如果說高端定位、航空運件，都可成為快遞業打擊競爭對手的釜底抽薪之策，是有心、用心的快遞公司可以「拿來主義」的，那麼企業的立足之本——模式，就可看成是優秀與卓越之間的決定性「分水嶺」了。
王衛在定位和空運上的發力，促使順豐先人一步，逐漸攀升至業界高位，但謹守方法而沒有制勝之根，就很容易被人超越。幸而，順豐不是無根的企業，它的制勝之道，很大程度源自模式的準確。
如今的快遞業態分直營和加盟兩種模式。
直營，即是全國設有統一客服電話，客戶遇到任何問題，一通電話很快會得到解決，且設有呼叫中心，客戶投訴、查詢信手拈來。此外，無論哪裡的分公司、營業廳，乃至車輛等，都具有統一性——統一的企業標識、工服等。
加盟，顧名思義，一個總部，若干利益關係構成的分部，無全國統一客服電話及呼叫中心，服務質量參差不齊。如此模式，緣何還有人做？很簡單，不必專業化管理、投資少、成本低。
最初，順豐也不是定位直營模式的。從「放權」到「收權」，王衛也是通過一次冒險的收權變革運動，才最終確立了順豐的直營模式。
順豐創立初期，其業務主要來源於深港件的自然延伸，網點佈局並無規劃可言，哪裡有市場，哪裡就會有順豐，每建立一個網點，就註冊一家公司，這完全是一種被利益牽著走的被動模式。
2002年以前，順豐一直都沒有成立自己的總部，只有分佈各地的分公司，這種方式類似於其他快遞公司的加盟模式。分佈於各地的順豐公司都歸當地的加盟商所有，分公司負責人每年只需向順豐上繳一定的利潤即可，其餘都可裝進自己的荷包。
這種鬆散的模式，維繫了順豐很長時間的發展，直到王衛發覺這不是長久之計，並確立了「高端定位」的形象後，順豐才發生了本質性變化。
順豐所定位的客戶，是對價格不敏感、重視速度和服務的中端用戶，而先期的鬆散模式帶來的結果是：加盟商為了追求利益最大化，往往代理多家快遞公司，對順豐公司制定的統一的速度和服務承諾難以保證，長此以往，即會嚴重損害順豐一直辛苦塑造的品牌形象。
而且受損的還遠不止順豐品牌。
早期，順豐的加盟模式使得大量客戶資源都控制在加盟商手裡，這些加盟商並不局限於對一個東家的「忠誠」，一旦時機成熟，各地「諸侯」隨時都可能揭竿而起，自立門戶，反過來與順豐分庭抗禮。這種局面已可預見，王衛知道自己絕不能坐以待斃。
王衛是個從不在意外界評價的人，這讓他在行收權之舉上更顯雷厲風行，絕不拖泥帶水。其實他不是個不講情面的人，可幾次三番與加盟商產生激烈矛盾紛爭後，他也看出有些事情早做晚做都一樣，且越早越好。加盟商們得過且過的表現，最終促使王衛下定了決心，摒棄加盟，實行直營。
自1999年到2002年，王衛發動了順豐歷史上最大的一次革命——收權運動。
這一刻，王衛守住底線，毫不留情，強硬地將所有加盟商「一刀切」，想留下的，產權一律收回，不想留下的，便捲起鋪蓋，收拾行囊拿錢走人！
王衛強硬之心人人可見，可大家未必都甘心受制於他。在這個過程中，王衛所受阻力巨大，甚至差點付出生命的代價。
在汕頭分公司，王衛的收權運動遭到強烈的抵制，為了全體一盤棋，他乾脆暫停順豐在汕頭的所有業務，這便激怒了汕頭加盟商，雙方談判未妥，汕頭加盟商帶人開著車在高速路上狂追他幾十公里……可他依然故我，整頓不好決不罷休！
路都是人走的，苦都是人吃的，王衛用了3年的時間整頓清理，終於在2002年收到成效了。這一年，順豐在廣東順德成立了自己的總部。
這場持續3年的「收權之戰」，讓順豐成功地削弱了「地方諸侯」的權力，模式也由加盟制轉型成直營制，順豐與分公司的產權明晰，架構合理。經過改革，王衛將順豐的所有資產都牢牢地掌握在自己手中，擁有絕對的話語權。至此，順豐真正地變成了王衛一個人的企業，變成了一家未來前景無限的企業。
從2002年開始，完成收權運動後的順豐正式向華東拓展，通過對直營模式的成功複製，進而一路向北，華北、東北……王衛逐漸鋪開了一張面向全國的立體大網。
直營是模式，維護模式的始終靠人。在拓展全國快遞業務的過程中，王衛打造出的「順豐直營大軍」不禁令人側目，他們既是順豐攻城拔寨的王牌，也成為順豐高速發展的基石。
順豐擁有27萬直營大軍，他們一步步托舉出了順豐的輝煌。
王衛是從一線走出來的企業領導者，故而深知底層員工渴望賺錢，順豐的業務量大、效益高，王衛便在員工福利待遇上下足本錢。人人都知道，企業怎麼對待員工，員工就怎麼回報企業，多去安撫，多去鼓勵，多發工錢，這樣的現實屢試不爽。因此，王衛做出了業界，乃至企業界領導者總說不做的事兒——為員工制定高工資標準。
順豐員工的高工資，在同行業內是出了名的。當時，一般公司的快遞員月薪只有一千多元，而在順豐，兩三千元是家常便飯，月薪過萬者也大有人在，至於順豐管理層的薪酬，也至少比同行公司高出一倍。因此，單從薪資這一物質性方面來看，經過收權運動後留下來的順豐員工，對王衛的忠誠度頗高，少有流失。
至於當年離開順豐的分公司負責人，他們在短期內的確憑借自己的客戶資源自立了門戶，可也鮮成大氣，不論是在快遞速度、快遞服務，還是在給予員工的薪酬方面，都難以與順豐匹敵。基於這種顯而易見的現實，順豐當年流失掉的客戶又紛紛調轉船頭，再找順豐承件。如此，縱然經歷了看似元氣大傷的收權運動，順豐仍底氣十足！
由於王衛在運營模式上做到了端本正源，在他人眼中，順豐也有了不一樣的色度，每提及此，必是一番溢美之詞。在收權運動之後，順豐成為真正採取直營模式的快遞公司，資金投入較多，管理成本上升，然而這些卻都不會成為順豐運營效率和服務質量下滑的障礙，甚至「不下反上」。
順豐的直營模式，使得所有收件員都牢牢依附於順豐總部，他們的唯一東家就是順豐。當然，這個東家給予了他們生活所需及事業走向，是值得托付的。如此一來，順豐總部等於控制了市場基層主力軍與客服，這就等同於將所有貨物的流向牢攥在手，於是，保證客戶資源及客戶忠誠度便是不言而喻的了。
王衛在做「挾帶人」時，考慮的只是獲益，後來逐步有了專業化想法，才一步步「棄暗投明」。順豐選擇直營，付出巨大，可後期的收效又豈是早期寥若晨星的投資可能比擬的？如此，今日呈現在我們眼中的順豐，獨具一格。