堅定信念，就能成就一番事業。有一類天才，他們也許永遠都不知道自己是什麼，但是他們能抓住機會。
——約翰・紐曼
1923年，當歐內斯特・伍德拉夫充滿激情的兒子羅伯特在33歲時成為可口可樂掌門人的時候，大多數人都認為這是脾氣暴躁的老銀行家在遺囑裡做出的任命。事實上，羅伯特・伍德拉夫，這個當時最年輕的公司總裁，最初進公司時父親是持反對意見的。羅伯特・伍德拉夫的官方傳記中寫道，他對父親是「叛逆、尊重、挑釁、熱愛、忍耐和欽佩」的。按照小伍德拉夫的說法，他的「獨裁」父親從來沒有認同過他做的任何事情，「他對我比對他的其他兒子要嚴格得多」。
羅伯特・伍德拉夫生於1889年12月6日。如果說他是含著金鑰匙出生的富家公子，那他的父親很快就沒收了他的金鑰匙，並將其熔化成了金條。作為三個兒子中最大的一個，羅伯特從來沒有得到過零用錢，他被期望按照父親的斯巴達人方式來生活。雖然他在亞特蘭大英曼公園裡的一幢引人注目的大房子裡長大，並且有很多僕人服侍，但是在很多方面，他仍然是個可憐的有錢男孩兒。家庭的氣氛是嚴肅而苛刻的，他的行動受到了很多方面的約束。三個孩子從來不允許在房間裡打鬧，也不許在大廳裡追逐嬉戲。羅伯特・伍德拉夫童年時的照片，甚至是兩歲半的照片，就已經顯現出一種早熟的鎮靜，儼然一副成人的面孔——沉思、嚴肅、精明、自信，還有深深的憂鬱。他凹陷的眼睛似乎在打量著這個無情的世界，但沒有表現出絲毫的恐懼。他密切注視著這個世界。
作為阿薩・坎德勒主日學校的一名學生，小伍德拉夫接受了坎德勒禮拜的方式和父親清教徒的影響。雖然沒有公開反叛，但是在與同學們一起嘲笑可口可樂這個商業巨頭的時候，小伍德拉夫顯得非常高興。欺騙坎德勒和父親一定是件非常開心的事情。歐內斯特・伍德拉夫一周給他的兒子50美分，用來餵養上學騎的小馬。這個聰明的孩子與學校旁邊可口可樂工廠後面的馬伕成了好朋友，他每天把小馬牽到馬伕那裡吃坎德勒的燕麥，這樣就把錢省下來了。
他一直不是個好學生。13歲的時候，他參加了喬納森夫人開辦的暑期學校，喬納森夫人很喜歡這個笨拙但認真的男孩。在她的鼓勵下，他迅速成長。喬納森夫人寫道：「我非常高興地看到你在暑期學校中所做的努力。如果你繼續努力，總有一天你會成為一個讓父母驕傲的男子漢。」伍德拉夫非常珍惜這段評語，並將其當作紀念品保存了下來。後來他成為可口可樂總裁的時候，每月都給喬納森夫人寄去一筆養老金，並解釋說：「您有很多學生，他們的都比羅伯特・伍德拉夫優秀，但我只有一個喬納森夫人。」
伍德拉夫對這位好心婦人的回報可能與他對母親的熱愛有關。據說，他的母親艾米麗・伍德拉夫是一個虔誠而善良的婦女。她溫柔並且善解人意，同時鼓勵孩子們熱愛音樂和詩歌。在羅伯特・伍德拉夫的一生中，他繼承了父親粗暴的性格，也展現了自己獨有的感性的一面。除了他眾多的運動和賭博夥伴之外，他一直都在尋找有教養的女人。
儘管伍德拉夫在暑期學校中很努力，但是他還是很快就因為成績不及格而被男子高中開除。後來，他進入佐治亞州軍事學院（GMA）學習，在那裡，他仍然是一個成績很一般的學生，但是他很快發現自己很適合做領導者。因為伍德拉夫戴了難看的牙套，所以他不能參加運動會。他負責管理GMA的一切事務，包括足球隊、學院刊物和劇團等，他身上與生俱來的魅力在當推銷員時得到了極好的運用。當然，當歐內斯特・伍德拉夫的兒子也沒有什麼壞處。為了幫學校籌集資金，他直接向父親銀行業的密友尋求幫助。小伍德拉夫非常巧妙的勸說，加上他的姓氏，成功挽救了學校，使其遠離破產的威脅。由於亞特蘭大國家銀行的副總裁詹姆斯・弗洛伊德先生準備取消GMA的抵押貸款，年輕而傲慢的小伍德拉夫拜訪了他。瘦高、年僅16歲的小伍德拉夫用威脅的眼神凝視著這位銀行高官，講述學校的問題時顯得「從容不迫」。當弗洛伊德知道這個闖入者僅僅是GMA的一名學生時，他準備把他驅趕出去。小伍德拉夫說出了自己的姓名，同時暗示弗洛伊德，信託公司的職員湯姆・格倫願意在GMA票據上背書。這時候的弗洛伊德突然變得非常合作，學校終於得救了。
從GMA退出來後，羅伯特・伍德拉夫遵從父親的意願去上大學。1908年秋天，他啟程前往埃默裡大學學習。在那裡，他常常逃課，出手闊綽，同時還常常寫信回家抱怨很多事情，比如他沒有足夠的現金，宿舍的天花板漏水，最倒霉的是他還感冒了，等等。他出錢請同學幫他做數學作業，這種情況在他以後的人生中屢見不鮮。羅伯特・伍德拉夫有一句名言：「如果你能讓某人把某件事情做得比你自己親自做還要好，那麼讓別人去做是最好的。」這句名言被人們廣泛地引用。在學期末，當歐內斯特・伍德拉夫收到一封措辭犀利的信時，他不得不承認自己失敗了。這封信是埃默裡學院的院長詹姆斯・狄克寫的，信中寫道：「我認為，他下個學期不用再回來上課了。他從來沒有學會管理自己，同時還頻繁曠課。他不可能成為一個好學生。」伍德拉夫的父親十分氣憤，堅持讓他去打工掙錢，以償還自己浪費了的學費和生活費。
早期跌宕起伏的職業生涯
羅伯特・伍德拉夫對他的成年生活抱有兩個幻想——要麼成為百萬富翁，要麼成為德國王儲威廉那樣的人。1909年2月，他只是通用管道鑄造公司一名普通的翻砂工，此時，這兩個目標對於這位19歲的青年來說還遙不可及。但是，他最終實現了自己的目標。伍德拉夫當了一個星期的翻砂工之後就做了機械師學徒，學習操作車床和其他機器。一年之後，他被公司莫名其妙地解雇了，但立刻又被通用管道鑄造公司的母公司——通用滅火器公司僱用，成為助理存貨保管員，隨後成為一名出色的銷售員。但是，歷史的悲劇重演，他又一次被莫名其妙地解雇了。
羅伯特・伍德拉夫幹了一份又一份體力工作之後，他父親終於為他提供了一份較為優雅的工作：亞特蘭大冰煤公司的採購代理。當時，他正打算與內爾・霍奇森結婚。內爾・霍奇森出生於一個典型的雅典人家庭，因此，他需要一份穩定的工作。儘管伍德拉夫工作經驗比較豐富，但是這次他太過自負了。他居然購買了白色卡車來替代馬匹和馬車運送冰和煤炭，這件事情讓歐內斯特・伍德拉夫十分震驚。購買如此多的卡車是件極其浪費的事情。當歐內斯特・伍德拉夫聽說這些的時候，神經幾近崩潰，並立即否決了已經許諾的提薪計劃。
羅伯特・伍德拉夫通過他的頂頭上司發現，是他父親在背後決定不給他加薪的。於是，他開始懷疑並最終確認，自己之前幾次被解雇都與父親有關。歐內斯特・伍德拉夫的初衷是，給兒子一些挫折和打擊，讓他懂得生活不會因為他是富人的後代而變得容易。這個惱羞成怒的兒子立刻辭職了，並且發誓永遠不再和他的父親做生意——但是，他後來卻食言了。
之後，伍德拉夫進入諾裡亞斯射擊俱樂部工作。這個俱樂部位於西南部的佐治亞州，美國有錢的經理們都會到那裡打獵、喝酒、玩牌並處理一些重要事務。他意識到，俱樂部的會員資格能使他接觸到那些「非常重要且有權有勢的人」。許多年以後，他奉勸他的外甥：「與身居高位的人做朋友和與普通老百姓做朋友是一樣容易的。我的意思是說，不要只與有錢人做朋友。人如其事，事如其人。」伍德拉夫身邊都是著名的商界人士、作家、政治人物、演藝人員和運動員，但是他一生都篤信這個信條。
諾裡亞斯俱樂部的會員沃爾特・懷特對伍德拉夫的談判方式以及在俱樂部裡的行為表現印象極為深刻。沃爾特・懷特為這個年輕人提供了一份工作，成為懷特汽車公司東南片區的銷售員。幾乎在一夜之間，作為一名卡車銷售員的伍德拉夫就引起了一時轟動。與許多銷售員不一樣，伍德拉夫非常直率、真誠、放鬆，並且充滿了信心和恆心。他晉陞得非常快，不久就當上了東南片區的銷售經理。在一戰期間，他離開懷特汽車公司，到美國軍械部服役。他開發了一種部隊運輸車，這給懷特汽車公司帶來了相當可觀的收入。戰爭結束之後，他又重返了公司。歐內斯特・伍德拉夫勸告他的兒子，在銷售卡車時候要避免「可怕的錯誤」。後來，他終於意識到，自己的兒子是非常優秀的銷售員，於是便邀請羅伯特加入佐治亞州信託公司董事會。羅伯特參與了1919年辛迪加財團收購可口可樂公司的計劃。他以5美元一股的價格購買了相當數量的內部股份，並且說服與他一同打獵的密友泰・科布購買可口可樂公司的股份，為科布的財富奠定了基礎。
作為懷特汽車公司的副總裁，伍德拉夫大獲成功。他的年薪是75000美元，並且還有佣金收入。同時，他也過著十分奢侈的生活。他借用了大量的資金，以支撐自己奢侈的生活需要和更多元化的投資，這令父親十分反感。1921年大蕭條期間，他好不容易才付清了他的那些賬單，並且眼睜睜地看著可口可樂公司的股票價格一落千丈，這讓他十分沮喪。儘管到1922年末，可口可樂公司的股價走勢已經逆轉，銷量也在提高，但軟飲料的前景仍然不可預知。可口可樂公司董事會對他們的掌舵人霍華德・坎德勒非常不滿意。他缺乏幹勁和領導能力，並且要為損失慘重的白糖採購事件負責任。此時，當務之急就是為公司引進一名有闖勁的總裁，羅伯特・伍德拉夫自然成為最合適的人選。起初，歐內斯特・伍德拉夫十分勉強。但最終，他不得不承認羅伯特是一個天才的推銷員，因此任命他為可口可樂公司的總裁，年薪36,000美元。
這位年輕的執行官並不願意離開懷特汽車公司，因為年薪減少了39,000美元。而且沃爾特・蒂格爾誠懇地邀請他擔任美國標準石油公司的總裁，年薪25萬美元，這使他更難做出決定。伍德拉夫十分討厭紐約，卻非常願意回到亞特蘭大。同時，他也看到了可口可樂公司的巨大潛力，其產品的銷量在國內外都將有大幅度的提高。最終，他持有的3500股可口可樂公司股票激勵了他。後來，他說道：「接受這個工作的唯一原因就是想挽回投資的損失。我考慮，如果不能將股票恢復到我買進時候的價格，我就要割肉，然後回去繼續賣汽車。」
伍德拉夫提出了一個條件：他擔任總裁的報酬是，基本工資加上銷售額年增長率的5%。父親拒絕了他的提議。最終，羅伯特・伍德拉夫接受了這份工作，但是有一個附帶條件，那就是他必須擁有自由支配權。這非常清楚地表明，他不必再忍受父親的反對意見了。懷揣標準石油公司的任命以及對懷特汽車公司的允諾，伍德拉夫擔任了可口可樂公司的總裁。在超過60年裡，這位具有超凡魅力的領導者引領這家軟飲料公司走向成功，使可口可樂成為全世界最出名的產品。
老闆其人
即使對於他最親密的同事來說，羅伯特・伍德拉夫都是個令人費解的人。他身高1.83米，但是居高臨下的行為舉止使他顯得還要更高一些。他經常叼著雪茄，默默地評價他剛剛走進的房間。他的一位熟人回憶說：「你知道，當老闆進來的時候，即使你背對著他，你也能感覺到他進來了。他有一種難以形容的出場方式，那是一種吸引力。」在那些年間，為了贏得他的歡心，可口可樂人不惜做任何事情，他們表現出對他狂熱的忠誠。然而，從表面上看，伍德拉夫是一個令人無法理解的、無趣的人。他不喜歡讀書。他的幾個密友曾賭咒發誓，伍德拉夫一生都沒有看完過一本書。同時，他還拒絕閱讀超過一頁的信件。他都是閱讀助手提煉的內容摘要。他不會欣賞文藝作品、歷史和藝術。有一次，到羅馬的聖彼得大街僅僅塞車了幾分鐘，他就十分不耐煩地命令司機往回走。他的秘書大聲說：「伍德拉夫先生，我們只有5分鐘的路就到了！」伍德拉夫卻呵斥道：「這已經夠遠的了。」
儘管伍德拉夫不善於演講，儘管他盡力避免成為引人注目的中心，但是他說的很多話都被可口可樂人廣泛引用，在公司裡，他的語錄的普及程度甚至超過了《聖經》。伍德拉夫的語言簡潔、明瞭。例如，他有一句格言：「每一個參與可口可樂業務的人都應該賺錢。」其他的那些都是老套的歸納，例如：「如果一個人不介意他的信譽，那麼這個人做什麼或者去哪裡都無所謂。」
哈里森・瓊斯的人緣很好。當他在公司餐廳裡與普通員工一起有說有笑的時候，伍德拉夫卻從他的私人電梯直接走進辦公室，在私人飯廳裡與特別挑選出來的人一起用餐。在公司總部，伍德拉夫像熊一樣徘徊潛行在走廊裡，大口吸著雪茄，匆匆穿行於眾人之中。他似乎察覺不到其他人的存在。當有些人魯莽地對他說：「早上好，伍德拉夫先生。」他通常會咆哮著說：「有什麼好的！」然而，這位老闆可以突然變得友好而迷人，挽著欣喜若狂的員工親切交談。
伍德拉夫非常恐懼獨處，幾乎到了病態的地步，他必須確定自己周圍總是圍滿了人。在通常情況下，下午5點，他會給員工或熟人打電話：「今晚來吃晚飯。」不管他們事先各自有什麼安排，都必須服從伍德拉夫的召喚。同樣，如果這個老闆失眠了，他就會叫醒某些人來陪他。這些迷迷糊糊的朋友們鬧不明白，為什麼自己會被叫去那裡，因為伍德拉夫一般是什麼都不說。他喜歡默默地靜坐，睡意襲來便叫陪伴的人離開。公司的一位員工回憶道：「與伍德拉夫先生太接近是十分危險的，這就像飛蛾撲火。」
在某些方面，伍德拉夫與阿薩・坎德勒很類似。他精神緊張並且躁動不安，同時還頻繁地搬家。他曾經邀請一群朋友到佛羅里達州的一個旅遊勝地度假放鬆一周。但是兩天後，他卻突然宣佈他要走，當然其他的人都得繼續留在那裡，好好放鬆一下。他此行的任務已經完成，所以他不得不走了。「這個世界是屬於不滿者的」是他的座右銘之一，這與阿薩・坎德勒別無二致，他們都受到了霍桑的影響。似乎真的只有在愛查維，伍德拉夫才會像在家裡一樣安適自在。愛查維是他1929年在佐治亞州的西南部購買的一個農場，有3萬英畝，在那裡，他複製了一個規模宏偉的諾利亞斯射擊俱樂部。除了在愛查，他還會頻繁從亞特蘭大搬遷到他紐約的屋頂公寓，稍後，再搬遷到懷俄明州的農場。
坎德勒和伍德拉夫最喜歡的詩是拉迪亞德・吉卜林的《如果》，儘管伍德拉夫通過詩的訓諭設法生活得比坎德勒好。這些年來，伍德拉夫確實真正在堅守自己的意念，然而其他人卻沒有。儘管伍德拉夫懂得計時獎金的價值，但是他仍然像坎德勒一樣，從來沒有支付過過高的薪水。最後，兩個男人都證明了他們對可口可樂的摯愛，而且愛到幾乎盲目崇拜的程度。即使到了晚年，這位百萬富翁仍會蹲在鄉村加氣站的售票機旁邊，清點可口可樂瓶蓋的數量，以此瞭解可口可樂的銷售情況。
眾所周知，伍德拉夫作為一個常在野外活動的人，其射擊和騎馬技術堪稱精湛，但打高爾夫的技術卻非常一般，這被他的朋友拉爾夫・麥吉爾戲稱為他「苦難的根源」。儘管如此，伍德拉夫卻從來不曾輸過，甚至在高爾夫球場也是如此。他會給自己設置一個足夠高的障礙，以至於他甚至能夠擊敗他的朋友小博比・瓊斯。他常常抓瓊斯做他的搭檔，瓊斯擁有遍及美國、南美和蘇格蘭的可口可樂瓶裝設備。同樣，伍德拉夫在紙牌遊戲中也從沒有輸過。如果有必要的話，他會一直玩到凌晨。曾經有一次，他堅持讓公司的飛機在機場上空盤旋，等他打贏了拉米牌再走。
羅伯特・伍德拉夫十分重視控制，對自己也不例外。一個熟人稱讚他具有「生氣但不外露的能力」。這位老闆對待他的敵人非常平和，但是行動卻非常有效。事實上，不論在任何情況下，他都是傲慢地下達命令。他的盛氣凌人是與生俱來的。他很少出席正式的社交聚會。他說：「我從不參加聚會。」他早年就意識到，真正掌握權力的人往往都站在幕後，因此，在潛移默化的影響下，他成了這方面的大師，行使著外柔內剛的權力。
然而，伍德拉夫並不是在真空中行使權力。作為一個絕好的聽眾，他不斷地質疑自己並且徵詢他人的意見。在通常情況下，雖然他已經策劃好了一個活動，但是無論如何他都會徵求別人的意見——為了檢驗自己是否正確，同時也讓每個人都感覺自己是活動的一部分。上至高層管理人員，下至傭人，都是他的顧問。在這個問題上，曾經有一位副總統問伍德拉夫的司機，老闆是否為一個重要的事情詢問過他的意見，這個司機說：「沒有，但是他會的，閣下。」
20世紀的變革
雖然羅伯特・伍德拉夫常常為「拯救」公司而貸款，但是實際上，他接手了一個管理良好的企業，可口可樂公司已經度過了最困難的時期，目前正處於恢復之際。1922年，公司年報驕傲地寫道，由於白糖損失導致的840萬美元巨額貸款已經在兩年內全部清償。哈里森・瓊斯已經有效地恢復了士氣，並且將全國劃分為幾個更高效的銷售區域。阿爾奇・李和比爾・達西已經開始提煉可口可樂的廣告。銷售額迅速擴大。通貨膨脹和白糖價格較為適中，這保證了價格為5美分的飲料時代的到來。
更重要的是，伍德拉夫繼承了可口可樂公司的企業文化，可口可樂飲料已經帶上了神秘的色彩。不論坎德勒或者伍德拉夫如何塑造可口可樂的未來，公司員工對其產品本身的信仰可謂根深蒂固。軟飲料歷史潮流的真正領導者是可口可樂本身。伍德拉夫的天才在於，他認識到了這一根本原則並且致力於建設它，同時抵制多樣化的趨勢。正如霍姆斯法官所說，可口可樂是來自唯一源頭的唯一東西。同時，伍德拉夫強烈地堅持其唯一的產品保持6盎司重這一標準，直至十幾年後才被迫改變。
在某些方面，可口可樂公司代表了20世紀的主要企業。20世紀是職業經理人、公共關係專家、市場研究者、心理學家和廣告人的時代。可口可樂公司曾是個家族企業，由阿薩・坎德勒和他的親戚以傑出但不專業的方式運作，現在卻由一位完美的經理人——伍德拉夫——以軍事化的高精準來管理。他在公司運作的每一個方面都制定了標準化手冊。
羅伯特・伍德拉夫懂得如何利用公司的組織結構來使其利潤、私密性和控制能力最大化，同時使稅金和政府監管最小化。在這一點上，他遠勝他的父親。早在1923年，當伍德拉夫第一次當選為公司總裁的時候，他就致力於創建可口可樂國際公司。儘管冠以「國際」兩字，但是這家控股公司對於國外的銷售額完全無能為力；它只是簡單地取代了尷尬的三人表決權而已。這家公司的目的是一致的——使伍德拉夫和他的朋友仍然享有對公司的控制權。雖然紐約證券交易所最初阻礙國際公司這支新股上市，拒絕接受不從事實際業務的控股公司，但可口可樂公司的普通股（超過251,000股）仍以1︰1的比例兌換為了國際公司的股票。
人們普遍認為，20世紀20年代的環境成就了伍德拉夫。一戰後短暫的衰退之後，隨著經濟的復甦，美國進入了大膽、自信的爵士樂時代，可口可樂隨著這個充滿生機的時代而絲絲作響。熱衷於揭發醜聞的激進時代已經從根本上結束了，但可口可樂公司長期以來孜孜以求的形象定位卻出現了爭議——它究竟是一種健康的家庭飲料，還是酒精飲料的溫和替代品？那些繼續攻擊軟飲料的人，現在看來都是跟不上時代的落伍者。
湯姆・沃森1921年最後一次擔任參議員，1922年去世。湯姆・沃森曾在參議院痛斥可口可樂。他恐嚇道：「上癮的人每天喝掉14～20瓶可口可樂，這不是一個正常的現象。佐治亞州最好的醫生告訴我，長期飲用可口可樂會損害大腦和消化功能，並且影響人的精神狀況和婦女的生育能力。」但是沒有人在意他所說的一切，正如人們毫不在意八十多歲的哈維・威利做出的瘋狂預言一般。雖然南方人繼續露骨地稱他們的「興奮劑」為石灰、櫻桃或者氨水，但是這些僅僅是些暱稱。可口可樂仍然保持著一種特殊的神秘感，它不但不會降低它的銷量，反而會促進銷售狀況的改善。
到1929年，基督教婦女禁酒聯合會發動旨在奚落可口可樂的運動的時機已經成熟。威廉・懷特以諷刺的口吻寫道：「可口可樂浸透了男人們的衣領，使他們洋相百出——回到家中，毆打妻子；午夜，年幼的孩子用力地將爸爸拖出可口可樂酒吧，而我們卻無動於衷。」另一個新聞記者評論說，基督教婦女禁酒聯合會還不如發動一場運動來反對在公共場所使用牙籤。《紐約時報》正式宣佈終止對可口可樂的公開迫害，並指出未來的歷史學家會發現，攻擊這種軟飲料是非常可笑的。最終，可口可樂公司逐漸在大企業中佔據了一席之地，正如今天的情形一樣。
同時，伍德拉夫也許還意識到了「持續經營」這個理念。他積極進取，詳細闡述公司的核心競爭力。他也許並沒有拯救公司，但是毫無疑問，他將公司帶到了一個更高的層次。從一開始，他就切身參與公司方方面面的管理，審批每一個重大的決策。同時，他自己基於簡單哲學思辨的快速判斷被一次又一次地證明是切中要害的，這讓人覺得不可思議。
伍德拉夫的一部分能力在於，他能夠挑選出恰當的人選。他認為，這些人在其各自的領域裡都是最為出色的。1930年，伍德拉夫的一位觀察者寫道：「他看人非常迅速，以至於人們都沒有意識到他是在觀察自己。」許多引導公司前途和命運的人都是在20世紀進入董事會的，其中包括：尤金・凱利，他負責加拿大的業務；李和約翰・塔利，他們負責提高公司的管理水平；阿爾和約翰・斯塔頓，他們是佐治亞州工學院足球隊的英雄和學者；威廉・布朗利，一個果敢、公正、強硬的經理。在伍德拉夫新招募的人中，很多都是佐治亞州本地人，他們懶洋洋地說著溫和的南方話，不論在紐約、蒙特利爾還是在巴黎，都能吸引很多顧客，他們敏銳的目光不會錯過任何商機。
如果與伍德拉夫唱反調的人給他留下了深刻的印象，伍德拉夫通常會僱用他們。阿瑟・阿克林出生於佐治亞州，是美國國內收入署的幹事，他厭倦了調查可口可樂公司的稅務問題，很快就倒戈加入到了可口可樂公司的員工隊伍中。約翰・西布利是金-斯波爾丁律師事務所一名有闖勁的年輕律師，他曾在最近的瓶裝官司中與可口可樂公司有過交鋒，很快，他便開始為可口可樂公司工作了。西布利是伍德拉夫畢生的朋友和顧問，他的實力在漸漸積累，而哈羅德・赫希的權力卻在慢慢消減。西布利意識到，伍德拉夫擁有依靠直覺掌控業務的能力，正如他曾經給老闆寫道：
在國際國內業務中，領導一個有一定規模的企業需要注意兩個基本點：第一，我稱之為日常運作，包括良好的生產能力、產品推銷方法以及從管理和行政方面管理員工的能力。第二，我稱之為健全的綜合政策，包括正確地維護所有的關係，這有助於準確地掌控公司的發展方向。在任何特定的時間，資產負債表都應該反映公司的經營狀況，但不能說明綜合政策的優點和缺點；這一切也許只有從公司內部或者鼎盛時期過後的災難中才能看得出來。
喧囂的20年代廣告
伍德拉夫很快就意識到，防禦和消極應對都是極其差勁的政策。他禁止任何人引述施米德伯格博士關於咖啡因的論述，這是20世紀末可口可樂不再受到誹謗的一個原因。老闆的聲音溫和，久久縈繞在辦公室裡，處處彰顯紳士風度。他說，可口可樂飲料沒有驚天動地的重要性——它只是一個非常不起眼的東西，僅僅是使人們的生活多一點輕鬆和愉快而已。當然，這是他謙虛的說法。事實上，他確信可口可樂是非常重要的；他工作的重點就是使這種令人愜意的飲料適應這個充滿活力的享樂主義時代的需要。
阿爾奇・李和羅伯特・伍德拉夫對待飲料有著相同的態度，因此，他們很快就成了密友。李是除西布利以外為數不多的敢頂撞伍德拉夫的人。他有能力將伍德拉夫探索性的想法表述為親切、謙遜的口號——這與那個時期的其他廣告形成了鮮明的對比，因為其他廣告都是重複以前囉囉唆唆的話語，使消費者感到恐懼不安。比如，胡佛電動吸塵器的廣告宣稱：「骯髒的地毯十分危險。」在吉列藍色刀片的廣告中，一個滿臉胡茬兒的男子承認：「在我的一生中，從來沒有如此困窘過！」波斯特姆刻畫了一個放學後接受輔導的男孩，卻「被咖啡阻止了」。然而，這類廣告的極品是斯科特紙巾的廣告，它展示的是醫生和護士俯身在一個身患眼疾的病人身邊，旁邊的文字寫道：「麻煩首先來自粗糙的衛生間紙巾。」在一個日益關注外表和社會地位的時代裡，大多數廣告害怕出現不相稱的現象——當然，除非廣告的特殊產品是大家習以為常的。
20世紀20年代的消費者顯得睏倦又焦慮，可口可樂的廣告必須讓他們有耳目一新的感覺。廣告不再是展示刺眼的太陽下購物者沮喪和疲憊的神情。取而代之的是，阿爾奇・李在1923年向人們傳達了這樣的信息：「在工作或娛樂時享受口渴的感覺。」可口可樂「總是令人心曠神怡」，並且總是出現在「涼爽和快樂的地方」。文字盡量簡短，圖片卻傳遞著豐富的信息——積極向上、心滿意足、外形姣好的年輕成功人士盡情享受著可口可樂飲料。
達西公司僱用了當時一些最好的藝術家，他們為可口可樂創作的油畫被認為是真正的藝術品。同時，插畫師也非常明智，他們不會把自己的意志強加到產品之上，因為這是非常愚蠢的做法。麥克萊蘭・巴克利1924年曾經說過：「插圖的主題必須一下就能吸引觀眾的眼球。人們對此會發出感歎——這是多好的想法啊！不僅僅是這樣，他們還應該記得，這就是令你恢復體力的可口可樂。」巴克利對他在《婦女家庭雜誌》上的廣告特別滿意：一個衣著考究的女士站在冷飲櫃旁邊，撩起面紗，啜飲一杯可口可樂。這張圖片展示了一個經典的場景——身著白衣的女士，潔淨光鮮的冷飲櫃，圖片下面樸素的文字說明——「享受清新一刻」。可口可樂的魅力表露無遺。
伍德拉夫和李仍繼續保持一個傳統，那就是在廣告中避免明顯地涉及性方面的內容，然而卻有一些這方面的暗示。1923年曾出了一件費神的事情，差一點惹上一起和性有關的官司。在一則廣告上，一位金髮碧眼的美女穿著白色的超短裙，臉上露出十分放蕩的表情，一語雙關的廣告標題寫道：「想的就是它。」然而，之後的可口可樂廣告中，膚色較深的美女出現的次數明顯多於金髮碧眼的美女，但是有一點卻是一樣的——美女都十分豐滿和性感，但一點也不俗氣。
1923年，阿爾奇・李起初很不經意的一句話，後來竟成了他最出色的創作。最初他寫道：「稍事歇息，享受清新一刻。我們的人民是地球上最忙碌的人民，從早到晚都在不停地工作。」這實際上又回到了1905年忙忙碌碌、憂心忡忡的消極廣告模式上，因此，李不久就放棄使用了。如果可口可樂有一種神奇的魔力，讓時間停滯，讓人們稍事休息，擺脫其負面含義的話，卻是一個正確而有用的理念。
忙碌的20世紀，美國的生活節奏已經接近瘋狂。一位20世紀的評論員在描述一個典型白領的時間表時寫道：「請談談今天的節奏！」他要忍受著「速度、慾望和刺激」，「他的大腦、血液甚至靈魂裡都充滿了嗖嗖聲」——這是一個無止境的循環。用另一個作家的話說，那就是所有的事情都必須極其迅速地完成，「在冷飲櫃前迅速地吃完午餐……快速的烹飪方法……快速編輯的小報」。1926年，李第一次設計了廣告語：「稍事歇息，享受清新一刻。」在接下來的20年間，這個「稍事歇息」就成為了可口可樂的代名詞，可口可樂成了忙碌的上班族不可或缺的夥伴。
20年代廣告中另一個有趣的主題是倡導鄉村懷舊的感覺。20世紀的一個評論家寫道：「我們的生活變得越來越快，越來越浮華。」他呼籲回到「簡樸的生活」。可口可樂公司在1923年《婦女家庭雜誌》上的廣告回應了這點。在一則廣告中有一個鄉下女孩，她與上層社會的人形成了鮮明的對比。一個充滿朝氣的鄉村姑娘，梳著稚氣的辮子，脖子上掛著一頂草帽，正在用吸管從玻璃瓶中吮吸飲料，顯得十分愜意。李寫道：「燦爛的陽光和新鮮的空氣一定會讓你感到口渴，你也一定會喜歡可口可樂。」不久，人們就喜歡上了諾曼・洛克威爾所畫的廣告，這個廣告展示的是一個滿臉雀斑的小男孩牽著狗，拿著可口可樂，站在古老的捕魚洞旁，正如日益工業化的美國一樣。這些巧妙的創意宣揚了田野裡神秘的靜謐，它們仍繼續創造著可口可樂最好的廣告。
20世紀，李的廣告語和可口可樂公司藝術家的新傑作很快就被展示在長達60萬英里的新公路兩旁。總共有24塊廣告牌。第一塊是在1925年建起來的，「麗池男孩」是一個穿著白衣服的旅館侍者，端著的盤子上面放著一瓶可口可樂和一個玻璃杯，簡短的標題寫道「600萬一天」。廣告牌連成一片，十分「壯觀」。在城市的中心區，人們用巨大的電子標牌來展示可口可樂的名字。第一個豪華的霓虹燈廣告出現在1929年紐約的時代廣場，那時，輿論報道可口可樂廣告的製作現場是「世界上最忙碌的地方……這個龐然大物閃閃發亮，就像是地面上的宇宙，向世人炫耀著」。調查者估計，每24個小時就有超過100萬雙眼睛看見這個廣告標牌。調查者還稱，時代廣場是「平民的中心，主要街道上人頭攢動，他們比其他任何地方的人都吃得多，說得多，見得多，並且穿得好」。他們大概也會喝更多的可口可樂吧。
後來，為了得到「科學的」廣告，公司有了一個獨特的創意，即舉行一場廣告比賽，主題是「吸引人氣的六個關鍵點」。競賽中，各種各樣的廣告強調了購買可口可樂的不同原因：口味、純度、恢復活力、討人歡喜、價格以及口渴時的享受。消費者可以寫信給公司，說明為什麼自己偏愛的「關鍵點」是最重要的，寫信的消費者可以得到一份精美的獎品（公司一共準備了635份獎品）。1927年的這場競賽實際上已經成為一個大規模的市場調查工具，但是它仍然允許消費者參與，並且使消費者覺得自己參與了公司的廣告策劃。當年1萬美元的大獎頒給了來自美國中部的一位優秀代表，那就是來自印第安納州安德森的速記員梅貝爾・米爾斯波，但這並不是偶然的。
市場調研
1923年，羅伯特・伍德拉夫將之前的信息部門擴展為統計部，很快，這個部門就執行了現在被稱為「市場調查」的任務。在20世紀20年代的最後三年，這個部門為科學提高可口可樂的銷量打下了堅實的基礎，為此，他們十分激動和興奮。在那個時候，基本上沒有新的商店，每個城市只有一個瓶裝廠。在美國，115,000個商店都在出售可口可樂。1929年，伍德拉夫在他撰寫的一篇文章的標題中提出了這樣一個問題：「全國配送之後是什麼？」會不會可口可樂飲料已經達到了飽和？
當然，伍德拉夫絕不想做出肯定的回答。1927年，他指派廣告部的領導特納・瓊斯去監督一個大規模的市場調查活動。在超過三年的時間裡，可口可樂的外勤人員調查了15,000家商店，以確定車流量和銷售量之間的關係。果然，銷量最大的經銷商擁有最大數量的人口流動量。這些經銷商傾向於支付高額的租金，因為他們處於較為理想的地理位置。大約1/3的商店的銷量佔據了總量的60%，而業績最差的1/3商店的銷量只佔10%。調查結果顯示，在許多高銷量的店舖中，無論是店內還是店外，很少有可口可樂的標誌。結果，銷售人員開始拜訪這些配送人員，一年四次（按標準是兩次），為他們提供專門的服務和幫助，並且鼓勵他們。在最初這些努力之後，調查人員在全國隨機調查了42,000個雜貨店的消費者。他們發現，62%的顧客首先在冷飲櫃前買東西，其中有36%的人要求購買可口可樂。在喝可口可樂的顧客中，22%的人繼續走到其他櫃檯買東西。
伍德拉夫用這些信息武裝自己的頭腦，因此，他不僅能夠更加明智地指導配送和銷售業務，而且還利用一種新的方法來改善公共關係——他製作了一系列的軟銷售電影，比如《冷飲料銷售》《顧客請進》以及《時代的變遷》，電影中的雜貨店老闆和配送人員都是由專業演員扮演的。零售商和連鎖店經理觀看了這些影片後，懂得了正確銷售飲料的好處。可口可樂的最佳銷售溫度是34℃，此時，放入可口可樂玻璃杯中的冰塊將完全破碎，最完美地與糖霜融合，玻璃杯上有標注適量糖漿的刻度。可口可樂人都裝備了一種特殊的溫度計，它能夠測量出可能變質的飲料的溫度。最後，這種碳酸飲料還應該沿著玻璃杯的杯壁注入，以避免氣體跑掉，而且還不應該過度搖動。影片還突出強調了實現利潤最大化和降低管理成本的方法。冷飲料的特點是周轉速度快、存貨成本低、利潤率高。可口可樂公司的代表還向個體商店免費分發了一些手冊，幫助他們估計自己各個店面的總銷售量和成本分攤情況。
這些做法引起了世人的關注。可口可樂公司的調查研究質量和其應用研究成果的方法給同業協會、其他公司以及新聞媒體留下了深刻的印象。一篇文章的大字標題寫道：「可口可樂與消費者同起居。」儘管可口可樂公司的這些行為也許有些令人不愉快，但這個致力於軟飲料事業的可口可樂員工會不遺餘力地讓更多的人飲用他們的飲料，這一點是毫無疑問的。「跟著消費者走」成了可口可樂的戰鬥號令。由於這場不同於以前的調查活動，公司非常容易找到消費大眾在哪裡。
加油站、六瓶盒和黑寡婦蜘蛛
伍德拉夫早期的決策之一就是促銷瓶裝飲料。很顯然，伍德拉夫認為，公司的未來就隱藏在這些方便攜帶的綠色瓶子之中。作為懷特汽車公司的前銷售人員，他比誰都明白，忙碌的美國人經常東奔西走，像國內縱橫交錯的柏油路和高速公路一樣。伍德拉夫始終認為，應該確保在美國的任何地方都能夠買到可口可樂，並把加油站作為新的主要市場。公司堅持宣稱，軟飲料應該永遠是「近在咫尺，隨處可得」。到1929年，已經有150萬個汽車加油站為軟飲料提供了完美的銷售場所。一位記者指出，這些「為汽車司機精心準備的魅力十足的綠洲」，為吸引司機提供了極好的機會，因為他們「停下來休息一會兒，手裡拿著準備好的現金，悠閒地四處探望」。
一些有創意的商人把紅色的糖漿桶切掉一半，再加入一半的冰，製成十分吸引人的冷卻裝置。伍德拉夫注意到了市場對廉價、標準化的冷飲裝置的需求。1928年，可口可樂公司年輕的經理約翰・斯塔頓接受了這個任務。斯塔頓把所有他能找到的冷卻裝置分解開，測試它們的耐用性和性能，然後設計出他自己的冷卻裝置，並且拿出來讓大家投票。在廣泛的商議之後，印第安納州的芒西兄弟製造了一個正方形金屬盒子，價格只有12.5美元，一年之內就銷售了32,000個。
伍德拉夫也鼓勵用其他的方式銷售瓶裝飲料。1923年，哈里森・瓊斯率先發起了包裝改革，在獨立、有把手的紙板箱內部再置入小盒，每盒裝六瓶可樂（直到20世紀50年代都叫作六瓶裝）。但是直到20年代後期，公司才真正開始推廣這種包裝。當時，可口可樂用一張美女肖像吸引經銷商。畫面上，一位美女一隻手拿著紙盒，另一隻手將裙子提到了膝蓋以上，顯得十分誘人。下面的標題寫道：「我的六大魅力。」雖然如此，這種六瓶裝的紙盒直到十年以後才得到普及，其時電冰箱在美國家庭中已經較為普遍了。
與此同時，討厭的訴訟官司持續困擾著瓶裝商們。1923年，瓶裝商聯合會幾近破產邊緣，哈羅德・赫希的秘書竟然還要在外做兼職。那一年，赫希辭去了該組織的法律顧問一職，全身心投入到可口可樂公司，瓶裝商們便僱用了拉爾夫・比奇。比奇一頭短髮，戴著眼鏡，缺乏幽默感，但卻是一個寬宏大量的人，他的加入為聯合會注入了新的活力。比奇意識到自己需要法律知識，便在夜校攻讀法律學位。日益增多的涉外訴訟使他備受挫折，於是他建立了大規模的舉報系統，以便抓住「慣犯」。為了替瓶子爆炸案作辯護，他在法庭上設計了一個實驗，從不同的高度使球掉落到無辜的可口可樂瓶子上。
但是公司涉外訴訟案的真正英雄是佩裡・法廷，他是埃默裡大學的生物學教授，專門研究吞嚥下完全浸泡在可口可樂裡的昆蟲的後果。在1933年的一篇文章中，法廷鄭重地寫道：「我們已經用我們能夠找到的所有毒性最強的昆蟲和小動物做了實驗。不僅是我們自己，另外還有39人，都吞下了浸泡在可口可樂裡的黑寡婦蜘蛛。」他帶有明顯挫折感地寫道，「找到志願者太不容易了」，這一點毫不奇怪。
當然，可口可樂的律師聲稱，只有把瓶子打開以後，才可以把蟲子裝進飲料中去。即使一些小概率事件讓小蟲子奇跡般地進入到瓶子當中，他們也可以要求法廷為其辯護。他解釋說，充滿二氧化碳氣體的軟飲料就像殺毒劑一樣，能使任何微生物都變得無害。然後，他親自做了演示。對法廷的烹飪癖好，陪審團已經著迷了，也許還有一些震驚。他很鎮靜地用力咀嚼蜥蜴、蠍子、大蒼蠅、蟑螂、蜘蛛、毛蟲、跳蚤、蝗蟲、甲蟲、蝸牛、青蛙、蜜蜂、螳螂、蜈蚣、蚯蚓和臭蟲，還找出一兩隻黑寡婦蜘蛛。在法庭上，法廷無疑是個奇才，但是在社會上他卻不受歡迎。例如，拉爾夫・比奇的妻子就拒絕參加法廷的宴會，因為在宴會上，他常常在烈酒和飲料中摻入螳螂。
可口可樂的標準化運動
羅伯特・伍德拉夫的一個基本宗旨就是要讓可口可樂走向標準化。全美國的每一瓶和每一桶飲料的味道都應該是基本一致的。經驗告訴他，每一個地方的飲料質量差別很大，這主要是由於水、碳酸飽和度、蘇打水的糖漿比例以及清潔度的不同造成的。他斷言，這一切是會改變的。1929年，他建立了一所培訓學校，銷售人員在那裡正確地學習如何混合飲料、如何檢查碳酸飽和度以及諸如此類的事情。他們還要將這些信息傳遞給配送人員。另外，適宜的溫度也是非常重要的培訓內容。可口可樂出售時必須冰鎮，否則口味就沒有那麼好。老師不厭其煩地教誨，以幫助銷售人員記住：「可口可樂售出時必須是冰的。」
1926年，伍德拉夫將他的全體冷飲料銷售人員召集起來，召開了一個特別會議。這是一次才華橫溢的心理行動。他通知他們，他們統統都被解雇了。可口可樂不再需要銷售人員，因為可口可樂飲料現在可以自己推銷自己了。但是如果他們有興趣第二天再回來的話，他會組建一個新的部門，也許他們真的會感興趣。第二天，當那些忐忑不安的人們回來的時候，他們以「維修人員」的身份被再次僱用了。他們將不再「銷售」可口可樂，而是提供免費的建議和維修服務。為了確保煥然一新，並向經銷商重點強調公司所作出的革新，公司為每一個人都重新分配了服務區域。
伍德拉夫也對瓶裝商宣傳標準化理念。由於瓶裝商最近情感受到了挫傷，所以工作顯得更加棘手。借助維奇・雷恩沃特的幫忙，他於1924年組建了瓶裝商標準化委員會。最初，這個組織主要是處理外觀方面的問題，在制服和卡車顏色等方面出台一些規定，而較少涉及產品本身。開始時，他們選擇了白色和綠色相間的條紋狀棉套裝，但是一些可口可樂公司員工抱怨說，這種套裝像是監獄裡的囚服。卡車是黃色和紅色的車身、黑色引擎蓋和擋泥板。當然，真正的問題是，在1200個可口可樂工廠中，能否保證每一瓶可口可樂都是在衛生的條件下以標準的碳酸飽和度和糖漿濃度灌裝的。遺憾的是，與瓶裝廠簽訂的合同忽略了個別瓶子的質量，只是規定了在一個大氣壓下，每瓶飲料至少是每8盎司的蘇打水加1盎司的糖漿。
但是合同條款並沒有阻止伍德拉夫發揮他巨大的影響力。在他上任之初，有一次參觀一個瓶裝車間時，他覺得十分反感。機器裡積滿了灰塵，角落裡堆積著破碎的瓶子，滿地都是溢出的糖漿，蒼蠅嗡嗡地飛來飛去。伍德拉夫立刻叫來了負責人，命令他最好在第二天將車間打掃乾淨，否則的話他將會被調離目前的工作崗位。這位負責人抗議說：「伍德拉夫先生，清理打掃是沒有用的，第二天又會變成這樣。」此時周圍一片沉默，伍德拉夫從容不迫地將雪茄從嘴裡拿出來，眼睛盯著瓶子，說道：「你難道不擦屁股？」隨即他抽著雪茄離開了。
也許公司中流傳的這則故事有些誇張，但有一點毫無疑問：羅伯特・伍德拉夫能夠使瓶裝廠明顯感覺到日子不好過，他的確也是這樣做的，特別是通過操縱「合作」廣告的數量，現在的糖漿定額已經突破了當初規定的最低數量。瓶裝商們很快就獲悉這樣的消息：當你和伍德拉夫一起打球時，如果你是個好孩子，你將會得到更多的廣告支持、更多的鼓勵、更多的經費作為獎勵；但是如果你不是好孩子的話，你將會突然發現你得不到任何的支持與幫助，並且已經被可口可樂大家庭排除在外。
在20世紀20年代期間，伍德拉夫為倒閉的瓶裝廠找到了另一個解決方法，那就是收購它們。到30年代後期，可口可樂公司已經擁有了25個瓶裝車間，其中主要都集中在大城市。在往後的日子裡，這25個瓶裝車間就充當了新員工和未來經理的訓練基地。獨立的瓶裝商津津樂道地指出，可口可樂公司自有的工廠從來沒有過突出業績，其主要原因是管理人員的頻繁更替。
海外擴張的萌芽
跟這些變革一樣讓人印象深刻的是，羅伯特・伍德拉夫對可口可樂未來的重要貢獻是無與倫比的。他將他的精力和組織能力應用於開發海外市場。獨立處事的能力和富有遠見的看法使他取得了很多成就，但這些都是與董事們急於求成的意願相悖的。
可口可樂公司董事會裡的一些年長者，比如歐內斯特・伍德拉夫和他的追隨者，最初就認為進軍歐洲是他們最重要的任務。發佈1919年收購信息的辛迪加官方新聞發佈會的最後一句話是：「新的管理層將較以前更廣泛地拓展業務……不單單是在美國國內，還要進軍其他國家。」多年以來，薩姆・多布斯對公司老闆努力想成為歐洲企業家的各種行為都非常反感。他堅持認為，在美國之外進行市場擴張的時機還沒有成熟。然而，在新主子們的指示下，霍華德・坎德勒最終同意進軍歐洲，在那裡組建一家公司。1921年，坎德勒在他的年度報告裡寫道：「我們的銷售部已經被全世界渴望經銷可口可樂的申請淹沒了。」他還寫道：「我們堅信，直接建廠生產和分裝我們自己的產品，就可以成功地佔領海外市場。」1922年，投資了大約300萬美元之後，瓶裝特許經營廠在整個歐洲遍地開花，其主要資金來自可口可樂公司，但由當地人負責管理運作。
新市場隨即就帶來了一場災難。六個月來，可口可樂公司策劃的「優惠廣告」激起了人們極大的好奇心，大家對可口可樂隆重登場充滿了期望。人們聚集在咖啡館、飯館和商店裡，品嚐這種新的瓶裝飲料。但他們喝了之後，噁心的感覺很快就勝過了好奇心。這種美國飲料讓他們感到反胃，甚至想嘔吐。咖啡館和酒吧的地面上滿是焦糖色的嘔吐物，人們很快就散去了。
這究竟是怎麼回事呢？儘管瓶裝廠嚴格按照說明，在每一個瓶子裡灌入了恰當數量的糖漿，並且是在正確的壓力下加入足夠的蘇打水，操作過程中沒有人干擾，水可以確保潔淨和不含鹼性，冠形軟木塞也是經過消毒的。但是帶細菌的可口可樂很快就與大批滋生微生物的軟木塞發生反應，生成了一種有毒的混合物。只有法國人開的一家瓶裝廠堅持了下來。喬治・德爾克羅伊克斯幫助那位法國人解決了衛生問題，然後又繞過政府禁令進口了一種「藥物」，但是銷售額非常小，其主要顧客是在哈里酒吧和埃菲爾鐵塔的美國遊客。
歐洲發生的災難在董事會成員的腦海裡記憶猶新。當年輕的羅伯特・伍德拉夫告訴他們，他打算看看是否只有美國人才能開發軟飲料的口味時，他們的反應十分消極。父親也再次出面反對，伍德拉夫於是決定親自過問，並於1924年秋天派遣漢密爾頓・霍西上校前往英國，對事件進行徹底調查。後來，霍西報告說，長期前景看好。以倫敦的特拉法爾加廣場為圓心，大約有1000多萬人生活在50英里半徑範圍內，但是紐約市的相同範圍內人口就少得多，大約只有750萬人。交通和通信設施都很好。可口可樂在英國的廣告與在美國的廣告性質是相同的。儘管如此，霍西仍然指出一些嚴重的障礙。雖然當時礦泉水和冰激凌已經變得相當普遍，但英國一年到頭陰冷的氣候使人們更願意喝熱飲。在英國，冷飲櫃是一個新興事物，整個國家只有幾千個。霍西評述說，英國人憎惡任何「展示浮華或誇耀」的事物，可口可樂應該穩紮穩打，避免「急於求成」的做法。
霍西最後建議，在倫敦範圍內著手開始啟動瓶裝業務，前三年的引入期計劃投資50萬美元。他出於政治和稅務方面的考慮，建議從加拿大進口糖漿，因為加拿大是英聯邦成員國。另外，他還建議成立一個單獨的英國子公司，但要完全受可口可樂公司的控制。因為預感消費者「第一次品嚐可口可樂的時候不會喜歡上這種飲料」，霍西還預測：「英國公司第一步的工作類似於拓荒者的工作……就像在40年前的美國一樣。」
直到1932年，伍德拉夫才真正在英國落實霍西的建議，這可能是由於他沒有從董事會那裡得到足夠的資金保障。1926年，他創立了海外部，並且將霍西派回到歐洲大陸，讓他在有限的預算經費內重新開展業務。同時，他還派遣其他使者到中美洲。在接下來的一年中，他自己則忙於一個為期三個月的旅行，足跡遍及整個南美洲。
伍德拉夫將歐洲大陸看作是一個至關重要的地區，直接由負責加拿大業務的吉恩・凱利分管。吉恩・凱利是懷特汽車公司以前的員工，佐治亞州本地人，還是伍德拉夫親自挑選的唯一一個到可口可樂公司工作的卡車銷售員。凱利是一個對細節固執己見的人，甚至比伍德拉夫還要倔強。他撰寫了裝車手冊，內容涵蓋了可口可樂業務的各個方面。他使得蒙特利爾的軟飲料人均消費量與新奧爾良相差無幾。凱利是唯一一個能拯救歐洲業務的人。伍德拉夫將古巴市場也放在了加拿大公司的管理範圍之內，這導致了這個熱帶島嶼上建立的瓶裝廠外形過分講究——連廠房的屋頂設計都得像加拿大一樣能承受大雪的壓力。
到20世紀末，可口可樂公司已經在全世界範圍內安裝了瓶裝機。同時，伍德拉夫還為新的企業提供了足夠的廣告保證。由於蘇打水冷飲料是美國特有的產物，可口可樂公司基本上不銷售外國冷飲。伍德拉夫讓他的化學家研製一種特殊的粉末狀濃縮物，不含糖，這比從海外運送龐大的糖漿集裝箱要好得多，對公司可謂一舉兩得。海外的瓶裝廠自己解決糖料問題，因此，即使當地白糖價格上漲，也不會殃及可口可樂公司。
伍德拉夫並沒有錯誤地將自己束縛在長期的海外合約中，相反，他為自己保留了改變濃縮品價格、取締實力弱小的瓶裝廠的自由權。然而，在其他方面，他將當地的瓶裝廠樹為典型，強調公司絕不能蒙受這樣的恥辱——被人污蔑為「帶侵略性的美國產品」。因此，公司使用本地產的瓶子（均按照可口可樂的規格製成一步裙形狀）、瓶蓋、機器、卡車，甚至連員工都是本地人。無論在哪裡，可口可樂公司都會促進本地的經濟發展。大家都能賺錢，大家都很開心。
然而，系統地創建一個世界性的產業會遇到很多預想不到的困難。可口可樂公司不得不依賴已經建立起來的地方瓶裝廠，但他們也許不能促銷產品；或者依靠當地富有的企業家，但他們可能對軟飲料一無所知。對於後一種情況，公司更喜歡與當地較為有名的人做生意，但這常常會使美國公司不高興。例如，在危地馬拉和洪都拉斯，聯邦水果公司就擁有很多特權，因為它對當地經濟起著舉足輕重的作用。一家伊利諾伊州的麵粉企業擁有海地、波多黎各以及多米尼加共和國的瓶裝權。
在其他國家，政府的規章制度給公司帶來了一些大問題。在阿姆斯特丹，衛生官員強制公司在飲料包裝上標注「檸檬水（Limonade Gazeause，荷蘭語蘇打飲料的意思）」字樣，儘管這樣做遭到了很多人的反對，因為「檸檬水」是歐洲人對汽水的稱呼，它暗含的意思是：這是一種廉價、普通的飲料。在羅馬，所有的廣告展示都要收稅，並且在展示之前要得到全體市民的批准。但這些都比在百慕大群島好，因為那裡根本不允許製作大型的戶外廣告。
在每一個新國家，公司都會僱用當地的律師來處理商標註冊登記這類棘手的事情，這一過程有時候會被一些已經登記註冊的人搞得很複雜。美國可口可樂的成功已經使很多人爭相仿造。一家名叫達克沃思的英國公司調製了一種假的可口可樂糖漿，並且廣泛出口到南美洲以及其他地方。1928年，可口可樂公司向英國的大法官高等法庭提交了第一份海外訴訟申請，要求切斷達克沃思糖漿的銷售渠道。可口可樂公司直接收購了一些先登記註冊的公司，這是一種更加直接的對策，例如荷蘭和秘魯的托妮可樂。在鄰國墨西哥，政局的動盪和政府的頻繁更替使得商標的狀況非常混亂，猶如一場災難。同樣的「可口可樂」名字已經有四種盜版註冊，這說明已經有許多仿冒者辦理了註冊手續。1925年，公司的化學家W.P.希斯和一名律師陪同哈里森・瓊斯驅車來到墨西哥，試圖清理那裡的混亂局面，但是就連大名鼎鼎的瓊斯也沒有完成這個任務。古巴同樣也有大量的仿冒者，不過當地的法律制度被證明具有更強的適應性，儘管多年來法律也因美國的干預而改變。
不同的語言和文化也產生了很多問題，因此，公司製作了一個通用的分銷廣告，畫面上只顯示了一個穿著無尾半正式晚禮服的男子的部分肖像，他正在喝著一瓶有商標的飲料，瓶子的形狀呈曲線形。「可口可樂」是這個廣告中唯一的語言。在荷蘭，「可口可樂使您恢復體力」這一口號的意思是「用可口可樂洗手」，因此，公司在荷蘭設計了另外一條廣告語。
在古巴，當可口可樂軟飲料製造商正在測試新的廣告手段，用飛機放煙在空中寫字時，一場不合時宜的大風刮了一整天。「Tome Coca-Cola（喝可口可樂）」這幾個字非常模糊，以至於下面的人誤認為是「Teme Coca-Cola（害怕可口可樂）」。儘管為了適應當地的文化，公司已經盡了最大的努力來改編廣告，但仍然惹了不少的麻煩。公司為古巴準備了一幅優美的版畫，上面展示的是一頭鬥牛，但是因為這種運動在古巴是被禁止的，所以這幅廣告畫根本派不上用場。
即使海外市場並沒有立即為公司帶來較多收入，但伍德拉夫堅持認為，海外市場擁有重要的公共關係價值。他派出攝影師到世界各地去抓拍可口可樂的新風采，這顯然是得到了董事會的批准。他還將這些照片刊印在1929年《紅色木桶》的年初專刊上，旁白精確地指出：
幾乎沒有一個美國人意識到，在陽光明媚的西班牙和墨西哥的鬥牛競技場裡，在埃菲爾鐵塔下「歡樂巴黎」的奧林匹克運動場上，在遙遠的緬甸那神聖的寶塔裡，在歷史悠久的羅馬大劇場旁邊，到處都能發現可口可樂的身影。多年來，可口可樂公司已經成為一個世紀性的機構，從加拿大到古巴，它無不受到廣泛的歡迎。除此以外，在過去的三年裡，可口可樂公司已經開始向海外擴張，現在銷售已經遍及全世界。目前，已經有78個國家在銷售可口可樂。
有一點是絕對真實的，那就是，可口可樂桶裝糖漿和特製的有葉形裝飾的金色瓶子是運往78個國家的，但是飲料實際上只在27個國家灌裝——飲料的數量不大，質量也不是很好。雖然如此，伍德拉夫仍然認為這是一個非常了不起的成績，因為時間較短。《紅色木桶》的最後印著一幅世界地圖，有可口可樂銷售業務的國家用黑色陰影表示，它明顯地激勵著所有可口可樂人去填充那些白色區域。
欠謹慎的賣空
到1927年年末，羅伯特・伍德拉夫帶著滿意的心情回顧他在可口可樂公司的第一個五年。銷售量穩步攀升，1923年才略微超過1700萬加侖，到1927年就已接近2300萬加侖。因為資金源源不斷地流入，伍德拉夫於1926年贖回了所有優先股，使公司沒有了任何債務。公司在1000萬美元的盈餘之外，還有500萬美元的應急儲備金。從1923年開始，可口可樂公司的股票價格從65美元一路上漲到1927年的接近200美元，此時伍德拉夫宣佈以1︰2的比例拆分股票。
老闆預期整個股票市場會下跌，同時他也確信，股價過高的可口可樂公司股票也不會倖免。這一輪股價上漲太迅速、太容易了。當然，他對軟飲料的未來充滿了信心，但是沒有股票能永遠高漲。因此，1927年10月，羅伯特・伍德拉夫暗地裡賣空了他的4600股可口可樂公司股票。換句話說，他用自己一半的財富和他的公司打賭，計劃用他賭博的獲利幫助他的前任老闆和好朋友沃爾特・懷特，使身陷麻煩的懷特汽車公司走向私有化。
任何經歷過1929年10月29日股市崩盤的人都知道，伍德拉夫對市場的總體把握是正確的。但是對於可口可樂公司來說，他錯了。1927年股票被拆分之後，每股價值為96美元。崩盤的前一天，股價在137美元徘徊。崩盤當天，股價滑落到128美元附近，到這一年的年末，才恢復到134美元。在接下來的幾年裡，股價則一路穩步上揚。這一期間，伍德拉夫損失了大約40萬美元。往後，他對可口可樂的信心便不可動搖了，只是這個信念來得太艱難了。
即使伍德拉夫沒有足夠的現金使懷特汽車公司私有化，他和沃爾特・懷特也沒有放棄。他們一起在購買的3萬英畝農場上度過了大量的時間。農場位於佐治亞州西南部，被他們稱為「愛查維」，這是印第安語，意思是「鹿兒睡覺的地方」。後來，1929年9月底，沃爾特・懷特在一次車禍中喪生了，之後所有關於公司私有化的計劃都擱淺了。伍德拉夫此時同時兼任懷特汽車公司和可口可樂公司的總裁，這是一個前所未有的壯舉，得到了很多讚揚，也起到了很好的宣傳作用。在一年多的時間裡，伍德拉夫都生活在臥鋪車上，在穿梭於亞特蘭大和克利夫蘭之間的火車上管理著兩家公司的業務。幾乎沒有人知道，他主要的原動力之一便是他的「嚴重並且危急的財務狀況」。這句話摘自一份秘密的備忘錄，其中詳細記錄了他損失慘重的賣空行為。雖然如此，羅伯特・伍德拉夫和可口可樂公司在大蕭條中的表現仍然非常引人注目。在後來的十年間，幾乎每一家美國公司都經歷了衰退的過程，因為當時的經濟總量下降了一半。但是，可口可樂封面女孩有充分的理由笑對一切。地平線上唯一的烏雲就是可口可樂的仿冒者，他們已經被「追殺」過7次了。這些暴發戶將被證明是比可口可樂公司1929年能夠預見的任何人都更有價值的反叛者。