加盟與直營之爭，其實由來已久。至今，以順豐為代表的直營派別和以「四通一達」(申通、圓通、匯通、中通、韻達)為代表的加盟派的競技難分伯仲。
對「四通一達」來說，加盟制是難逢之機，沒了加盟，就沒有他們今天的生存發展。
從一個大的市場方面講，淘寶時代的到來，將「四通一達」捧上了一個高位，正是加盟制的出現，讓他們在電商快遞業方面取得的成功趕超了順豐，使其當真在與順豐的競爭之戰中露了一回臉。
與直營相比，加盟制有利於市場的迅速鋪開，這也是王衛最初站在加盟一列的因素之一。在加盟模式中，只要繳納一定的加盟費，無論良莠，誰都可以加盟，其餘均按每單價格收費，比如每單3元。
於是，對眾多淘寶賣家而言，這無疑是另一個賺錢的途徑。原本賣家要為每單付出5元快遞費，但若加盟了「四通一達」，就可以每單「憑空」多賺錢2元的快遞差價，何樂而不為呢？
就這樣，幾年之內，有超過5萬個淘寶賣家開始成為「四通一達」的加盟網點，「四通一達」在淘寶賣家的助推下，迅速成長為電商快遞行業的「巨無霸」，全線飄紅。
然而，在淘寶時代，表面看似風光無限的「四通一達」，其實危機四伏。電子商務的大爆發，不僅給「四通一達」帶來無限商機，也給他們帶來了諸多挑戰。
電商配送的基本要求，是要做到速度和服務的統一化，這一點對「四通一達」的加盟商似有難度，這些加盟商並非精挑細選、層層選拔而來，因而魚龍混雜，發貨速度難以保證，服務品質更難統一，於是有關「四通一達」暴力分揀的事件層出不窮，每年關於電商快遞業的投訴居高不下，這讓「四通一達」焦頭爛額。
有一些商家考慮到客戶體驗，為了打造更貼心的服務，便希望快遞企業實行代收貨款制度。如果把這一事件平移至順豐身上，且不說適合與否，只要王衛想幹，則一定幹得十分出色。可是，這對於加盟商實行鬆散管理的「四通一達」而言，簡直是塊燙手山芋了，他們是無論如何也不敢碰的。
當快遞業的發展日益蓬勃之時，「暴力分揀」和「爆倉事件」即頻頻見諸於各大媒體，使一些快遞企業開始反思阻礙企業進一步發展壯大的加盟制。加盟制門檻低，監管不嚴，上手快，賺錢迅速，可這些都是表象，深挖內核，會發覺其中生了「蛀蟲」。只是，「蛀蟲」生命力旺盛，一般的打蟲藥根本起不到效果。
怎麼辦？實行加盟制度的快遞企業開始把目光投向順豐——它是怎麼做到的呢？
順豐的直營，先期耗費資本巨大，沒有一個長遠規劃的路子，走直營「死得更快」。有些快遞企業，比如宅急送、申通、韻達、佳吉、圓通等，在順豐的直營模式取得成功之後，都加以效仿，結果均未取得成功，在遭遇加盟商強烈抵制後又重回舊位。顯然，他們都沒有王衛的「狠心」！
在加盟和直營之間，其實每家快遞公司都有著統一的意見：加盟制是快遞企業由弱到強的必經之路，而直營制是快遞行業的終極之路。
結果都知道，過程難堅持。很多快遞企業並非不願轉型，而是力不從心，因為直營制必須投入大量的人力、巨額的硬件設施，這對於很多年收入只有幾億元的快遞同行，是一個高不可攀的門檻。
況且，直營模式也不是完美無缺的，也有自己的局限性。
直營網點投入成本高，順豐根本無法像「四通一達」那樣大網一撒，坐待收網。在一些經濟狀況稍微落後的地區，順豐想鋪設網點，開展業務，是難比登天的。也基於這個因素，這些邊緣地區總是「四通一達」的盤中餐。
同時，順豐難以在電商業務迅猛發展的大形勢下分得一杯羹，原因有二：第一，網絡佈局疏漏，密集度不足；第二，配送成本過高。如此，順豐只能避開電商市場，在適合自己的天地大展拳腳。據悉，順豐在蓬勃發展的電商市場中，僅有15%的市場份額，少之又少。如此看來，當電商洶湧而來後，到底加盟與直營孰優孰劣，也未見得一定要分出一二了，但兩者間的競爭卻始終存在。
更撲朔迷離的是，以騰訊、淘寶、京東為首的各路電商，似乎為完善市場鏈條，或打造「一站式」購物，紛紛組建起自己的物流隊伍，這無疑使得本就硝煙瀰漫的電商業快遞市場更是四起狼煙。
騰訊攜手京東，依托於京東強大的物流隊伍，配送自己旗下的易迅網、拍拍和未來微信等自有電商網站的商品；淘寶攜手馬雲組建的菜鳥物流，一樣打造起自有的物流團隊。「得物流者得天下」，彷彿成為行業金科，電商大佬們迅速盤活資源，搭建自己的物流標配。
時至今日，有些微名的電商網站均在物流配送領域騰挪轉移，蘇寧易購、當當網、唯品會……他們或將實體店搖身一變成為快遞點和取貨點，或整合第三方物流資源，或組建自己的配送隊伍，此時的電商市場，呈現出百家齊鳴之態。
對於電商巨頭們的圍追堵截，快遞企業的危機意識日甚。實現直營，牢牢地攥住基層快遞人員，或許是保證快遞速度和服務水準的唯一救命稻草，轉型雖有風險，不轉型則會有危險，這對他們來說，是一道不得不挨的「殤」。
而此時的順豐，正在醞釀更大的計劃。
王衛的心思好像不在怎麼突出重圍上，而在於如何突破局限。以年限為準，我們不妨籠統地觀其大體脈絡，也就能看出王衛到底要幹什麼了。
2004年，順豐把「發展民族速遞業」作為自己的口號，似乎從沒把「四通一達」作為自己的競爭對手，而是期望與國際快遞巨頭一決高下，爭當民族快遞業的代言人；
2006年，順豐華北總部進駐北京空港物流園，與此同時，華北分公司各地的配送中心也都開始搬家；
2008年，IBM公司進駐順豐，為其下一步的管理架構調整出謀劃策，是時，順豐為一線送件員配置了5000台最先進的手持終端；
2009年，順豐組建了自己的航空公司，把自己的業務從地面發展到了天空；
2013年，一直對外來資本敬而遠之的順豐，融資80億，預謀進軍電商行業；
……
看來，王衛並不打算競爭現在，而是想著如何博弈未來。而順豐的未來會怎麼樣？也只有未來能給出答案。