識到芒格是非常務實的人。「對於他像本·富蘭克林的形容非常恰當。雖然查理言行魯莽，可是有了這樣的人品，你還想多要求些什麼呢？ 」
哈金斯說他們花了好幾年時間才解決了侵權的問題，同時還有一些其他困難。由於理查德·尼克松執行的工資和售價控制，公司不得不換一種方式運行。
當早期的那些問題得到控制、喜詩的運作變得平穩起來後，芒格和哈金斯待在一起的時間少了起來。 「最後10年我們之間的見面和直接接觸的機會逐漸減少了。 」哈金斯說，「我懷念這樣的機會。現在我和沃倫定期談話，每隔10天左右我們通一次電話，然後他和查理交換意見。我不需要同時給他們兩個打電話。 」
20世紀90年代，喜詩開始了一次更為小心謹慎的擴張行動。這次他們沒有開新店，而是在機場和百貨商場裡開設專櫃。
20世紀末，喜詩在全美各地共有約250家黑白色調的店舖，其中三分之二在加利福尼亞。公司每年售出3 300萬磅糖果。其中75 000磅是通過公司網站售出的，他們也提供免費電話訂購服務。 1999年的銷售額是3.06億美元，稅前營業利潤達到了7 300萬美元。
雖然比不上年底的節日季，伯克希爾每年5月在奧馬哈舉辦的股東大會日對於喜詩來說是一個非常重要的日子。 「我們在1999年的股東大會上銷售額達到4萬美元， 」哈金斯說，「沃倫對此非常自豪。 」
「喜詩糖果， 」芒格開始追憶往事，「收購的時候高出賬面價值很多，不過還是有回報的。我們收購連鎖百貨店Hochschild Kohn的時候低於賬面和清算價值，卻完全沒有效果。這兩件事加起來幫助我們轉變了投資思路，開始接受為優質資產付出更高價格的觀念。 」
收購喜詩的時候，查理和沃倫還是撿便宜貨專業戶。不過隨著業務的增長，他們有了新的想法，轉變勢在必行。「你可以到別人涉足不多的領域裡去看看，那裡通常有很多機會。 」查理說。
藍籌印花能以那個價格買下喜詩純屬運氣。芒格將此歸功於阿爾·馬歇爾在最後關頭把他們推入了正確的軌道。
「要是他們還想再多要10萬美元的話，我們就不會買了， 」芒格說，「我們當時就是那麼愚蠢。 」
即便如此，「當我們收購成功後，除了喜詩，幾乎沒有人能成功銷售盒裝巧克力。我們想知道這是為什麼，這種成功是否會延續下去。 」巴菲特說。
當他們發現喜詩是一門出色的、不斷發展的生意後，芒格和巴菲特認識到，收購一筆優質業務讓它繼續運作下去要比買下一家價格很低卻在苦苦掙扎的公司，然後費時費力甚至費錢去拯救它要容易和愉快許多。
「要是我們沒有買下喜詩，我們也不會買可口可樂， 」巴菲特說，「感謝喜詩為我們賺到了120億美元。我們很幸運地買下了全盤業務，這件事教會了我們許多。我們曾經收購過風車業務，確切說是我自己，查理從來沒有涉足過風車業務。我還擁有過二流百貨商店、水泵公司和紡織廠… … 」他認為這些和風車業務一樣麻煩不斷。
芒格說他和巴菲特早就應該認識到收購優質資產的優勢。「我認為我們完全沒有必要像當時那麼傻。 」
喜詩的增長速度不快，卻穩定而可靠———最棒的是，它不需要額外投入資金。
「我們試了50種不同的方法把錢投入喜詩， 」巴菲特解釋，「要是我們知道有什麼方法可以對喜詩額外注資，然後得到現有業務回報的四分之一的話，我們會毫不猶豫地這麼做。我們太愛這家公司了。想了無數個主意，但還是不知道該怎麼把這筆錢放進去。 」
芒格補充說： 「順便提一句，我們真的不應該抱怨這件事，因為我們已經選擇了一堆每年都要虧掉很多錢的公司。 」
芒格告訴伯克希爾的股東們，在美國有相當數量的公司需要投入大量資金，但擴張情況並不理想。要試圖擴張就好比是把錢扔進老鼠洞，有去無回。這樣的公司通常不會引起大多數公司的收購意願，但伯克希爾卻會非常歡迎，因為這樣他和巴菲特就能把資金拿出來投資到其他利潤更高的地方去了。
巧的是，這也是伯克希爾從來不分紅的原因。伯克希爾堅持持有現金，因為巴菲特堅信保留賺到的現金進行二次投資能為股東們創造更高的市場價值。
對於喜詩而言，芒格說：「我們學到了你思考和行事的方式必須經得起時間的考驗。那些經驗讓我們在其他地方的收購更為明智，做出了更好的決定。所以說我們通過和喜詩的合作得到了許多。 」
雖然喜詩在伯克希爾皇冠上佔據榮耀的地位，但它現在的業務量只佔伯克希爾非常小的一部分。即使喜詩現在市值有10億美元，它在伯克希爾的市場資本總額中卻不到2%。