據我們瞭解，可口可樂就是一部永動機。
——金融分析家戴維・戈德曼，1996年
如果瞥一眼你家廚房的水槽，就會發現那裡有一個標有C（可口可樂）的水龍頭，還有另外一個標有H（熱水）的水龍頭，而那個標有C的水龍頭應該是用來滿足上帝（消費者）的需要。
——郭思達，可口可樂公司CEO
邁進20世紀90年代，可口可樂公司高效的大型載重貨車隨時都準備駛向世界各地，為千禧年的慶祝活動奠定基礎。80年代，CEO郭思達就已經對可口可樂公司進行了重組和重新定位。而現在，他思路非常清晰，認為柏林牆的倒塌給自己傳遞了信息——成就光輝事業的機會到了。「每天，全世界56億人口中每一個孤獨的人都在渴望，」1994年年初，他評論說，「也就是在最近幾年，國際政局的變化才使我們真正有機會接觸到世界人口一半以上的消費者。」
道格・艾弗斯特是一位傑出的會計師，公司非常重視他。1989年年底，公司把他作為重點培養對像派到基層鍛煉，讓他擔任可口可樂公司的歐洲運營總裁。之前，他曾運用自創的「49%的解決方案」建立了CCE，並引導可口可樂公司對全球瓶裝廠進行投資。1990年1月8日的晚上，艾弗斯特聯邦德國分公司總裁海因茨・威佐裡在東柏林亞歷克斯廣場上漫步。建築起重機在他們頭頂上盤旋，社會主義國家的公民最近充滿了活力。「我們環顧四周後說道，『讓我們大幹一場吧』，」威佐裡回憶道，「我們決定在民主德國市場上銷售可口可樂。」當艾弗斯特跟郭思達談及此事時，他告訴這位古巴籍CEO，他不能確保近期能獲得利潤。「我並不擔心，」郭思達說道，「只管將產品送到民主德國去吧！」9個月以後，民主德國與聯邦德國的合併以及貨幣流通使得公司的這次冒險投資取得了成功。
開拓民主德國市場給可口可樂公司帶來了1700萬新的消費者，從而也證明了郭思達的新預言——開拓軟飲料市場應該快速、集中、靈活。「你們應當憑借自己的直覺和經驗縮短反應時間，」郭思達強調說，「也就是說，我們應該更多地依賴本能的直覺。」而這也同時表明，可口可樂公司願意繼續同有發展前景的大瓶裝商合作，強化在各國建設瓶裝廠的決心。比如，20世紀90年代初期，可口可樂阿瑪提爾公司是澳大利亞一家大型瓶裝廠，可口可樂公司擁有一半股權，該公司決定在奧地利、匈牙利、捷克斯洛伐克、印度尼西亞、巴布亞新幾內亞和新西蘭投資建廠。
民主德國人民貪婪地喝著可口可樂，好像他們之前從來沒有品嚐過如此美味的軟飲料一樣——主要是因為他們確實沒有喝過。在萊比錫，不僅是曾經異常恐怖的秘密警署上空飄揚起了一面巨型可口可樂旗幟，而且有上百名公眾在市內第一家可口可樂銷售點前排隊等候。「每天我都會收到至少50封來信，詢問怎樣才能買到可口可樂。」民主德國一位可口可樂職員吃驚地告訴記者。
1991年2月，可口可樂公司加大了資金投入，僅僅在民主德國市場就承諾投入4.5億美元用於改造過時的政府工廠。「可口可樂給魏瑪市帶來了好運，」一位市政官員在參觀了那裡的新瓶裝廠後說道，「三四百人的就業問題迎刃而解。可口可樂公司不僅會成為固定納稅人，而且還會從其他公司購買產品和服務。」柏林牆倒塌後的兩年裡，可口可樂在民主德國地區銷量從0上升至17億瓶。正如一名行業分析家所言：「軟飲料的重要意義可以同馬歇爾計劃相提並論。」
全球閃電戰
極少有營銷專家會對可口可樂在民主德國的快速發展表示驚訝。那裡的人們多年來一直在電視上觀看西方廣告，所以熱切渴望那些可望而不可即的產品來到他們身邊。不過，在東歐和蘇聯則是另外一種情形。在那裡，百事可樂一直處於領導地位。為了擺脫落後局面，郭思達和他的董事會決定，1995年前投入10億美元用於新制定的「起跳計劃」。之前，可口可樂產品在易貨貿易中所佔的份額一直不大。現在，公司決定直接在波蘭和羅馬尼亞投資。一位資深羅馬尼亞官員說道：「可口可樂是我們新生活的象徵。它將給老百姓帶來工作機會和多彩的生活。」人群聚集在華沙街頭，夾道歡迎第一輛可口可樂運輸車的到來，這一情景不禁讓人聯想起二戰時人們熱烈歡迎美國坦克裝甲車的那一幕。1993年年底，可口可樂取代百事可樂，在原先的東盟國家中處於領導地位。阿爾巴尼亞甚至還沒有制定有關外商投資的法規，可口可樂公司的法律顧問為了使軟飲料順利進入該國，熱情幫助他們起草了相應的政策和法規。
當蘇聯解體後，可口可樂立即在烏克蘭成立了合資企業，並與莫斯科的合作夥伴共同投資，建立了一家濃縮液生產廠和2000家市內銷售點。為了顯示雙方化干戈為玉帛的誠意，那些圓形的金屬攤位都是由以前製造導彈的一家蘇聯工廠製作的。可口可樂公司後來又宣告，它將在聖彼得堡（蘇聯城市列寧格勒的舊稱）建設另外一家巨型瓶裝廠。「我們致力於在蘇聯建立一條現代化的軟飲料生產線，使生產出來的產品不僅能夠滿足整個蘇聯消費者的需要，而且能夠獲取巨大利潤。」唐・基奧強調說。因為當地的經濟狀況不好，公司能夠僱用到一些受過高等教育的新員工。公司一名曾是物理學家的軟飲料銷售人員現在發誓說，要將自己的全部精力投入到可口可樂的全球業務中去。
由於1977年公司拒絕向印度政府官員透露可口可樂配方，所以可口可樂被迫從印度市場上消失了16年。1993年年底，可口可樂重返印度市場，公司同當地最大的軟飲料公司帕爾出口公司建立了戰略聯盟，並迅速改造了現有工廠。郭思達一直渴望擁有這個8.4億人口的未開發市場。公司僱用了一些新創業者，在大街小巷蹬著腳踏三輪車，將美味的冒泡飲料銷售給新的消費者。一位50歲的印度公民回憶說，在印度第一家可口可樂瓶裝廠的開幕典禮上，他激動地抱著一位可口可樂公司領導人說：「20年前我曾喝過可口可樂，現在我終於可以再喝到了。」
「就像是人們本質上討厭空虛一樣，」1992年，一位可口可樂公司高級管理者評論說，「可口可樂公司討厭看到還有未開發的地區存在。」可口可樂公司開始重返那些條件有所改善、政局有所穩定的國家。當阿富汗衝突一緩解下來，軟飲料就返回到了那裡。由於內戰的原因，可口可樂曾經中斷了在安哥拉和蘇丹的業務，不過現在它又重新出現在了那裡。當美國對越南的貿易禁令有鬆動跡象時，可口可樂就同西貢的瓶裝商建立了合資企業，準備重返越南市場。
與此同時，伴隨著貿易壁壘的消失和政府解除對價格和包裝的管制、允許價格上揚以及採用大包裝，拉丁美洲提高了對可口可樂的開放程度。1993年，墨西哥每年人均飲用306瓶可口可樂——比美國每年人均飲用數量還多3瓶。同一年，智利的飲料飲用率提升了16％。
在南非，1990年2月，71歲的納爾遜・曼德拉在被監禁27年後最終被釋放。1990年，他在美國各地舉行勝利大巡遊時，堅決拒絕了可口可樂公司提供的幫助，繼而重新燃起了坦迪・卡巴西聯合抵制可口可樂的希望。「他們（可口可樂代表）不是我們的貿易夥伴，」一位非洲人國民大會代表說道，「他們正在從我們這裡攜款潛逃。對可口可樂公司來講，種族隔離對他們是有利的。」雖然南非黑人活動家德斯蒙德・圖圖讚揚了可口可樂，但並沒有發揮什麼作用。在曼德拉下榻的賓館，可口可樂被明令禁止銷售，同時他還明確表示，在參觀亞特蘭大期間只飲用百事可樂。
不過，不久之後，善於遊說的黑人總裁卡爾・韋爾就同曼德拉交上了朋友，並勸說非洲人國民大會取消對可口可樂的聯合抵制。在幕後，可口可樂公司一直致力於改善人們心目中固有的種族隔離代表形象。韋爾向曼德拉保證說，可口可樂公司會支持新建立的黑人統治政權。1993年7月，當曼德拉3年後重抵亞特蘭大時，卡爾・韋爾陪同他一起從可口可樂公司的噴氣式飛機上走下來。公司慇勤款待曼德拉，並為他在麗思卡爾頓大酒店擺設歡迎午宴。在曼德拉接受克拉克・亞特蘭大大學頒發的榮譽學位時，校董事會主席卡爾・韋爾對曼德拉表示了崇高的敬意，此時，合唱隊也唱起了歌曲《上帝保佑非洲》。在募捐晚宴上，曼德拉明確承認他欠卡爾・韋爾的情。「在我們國家存在的問題上，卡爾・韋爾先生顯示出了自己的責任和義務，」他說，「他總是默默地支持非洲人國民大會。我要公開宣佈，他確實做了很多工作。」
儘管20世紀90年代初全球經濟出現衰退，但軟飲料巨人在世界範圍內仍然迅速成長。當然，總會有一些地區出現麻煩事——日本和歐洲1993年就度過了一個冰冷、多雨的夏季——但是有利於公司繼續擴張的那些因素仍然在發揮著重要作用。對可口可樂公司而言，經歷了一百多年的發展後，1988年純收入才達到10億美元。而現在，公司只用了5年時間，1993年純收入就突破了20億美元。
1990年，公司股票價值增長了20％以後（不過標準普爾500指數卻下降了7％），可口可樂股票由一股拆分為兩股。1991年，公司股票令人驚訝地增長了73％，為1992年年初股票的再次分拆創造了條件。1991年是值得標榜的一年，郭思達獲得了8600多萬美元的補償薪水，根據股東簽署的委託書，其中大部分是以100萬股可口可樂紅利形式一次性發放的。在經濟不景氣的大環境下，美國大部分企業CEO的收入都受到了影響，所以，郭思達如此高額的收入就排在了全國的首位。不過，那些羨慕者反駁說，如果公司股票沒有上漲，他就不可能賺到這麼多錢。
隨著經濟形勢的進一步惡化，即使軟飲料的銷售在全球仍穩固增長，但可口可樂公司的股票在接下來的兩年裡漸漸失去了活力。事實上，公司總銷售量增長緩慢，1992年只增長了3％，而1993年也只攀升到5％。敏感的郭思達日益急躁起來，他希望說服那些對公司持有懷疑態度的人相信，可口可樂的經營仍然十分健康，股價仍然會繼續大幅上漲。
後院起火
儘管可口可樂全球攻勢所向披靡，但美國本土旗艦市場卻開始亮起了警示燈，主要原因之一是華爾街神經緊張。為了充分利用經典可口可樂的歷史形象，1990年，可口可樂公司在亞特蘭大市區對外開放了一座引人注目的耗資1500萬美元的博物館，隨後在紐約第五大街上還開設了一家銷售可口可樂標誌和產品徽章的店舖。1991年12月31日，時代廣場上一個新的巨型霓虹燈廣告照亮了新年前夕的午夜。60英里長的發光管、1英里長的氖氣、13,000只白熾燈造就了一個42英尺高的巨型可口可樂瓶子，瓶子的蓋子被打開了，一根吸管伸到了一張看不清臉孔的嘴裡——難道是上帝的嘴巴？——當然，每當這瓶可口可樂被喝完後，新的一瓶又送上來了，如此循環往復。
儘管可口可樂公司對它的主打品牌如此頗費周折地進行宣傳，但在1991年和1992年，可口可樂在美國本土的成箱銷量也只增長了2％。郭思達不願意接受公司在美國市場上的失利，決定重新將目光定位在垂死的新可口可樂上——它不幸的綽號很快就被確定下來了——可口可樂Ⅱ。亞特蘭大消費者開玩笑地建議使用口號：「可口可樂Ⅱ——困窘的繼續。」更名後的新可口可樂沒能獲得銷售佳績而再次失敗了。隨後，可口可樂開展的「神奇的可樂罐」促銷活動也被人作了大量的負面報道，說它用飲料「獎勵」代替了現金獎勵，氣味十分難聞，口感很差，封在瓶子裡作為獎品是為了增加重量，喝起來只會刺激消費者的味覺。10萬美元的促銷投入就這樣泡湯了。
不過，在暫時失利的背後，飲料分析家擔心，既有可樂銷售市場可能已經達到了飽和。一個多世紀以來，北美地區一直被可口可樂、百事可樂廣告充斥著，難道營銷人員還希望搾出更多的利潤嗎？20世紀80年代，減肥飲料市場每年以20％的速度快速增長，但隨著消費者從迷戀苗條轉變為重視健康，現在每年也只有3％的緩慢增長。而「新時代」的飲料新貴，比如斯納普和清新加拿大，卻悄悄地佔據了一定的市場份額。一些行業專家感覺，近十年來，國內市場上可口可樂與百事可樂之間的價格戰可能降低了消費者對於品牌的忠誠度，將可樂飲料產品從靈丹妙藥的化身轉變成了降價銷售的日用品。不過，郭思達對這種意見不屑一顧。他指出，可口可樂的二線產品美樂耶樂——作為百事可樂流行產品激浪的對應產品——要比斯納普好賣得多。
與此同時，野心勃勃的加拿大軟飲料企業科特公司CEO戴夫・尼科爾積極拓展了貼牌飲料的銷售，這給品牌可樂的銷售造成了衝擊。科特公司高質量的貼牌軟飲料品種包括在加拿大銷售的總統精選可樂和在美國沃爾瑪銷售的「山姆精選可樂」。在英國，科特公司還向超市提供大包裝的「塞恩斯伯裡可樂」和企業家理查德・布蘭森的「維珍可樂」。「可口可樂和百事可樂都已經過時了。」尼科爾自豪地說道。郭思達咆哮著回應說：「我們在尼日利亞的銷量就超過了科特公司在全球的銷量。」不過，《消費者雜誌》在1991年8月的封面故事中指出，口味盲測中，貼牌可樂同可口可樂或者百事可樂沒有什麼差別。
可口可樂呼喚好萊塢
正像郭思達注意到的那樣，可口可樂真正的問題在於主打品牌的廣告缺乏新意，不能引人入勝。麥肯公司、靈獅公司和其他廣告公司多年來一直為可口可樂產品製作宣傳廣告。不過，自從1985年新可口可樂策劃失敗後，他們創作的作品就開始缺乏活力，並失去了焦點。1990年秋，郭思達抱怨說，「擋不住的真傢伙」已經不能起到宣傳作用了。可口可樂公司一位營銷總監指出，百事可樂廣告比可口可樂廣告更「時髦、流行」。郭思達氣憤地說：「那就去找時髦的素材嘛！」
不久之後，可口可樂公司經驗豐富的營銷主管艾克・赫伯特就打電話給了彼得・西利。在西利代表可口可樂公司管理哥倫比亞影業公司期間，他就非常喜愛好萊塢和休閒的加利福尼亞生活。1989年，當可口可樂公司將影業公司賣給索尼公司後，西利就離開了可口可樂公司，一直居住在加利福尼亞。「我在海上擁有一棟漂亮的房子、溫暖的浴室以及美味的夏敦埃酒。我一直享受著天堂式的生活，」西利後來回憶說，「我完全相信，我決不會再回可口可樂公司工作了。」但是，現在可口可樂公司希望他帶著好萊塢的人脈一起重回公司。儘管西利不得不重返亞特蘭大，而且還得為了郭思達的「卡斯特羅主義」而刮掉自己的鬍鬚，但他還是同意了。
正值可口可樂公司再次遭遇困難的時刻，西利接任了首席全球營銷主管的職位。1991年1月超級碗杯賽事期間，可口可樂在外界糟糕的動盪環境下推出了既定的廣告。由於海灣戰爭爆發，這些無關緊要的宣傳確實顯得有些不合時宜。橄欖球愛好者們簡直都被激怒了。一個評論家稱，可口可樂廣告是「不值錢的、假冒的、傲慢的、假仁假義的」。另一方面，輕怡百事開始極力推出一曲廣告歌「你得到了你想要的，孩子，啊——哈」，這首歌由雷・查爾斯主唱，同時有一群年輕性感的黑人女性伴唱。這則廣告很快就受到了熱烈歡迎——而這卻帶給可口可樂公司沉重的一擊，因為在佐治亞州出生的雷・查爾斯曾經為可口可樂的宣傳廣告唱過主題歌。甚至可口可樂先前的電視廣告員比爾・科斯比也在他的電視節目秀中拿那則百事廣告標語開玩笑。全國上下，無論是在辦公室或者學校等場所，高談闊論的都是百事廣告片「啊——哈」——當然，可口可樂公司的大廳除外，那裡是禁區。
百事可樂公司開心地在廣告中模仿著可口可樂枯燥乏味的形象。在一則廣告中，歌手哈默喝了一口可口可樂後，突然開始滑稽地表演起可口可樂廣告的「感覺」。在另外一則廣告中，當百事可樂公司員工意外抵達一家療養院時，發現那裡的老年人一邊喝著可口可樂跳著布吉舞，一邊嘴裡還唸唸有詞「味道好極了」。然而，大學生聯誼會的年輕人喝可口可樂卻是為了平靜自己在玩賓果遊戲時激動的心情。這則廣告不僅暗示可口可樂只適合於老年人，而且還暗指可口可樂對年輕人來講只是鎮靜劑，絲毫不能起到興奮作用。
在這種緊張的氣氛下，可口可樂應該採取一些補救措施了。兩年後即將退休的唐・基奧不想在離職時給公司的廣告競爭留下任何遺憾。1991年夏，他飛到曼哈頓，懇請麥肯公司總裁們出謀劃策，幫助可口可樂公司創作一些廣告精品。「如果你們不能成功的話，夥計，那你們只有眼睜睜看著生意虧本了。」他這樣告訴那些總裁們。同一時間，彼得・西利正在和超級代理人邁克・奧維茨談判。奧維茲是創新藝人經紀公司（以下簡稱CAA）的創始人，一直渴望與可口可樂公司結成生意夥伴。1991年秋，奧維茲飛往亞特蘭大，同郭思達一起為彼此之間的合作定下了基調。「我們很榮幸，可以跟世界上最著名的可口可樂大明星合作，」奧維茲告訴可口可樂公司古巴籍CEO，「顯而易見，這是世界上最賺錢的一筆合作生意。」奧維茲還提議，讓CAA動用著名的好萊塢演員、導演和作家來創作可口可樂廣告。
不過，可口可樂公司的高級管理層不情願這麼做。相反，他們想要CAA和麥肯公司一起，為可口可樂廣告創作必勝的新主題。1991年年底，可口可樂同CAA合作的消息震動了整個廣告界，儘管沒有一個人確切知道CAA將會為可口可樂做點什麼。奧維茲只是含糊地說，在完成任務時會發揮「豐富的想像力」。不過，彼得・西利說，CAA的工作會「與文化協調一致，他們知道將會流行什麼」。
伴隨著隱約可見的CAA威脅，軟飲料廣告閃電戰仍在繼續。在匆忙反擊健怡百事可樂的「啊——哈」廣告時，靈獅公司更是在名人廣告戰中技高一籌。他們讓已經辭世的漢弗萊・博加特、詹姆斯・卡格尼和路易斯・阿姆斯特朗出現在了健怡可樂的廣告中。這些已經作古的名人不僅披上了彩妝，而且還配合著當代明星埃爾頓・約翰唱起了「就是為了它的美味」主題搖滾樂。廣告評論家鮑勃・加菲爾德卻對此不屑一顧。「可口可樂過於迷戀百事可樂在美國的年輕形象，一直想要不顧一切、哀婉動人地去模仿它，」他寫到，「可口可樂公司的觀點是，死人包圍著的當代流行文化先鋒看起來更加現代。」
1992年1月，可口可樂公司決定放棄超級碗杯賽事活動期間每分鐘170萬美元的廣告宣傳，此舉震驚了整個廣告界。相反，彼得・西利為可口可樂首次精心安排了一個真實的全球廣告宣傳片「哈羅斯」。利用這則廣告，麥肯公司充分證明了自己在全球範圍內的實力。廣告在超級碗杯開賽的同一天公開亮相，來自不同地區、洋溢著幸福笑容的可口可樂飲用者們用12種語言向各位觀眾表達了自己誠摯的問候。這則廣告不僅在東部標準時間上午6點美國有線電視新聞網（以下簡稱CNN）播出，後來還在公司的奧林匹克節目頻道向大約130個國家轉播。
另一方面，百事可樂公司大肆宣傳的超級碗杯活動廣告卻令人費解地偏離了之前的「新一代的選擇」主題，取而代之的是平淡無奇的新口號「必須擁有它」，這暗示著百事可樂想要吸引所有的消費者，而不僅僅只是年輕人。就像言語刻薄的鮑勃・加菲爾德所說的那樣：「在許多地方，百事可樂都決定要跟可口可樂一樣——收買每一個人，成為所有人的可樂。」他反對新口號「放肆的暗示」，總結說「它在錯誤的時間給錯誤的觀眾傳遞了錯誤的信息」。
隨著傳統內涵型廣告在世界範圍內取得預期的宣傳效果，麥肯公司至少是在國際上又重新找到了自己的立足點。不過，幕後的暗鬥仍在繼續。從一開始，麥肯公司和CAA的強制合作關係就被「猜疑、忌妒、憤恨和必勝」情緒困擾著，正如郭思達的傳記作家戴維・格雷辛評論的那樣。麥肯公司近來將戈登・鮑恩從奧美國際公司挖過來，想要通過他挽回國內可口可樂業務。不過，當鮑恩建議使用「生命的火花」作為新廣告主題時，CAA的謝莉・霍克倫卻申斥了他。「這是我聽到的最糟糕的廣告創意。」她說道。對此，彼得・西利也表示同意。
對鮑恩來說，1992年7月在亞特蘭大舉行的一次至關重要的廣告創意介紹會使得事情變得更為糟糕。CAA的廣告情節串聯圖板描述了一隻狗在地下掘出了一瓶可口可樂，但並沒有給人留下深刻的印象。戈登・鮑恩仍然堅持他的「生命的火花」。不過，麥肯公司元老約翰・伯金，也是基奧的老朋友，卻搶出風頭，他推出的展覽令鮑恩感到十分驚訝。伯金說，他們都完全忽視了問題的本質，那就是可口可樂的權威性，「應該讓品牌成為它自己」。他的言談話語中展示了自己創作的歌詞：「總是那裡，總是新鮮，總是真實，總是你——永遠的可口可樂。」伯金還帶來了一個一舉兩得的好方法，讓彼得・西利指示CAA和麥肯公司根據「總是」這個主題，分別製作自己的廣告宣傳片。
1992年10月15日，兩個創作團隊抵達亞特蘭大一決勝負。這一次，郭思達將會同唐・基奧一起共同審查廣告樣品。不過，從一開始就很明顯的是，CAA會贏。為了陪同CAA團隊返回亞特蘭大，彼得・西利曾親自飛往加利福尼亞。為了吸引郭思達，奧維茲向他承諾說，著名導演比如弗朗西斯・科波拉和羅布・賴納將會指導廣告片的拍攝。在這之後，他們才開始了CAA樣片的拍攝。伯金觀看樣片時發現，拍攝質量不穩定，散射光的處理也不盡如人意，這令他非常失望。一個廣告集中表現了一條挖掘可口可樂瓶子的狗。另外一個廣告是，飛行員通過詢問一些關於可口可樂的瑣碎事情，來判斷另外一人是否是外星人。伯金認為，其中唯一一則引人入勝的廣告應該是計算機合成的動畫——北極熊一邊讚美北極光，一邊飲用可口可樂。
不過，可口可樂公司高管層的反應使伯金感到更加沮喪。據一名麥肯公司的人員後來回憶，由於已經事先計劃好傾向於選擇CAA的設計，所以他們在評議會上哄堂大笑，彼此用肘輕推著對方，完全表現出「陶醉」的神情。唐・基奧也對廣告每個場景的最後都有節奏地響著「永遠的可口可樂」表示非常高興。在這種情況下，伯金只好匆忙寫了一張紙條傳給一位同事：「我們失敗了。」CAA廣告只保留了伯金的兩個詞（「總是」和「可口可樂」）主題，但沒有體現他的韻律或者可口可樂的核心理念。1993年2月，雙方初次展示對新可口可樂的廣告創作，麥肯公司僅僅推出了自己創作的兩則廣告，而CAA則展示了被彼得・西利稱為運用「新範例」方法設計的24則系列廣告。
CAA設計的廣告傳遞了這樣一個信息：「統一視覺、統一聲音、統一銷售」的傳統表現手法結束了。取而代之的是，每個不同的廣告都應該像「步槍射擊」那樣面向某個特定的細分市場。對一些評論家而言，這些廣告簡直是不連貫的、不協調的，但是至少它們象徵了新活力和新變化。儘管評論家鮑勃・加菲爾德認為CAA的這兩打廣告有「有瑕疵」，但仍然留下了深刻印象，並稱它們是「近10年來可口可樂最好的廣告」。加菲爾德非常喜歡觀看北極光下的北極熊，並稱該場面「甜蜜，出人意料，能夠吸引觀眾目光，氣勢宏偉不凡」。雖然其他方面的努力隨處可見，但是它們至少還是和鮮明的「永遠的可口可樂」新主題以及20世紀50年代復興的紅色可口可樂磁盤緊密聯繫起來了。
傳統廣告協會的大多數成員都沒有對CAA的作品留下深刻印象。一位廣告人員嗤之以鼻地說：「可口可樂公司為了自身的良性發展樂意嘗試任何事情。」一直大力吹捧由著名電影導演擔綱拍攝的廣告，也沒有給人留下什麼特別深刻的印象。事實上，弗朗西斯・科波拉失敗了。「指導廣告拍攝和指導電影製作完全是兩碼事，」一位經驗豐富的廣告人員評論說，「你的思維必須快於你的行動，有時還必須臨時即興發揮。」另一位廣告總監稱，CAA的作品是「一個沒有中心思想的創新事物，不能將好的東西和差的東西區分開」。
彼得・西利並不擔心評論說什麼。他熱情地指出，24則CAA廣告成本低於一年前麥肯公司精心製作的7則廣告成本。新廣告發佈會一開始，他既看到了觀眾的興奮，又聽到了他們的抱怨，所以直到北極熊廣告出現時，他才確定了觀眾到底是怎麼想的。「從那時開始，」他回憶說，「場面就是一個愛的盛會，就像是騎馬來到這裡的白馬王子。」西利的加利福尼亞式愛的囈語好像在亞特蘭大也管用。「上帝，你在這裡敲響了所有人的情感之鐘。」他東扯西拉地讚美著新廣告。「你正在討論社會救助、自我實現，」西利高興地說，「這將成為我職業生涯中最有價值的經歷。」多年以後，他評論說：「我一生中從來沒有像在1993年年初那麼高興過。」然而，當西利好像站在了可口可樂的世界屋脊時，他卻要被罷免了。
「阿雅可樂」的回歸
1993年4月，唐・基奧退休的那天，也是改變西利命運的時刻，儘管他對此一無所知。曾長期被崇拜者稱為「可口可樂的心臟、靈魂或者血液中樞」的基奧，將要痛苦地離開了。作為一名傑出的溝通大師和激勵者，基奧能夠衝著瓶裝商發火，也能夠用詩一般的語句去描繪自己喜愛的軟飲料，或者是在必要的時候表現出嚴厲的領導風格。隨著基奧的離去，CEO郭思達給人們留下了想像的空間，到底是道格拉斯・艾弗斯特還是約翰・亨特能夠最終成為他的繼承人？艾弗斯特在歐洲市場上嶄露頭角後，於1990年7月返回本土擔任可口可樂公司北美市場部主管，而粗暴的澳大利亞人亨特目前則擔任國際運營部的主管。
多數內部人士都將賭注壓在了現年44歲的艾弗斯特身上，他比亨特年輕10歲，同樣也充滿抱負。除此以外，郭思達也非常喜歡他，把他看作是自己年輕時代的翻版。他們兩個都非常注重細節，不但嚴格要求自己，而且嚴格要求他人。他們還同樣都出身於技術部門，而不是營銷部門。為了勝任可口可樂公司內的更高職位，一年多來，每個星期六的早晨，艾弗斯特都會拜訪塞爾希奧・齊曼，向他學習營銷經驗。齊曼被普遍認為是無責任心的人，也是新可口可樂的「替罪羊」。在他們會面期間，齊曼瞅準機會批評了西利的廣告和營銷計劃。這位指導老師敏銳的洞察力給艾弗斯特留下了深刻的印象，他想暫時讓齊曼和鮑恩向CAA提出一個新的替代性廣告創意。
既然實際上艾弗斯特是可口可樂公司的第二號領導人，他就有機會讓郭思達相信，西利過於遲鈍和謹慎。更糟的是，西利沒能讓健怡可樂的廣告或者銷售有所好轉。放棄了在廣告中使用名人復活的方法、拋棄了使用了10年之久的廣告詞「就是為了它的美味」之後，1993年1月他同意使用新口號「品嚐它就好了」，宣傳這一口號的廣告片用瘋狂的生活方式刻畫了各年齡段的積極消費者。但是，該廣告宣傳並沒有奏效，部分原因是產品強調得不夠。「我在屏幕上看到健怡可樂的時間大概只有1秒鐘。」一位瓶裝商埋怨說。5月底，可口可樂公司大力消減了健怡可樂的廣告預算，之後又宣佈該廣告將在7月中旬被修改或者被放棄。
一個星期之後，道格拉斯・艾弗斯特在下午3點來到了西利的辦公室並告知他：「問題並沒有得到解決。」之後，可口可樂人事主管對差點暈倒的西利說：「你打算在這裡成為無用的人嗎？你最好快點離開。」最後，西利把他的桌子收拾乾淨了。不過，在公開場合，艾弗斯特仍稱讚西利將「可口可樂廣告提升到了一個出色的新台階」。第二天，塞爾希奧・齊曼接替了西利的職務。當然，得到解脫的西利又重新回到了加利福尼亞。
塞爾希奧・齊曼的歸來震驚了整個可口可樂公司和麥迪遜大街上的總部辦公室。以「阿雅可樂」著稱、雄辯機智而傲慢自大的齊曼幾乎敵視20世紀80年代曾和他一起工作過的每一個人。一位秘書一邊流著眼淚，一邊問道：「為什麼是他？」一位長期關注可口可樂的觀察家說：「他們常說齊曼需要一間辦公室，他的自我也確實需要一間辦公室。」一位亞特蘭大廣告人員補充說：「如果進行投票表決的話，不會有太多人喜歡塞爾希奧。」「我不希望再次同齊曼一起工作或者再次為他工作，」一位先前的可口可樂品牌經理直言不諱地說道，「塞爾希奧是一位非常極端的領導人，要求他人要麼『支持我』，要麼『反對我』，根本不存在中間立場。他不易接受邏輯、數字或者原因。」不過，郭思達極力維護這位新的營銷主管的權威性。他解釋說，時間已經使他老練了許多。事實上很明顯，他並沒有改變很多，因為艾弗斯特和郭思達後來還不得不在襯衫背後印上「GUTS」字樣，向僱員宣傳「習慣塞爾希奧的作風」（Get Used To Sergio，GUTS）。儘管不樂意，一位女士還是被迫與齊曼一起工作，不過幾個月後她就辭職了。
可口可樂進入新時代
齊曼的短期目標是開發新潮產品，與新時代的挑戰者斯納普和清新加拿大等競爭，同時迎接貼牌可樂的挑戰。直到那個時候，可口可樂公司才開始投入微弱的力量，重新定位弗雷斯卡產品，並引入新產品日耳曼薄霧（清新加拿大的仿製品）。不過，這兩種產品的投入都沒有給市場增添新的活力。1993年1月，郭思達打電話給公司職位最高的兩位副總裁道格拉斯・艾弗斯特和約翰・亨特，讓他們到自己的辦公室來，他要宣佈一項新的戰略規劃。可口可樂公司再也不能坐以待斃，讓那些競爭產品慢慢侵蝕市場份額。相反，他計劃引入一系列新產品，並迅速開發和投放市場。公司在日本已經實施過該策略，在那裡，新產品不斷地浮出、銷售、消失。為什麼不能將它運用在美國？「我要這樣做。」郭思達說。這位CEO還說：「我不希望它們（有競爭力的新時代飲料）成為滿足少數人特殊需要的利基產品。它們是否能在競爭中全部倖存下來，這也不重要。」他想像的思路是：「新產品投放市場、賺錢，之後再從市場上消失。」
郭思達之所以如此驚慌是很容易理解的。1984年，可樂幾乎占美國非酒精飲料市場的64％。1993年，該比重下滑至不到59％，而替代飲料已經佔到了市場的10％。甚至在西利出局之前，郭思達就曾讓塞爾希奧・齊曼作為先頭部隊，去開發新產品特伯清爽——百事可樂公司水晶百事的對應產品，一種想要迎合新時代年輕人的無色可樂。當齊曼在英國為特伯清爽做廣告宣傳時，西利卻對此漠不關心。「我認為那是一種毫無價值的產品，」他後來回憶說，「我不想對它負任何責任。」特伯清爽的介紹性廣告是CNN節目主持人以仿冒新聞播報形式播出的，故此招惹來了大堆觀眾的抱怨，他們說這帶有欺騙性。無論是特伯清爽還是水晶百事最後都慢慢淡出了市場，一年之後徹底從市場上消失了。
郭思達和艾弗斯特對此並不在意。他們想要迅速推出其他新產品，而且還就擔此重任的人選達成了共識——塞爾希奧・齊曼能夠使這些新產品獲得成功。1993年7月，齊曼被任命為全球營銷總監，他旋風般隨即到任。同時，郭思達還給了他一大筆廣告預算，用於推進經典可口可樂、健怡可樂和其他品牌的宣傳。他下定決心，要在1994年4月2日後壓制新興貼牌可樂的發展。在歷史上，4月2日那天，著名煙草公司菲利普・莫裡斯為了抵禦普通香煙的進攻，降低了自己高檔品牌萬寶路的價格。不過，根據災難預言者的臆測，以「萬寶路黑色星期五」而臭名遠播的4月2日預示了品牌可樂優勢將被削弱的徵兆。後來，當可口可樂股票也因此而受到影響時，郭思達憤怒地抗議著，不停地抱怨「非理性的市場行為」，並聲稱「我們受到了不公正的懲罰」。
1994年1月，財經雜誌《巴倫》刊登了共同基金總裁約翰・內夫對可口可樂的負面評論，這使得郭思達愈加憤怒。內夫建議賣空可口可樂公司股票，他稱可口可樂是「1994年的菲利普・莫裡斯」，並評論說可口可樂公司管理者們「正在無恥地兜售他們的股票」。對此，郭思達感到非常沮喪。儘管1993年全球可口可樂箱裝產品銷量有了5％的增長，但近兩年內公司股票價格只上升了4.5美元，在1994年來臨之際甚至沒有突破45美元的大關。於是，郭思達命令所有的一線人員想方設法積極擴大市場份額。
塞爾希奧・齊曼立即著手開發兩種新飲料——果繽紛和OK汽水，並大力宣傳新引入的產品動樂（公司針對佳得樂開發的運動飲料）。1994年3月，齊曼在市場上投放了八種水果口味的非碳酸飲料果繽紛，並自以為是地給它們起了時髦的新時代名稱——熱帶美味、香橙美味、蜜瓜美味、法蘭西風情、沁甜梅莓美味、金橙香芒美味和檸爽萄醉美味。公司在那些水果飲料瓶上印製了迷幻般的、令人膽戰心驚的圖案，比如身體、大腦、行星。不僅如此，公司還用箴言為果繽紛產品做介紹——「如果你不能根據水果的外表色澤來判斷其好壞的話，那你怎麼能用這種方式來判斷一個人呢？」可口可樂公司對外宣稱，將會投入3000萬美元的營銷預算來支持果繽紛在全國範圍內迅速上市，並計劃不久之後將其推向全球市場。齊曼自誇地說，這是「替代型產品的真正首次全球啟動」。
在果繽紛迅速投放市場之前，公司並沒有在當地進行營銷測試，所以飲料界的泰斗對此感到十分震驚。不過，齊曼聲稱，他曾著手進行過預研，即「對基於當前全世界市場信息的假定和假設進行研究」。他緊緊追隨著市場的信號和需求趨勢。他說，消費者才是市場真正的指揮者。那麼，他們究竟要購買什麼呢？「我們發現，消費者想要一種兼具新口味（陰）和傳統口味（陽）的混合產品。」齊曼解釋說。不過，一些評論家對果繽紛策略卻不以為然，其中一位稱它為「令人難以置信的劣質品」，並嘲弄地詢問說：「可口可樂公司推出的下一個果繽紛口味會是什麼？腐爛蜜桃的妄想症嗎？」他還諷刺說，公司可能還有機會成功。「他們有的是廣告資金和分銷渠道，他們可能還和許多傑出政客一樣持有『消費者民主政治』的觀點——美國公眾有能力購買任何東西，如果你強迫他們接受的手段足夠強硬的話。」
儘管齊曼聲稱果繽紛能夠同「所有替代型飲料」競爭，但很明顯的是，它的定位是針對斯納普的，甚至果繽紛印有凸文的寬口玻璃瓶也模仿了斯納普的設計。不過，除了極度新潮的20世紀60年代復古形象外，果繽紛的產品線好像很奇特。斯納普最主要的產品是茶，而果繽紛卻沒有提供任何茶產品。於是，可口可樂公司立即在佛羅里達州的坦帕鎮與雀巢公司建立合作夥伴關係，著手培植茶產品。另外，為了保證果繽紛的口味不變，在生產工藝中就不得不採用「熱灌注」的方法，這就意味著要對現有瓶裝生產線進行代價高昂的改進，才能滿足當前的需要。一位行業分析家評論說：「瓶裝商們討厭這種填充方式。」不過齊曼僅僅是聳了聳肩，說道：「我們將要投入更多的新品牌。我們打算先在美國本土市場一炮走紅，之後再在其他一些利潤豐厚的市場上獲得成功，當然，我們同時也需要忍受一些打擊。」
在果繽紛初次投放市場後的幾個月，可口可樂公司又引入了另外一種新產品。詞語「可口可樂」世界知名度排名第二，而「OK」則排名第一，所以，齊曼想要將知名度如此之高的詞語「OK」也包含在自己的產品名稱中。這是一個典型的齊曼式計劃，OK汽水顯得非常草率，跟可口可樂公司之前的產品比起來完全沒有任何特色。為了吸引叛逆的新一代——玩世不恭的、沒達到選舉年齡的12～25歲的音樂電視一族——OK汽水的易拉罐設計違背了積極向上、簡單明快的可口可樂風格，而印製了一個年輕人的肖像，他的頭髮黑灰或銀白，臉色蒼白，臉上是冷酷的後現代主義表情，前額一側還印製著方形文字框「OK」。而且，易拉罐瓶區分不出前面或者後面。一位觀察家說：「根本沒有體現出OK。」而且，奇怪的飲料口味也沒有體現出OK的風格。輕微加了些碳酸氣，就像是老式「自殺性」飲料一樣，將蘇打汽水機能夠提供的所有口味混合起來，帶有點香橙的芳香。不過，齊曼卻預言，OK汽水將要成為美國本土市場的一支勁旅，而且最終會獲得10億美元的銷售額，並佔到整個美國軟飲料市場份額的4％。
飲料把「一切都會好起來的」作為廣告語，這樣的預言似乎有些荒誕。由於它有意定位在厭倦享樂主義上，所以它既不令人興奮，口味也不美妙，甚至外表也不性感迷人，而僅僅只是OK。不過，飲料分析家湯姆・皮爾科認為，它如果能夠直接吸引那些只要OK就好的年輕人的話，就有可能取得成功。國家公共廣播電台主持人諾亞・亞當斯對此卻表示懷疑。「如果你19歲了，你難道不會……感覺自己被人操縱？他們明目張膽地在後面控制著你，」皮爾科評論說，「是的，唯一的問題可能是，『他們已經是完全被荒廢的那一類人』。我的意思是說，他們懶散，了無生氣，可能不會被任何廣告信息所打動。」所以，儘管OK汽水的設計訴求是「他們的注意力、焦慮和渴望」，但可能仍然是不夠的。
美國當代青年人既沒有塞爾希奧・齊曼和湯姆・皮爾科想像的那麼叛逆，也沒有他們想像的那麼愚鈍。一個易拉罐上這樣寫到：「你明白的事情更多一些，它就會變得更好一些。」亞特蘭大報紙調查顯示，年輕人對此只是感到十分困惑不解。那些被調查的年輕人中，沒有一個喜歡這種飲料口味的。其中最好的評論是：「它比自來水要好些。」而且，他們也不喜歡該飲料的名字，它聽起來就好像蘇打水不值得飲用一樣。消費者應該打電話給800免費熱線，訴說一下「偶遇」OK飲料的感覺。儘管有上百萬的年輕人打電話想要瞭解這種新產品，但這些並沒有給公司帶來實質性的銷售增長。一年多以後，OK汽水默默地退出了銷售市場。
由於受到大量廣告宣傳的支持，果繽紛系列產品比OK汽水的銷量稍微好一些。但是後來推出的新口味也沒有給可口可樂公司帶來豐厚的利潤。可口可樂公司決定模仿肯・凱西，將全國的公共汽車塗刷成了「魔力公共汽車」，希望借此來提高果繽紛的銷售量。一位20歲的年輕人對此嗤之以鼻，她說：「這樣就更表現出他們的那些飲料很難銷售給我們，他們將它定位成一種發狂的經歷，而那些對我們來說好像已經是過去式了。」可口可樂公司與雀巢公司的合作也沒有起作用。1994年，兩家公司關閉了在坦帕的合作辦公室，但好在雙方就未來繼續進行飲料合作達成了一致意見。
推進可口可樂品牌
塞爾希奧・齊曼一面沉浸在對新時代產品的暢想中，一面還不斷考慮給公司主打品牌——經典可口可樂、健怡可樂以及雪碧——注入新的活力。顯然，對於後者，他的努力沒有白費。齊曼繼續讓CAA承擔公司更多的廣告創意設計，其中包括廣告片「催眠」。這部廣告片是利用從古至今人們對於潛意識信息的恐懼來拍攝的，幕後聲音低沉：「你現在非常口渴，非常口渴……不要看其他的軟飲料廣告，只喝可口可樂就行了。」其他廣告描繪的是，逗人喜愛的北極熊從滑雪跳台上飛出，滑入大型競技場，借此來突出公司對1994年利勒哈默爾冬季奧林匹克運動會的贊助。評論家鮑勃・加菲爾德通常是一個固執的人，很難贊同某一個廣告創意，但他卻對可口可樂公司的新廣告情有獨鍾，認為它們是公司幾十年來最棒的廣告。由於這些廣告大部分都是在西利離開之前著手拍攝的，所以齊曼不太相信他們的實力。
事實上，齊曼曾考慮過完全脫離CAA，只不過邁克・奧維茨經常拿北極熊廣告來干擾郭思達的思路，因為郭思達太喜歡北極熊廣告了。但是齊曼已經開始著手將一些工作轉交給其他廣告代理公司。最後，他僱用了大約25家不同的代理機構為公司不同的飲料品牌設計廣告。很明顯，齊曼是一個酷愛行使權力的人，他喜歡利用一家代理機構對抗另外一家代理機構。他也利用自己公司的營銷人員——他們中的大多數不具有軟飲料銷售經驗——將他們安插在世界各地，向他直接匯報工作。「讓所有廣告創作、代理機構圍繞在自己周圍，那是一件非常令人興奮的事情，」一位匿名的廣告人員評論說，「但是讓他們反映同一品牌價值幾乎是不可能的。」而另外一位評論家則稱，可口可樂的這種方法是「極其有缺陷的」。
這種方法可能的確是有缺陷的，但1994年的實踐卻為經典可口可樂帶來了很好的效果，美國本土箱裝可口可樂銷量年均增長率高達7％。儘管這些銷量增長可能與廣告本身並沒有太大聯繫，而是同瓶子外形變化有著密切關係——塑料瓶由過去下部收縮的樣式轉變成了現在中間部分寬大的樣式，類似於鉛筆裙（旗袍裙）轉變成蓬蓬裙樣式。作為一名化學家、工程師和營銷人員，雷・摩根1969年大學一畢業就加入到了可口可樂公司，他早已證實產品包裝的差異能夠對銷量造成顯著的影響——首先是弗雷斯卡，之後是帶有凹紋的綠色雪碧瓶。1990年，當道格拉斯・艾弗斯特接管北美市場部時，他就向艾弗斯特出主意，建議將經典可口可樂可改用20盎司的蓬蓬裙瓶進行出售。艾弗斯特熱情地支持了這一計劃。1994年3月，產品更改罐裝瓶後打入芝加哥市場做測試，幾個星期內銷量就高達224％，超過了任何人最大膽的預期。那一年年底，美國本土四分之三的市場上隨處可以看到新包裝的產品。緊接著的下一年，新包裝的產品就出現在了世界各地市場上。儘管齊曼跟罐裝瓶外形的改變幾乎沒有關係，但他仍然稱它為「世界上最著名的包裝」。
不過，齊曼卻因雪碧的重新流行而得到了眾多好評。作為一種冒泡的檸檬味飲料，雪碧就像七喜一樣，由於其內在的優質口感而一直在市場上暢銷不衰。齊曼將雪碧重新定位為具有某種態度的年輕人的飲料。當他「低調宣傳」的方法對OK汽水失去作用時，卻對雪碧產生了積極作用。廣告上說：「想像有什麼用，口渴才是一切。承認你口渴吧。」這則令人發笑的廣告刻畫了一群駱駝不停地吸吮著雪碧。除此以外，公司還用雪碧飲料贊助了美國籃球聯賽。
但是，健怡可樂目前仍是一個「問題少年」。齊曼決定拋開靈獅公司這個老牌廣告代理機構，轉向靈獅環球公司，該公司1994年首次推出了新廣告「這就是心曠神怡」。多數健怡可樂的新廣告都將目標消費者定位為「知識」女性，她們絕大多數性格易怒或者熱衷於自己的想法。在一則廣告中，一位年輕女性將男友所有的東西都扔還給他，包括一頂被她踐踏過的牛仔帽，然後痛快地喝了一大口健怡可樂。在另外一則廣告中，鏡頭跟蹤了一個激情的脫衣過程，不過在脫去外衣顯示出內衣後，接下來的鏡頭卻轉向了一個沐浴盆場景，最終以一位女性一面喝著健怡可樂，一面孤獨地享受著熱水澡而結束。儘管公眾對此宣傳廣告有著不同的態度，但很明顯，公司並沒有因此而銷售出更多的產品。
儘管有著千變萬化，但唯一能夠取得成功的廣告主題還是要依賴於老式的男性至上主義。辦公室的女職員們聚集在窗邊，向遠處一位汗流浹背的建築工人暗送秋波。那位魅力男子脫去了襯衫，一邊喝著健怡可樂，一邊衝著她們微笑。廣告中那位魅力十足、現年33歲的男子勒基・梵諾斯很快就成了名人。他不僅出現在《名人》雜誌上，而且還應邀參加電視節目秀。隨後，梵諾斯日曆以及拍攝花絮錄像也出現在了市場上。利用他這顆冉冉升起的新星，可口可樂公司主辦了一個廣播作文競賽活動，「健怡可樂狂想曲」文章寫得最好的30名女性贏得了與梵諾斯共進午餐的機會。當梵諾斯出現在亞特蘭大、準備與當地兩名獲勝者共進午餐時，300名可愛的女崇拜者蜂擁而至。在紐約市的午餐會上，圍在他身邊的女粉絲甚至更多。一位女子狂喜地說：「哇，你看他！身體多棒！他讓我很衝動……」很明顯，梵諾斯是一位非常坦率、沒有心計的人。他告訴採訪者說，他並不嗜飲軟飲料。不過，他補充說：「如果我想要來一瓶的話，我會選擇健怡可樂。」
儘管存在魅力男性現象和其他創新性的廣告（比如一則廣告表現的是，一頭正在游泳的大象因為從橡皮船上偷到了軟飲料而獲得一些堅果獎勵），健怡可樂的銷量和市場份額仍然不令人滿意。在戰後生育高峰期出生的這一代已經漸漸不再過多擔心他們的體重。20世紀80年代，健怡可樂曾佔到美國軟飲料市場份額的10％，但是後來卻下滑到了9.7％。一位瓶裝商帶有哲學意味地評論說：「最終，任何一種產品——無論曾經多麼受人歡迎——都會達到頂峰的。」健怡產品也會這樣嗎？他希望不會，但他也懷疑有什麼廣告能夠幫上大忙。
狼性的艾弗斯特
1994年7月，郭思達最終推薦道格拉斯・艾弗斯特擔任可口可樂公司董事會主席和首席運營官，並正式指定他為自己的接班人。現年47歲、長著一張圓臉的艾弗斯特表面看起來鎮定從容，是一位性格內向的會計師。與郭思達這位有著貴族血統的古巴人不同的是，艾弗斯特出生在佐治亞州，成長在新霍蘭。他雖然是一位紡織廠技工的兒子，但卻刻苦努力、非常優秀。如果他考試得了A，父親就會激勵說：「有人得了A＋，對吧？」後來，艾弗斯特還兼職做克羅格公司的皮包銷售人員，以支付自己在佐治亞州大學的讀書費用。在一次幫一家會計師事務所審查可口可樂公司賬簿後，艾弗斯特於1979年加入到了可口可樂公司。在公司裡，他被認為是獨來獨往的工作狂。跟羅伯特・伍德拉夫一樣，他沒有孩子，一些人認為他已經把可口可樂公司看作是自己最喜愛的孩子。一位熟人評論說：「他的愛好就是工作。」在同艾弗斯特和董事會成員參加過慶祝宴會後，郭思達晚上9點打電話到艾弗斯特家裡，結果只聽到電話機自動應答聲。原來，宴會結束後，艾弗斯特又回到公司，繼續工作到深夜11點鐘。
但是，艾弗斯特很快就證明了自己不是那種內向、不善社交的人。事實上，他文雅的舉止行為掩蓋了自身好強、上進、追求激烈競爭的個性。1994年10月25日，在亞特蘭大召開的飲料行業年會上，艾弗斯特第一次公開發表了題為「1994年全球飲料發展」的演講。隨著艾弗斯特邁步走上講台，聚光燈漸漸地暗淡下來，咩咩的羊叫聲從會場的擴音器中輕輕傳出。背後屏幕上，驚恐的羊群不斷地來回奔跑，而百事可樂、佳得樂以及其他競爭廠家的廣告也在切換著播放。艾弗斯特在演講中毫不留情地痛斥了其他軟飲料廠家。他說：「羊只會舒適地彼此依靠著對方，它們唯一的本領就是利用自己的鼻子查看幾英吋之外的情況。當有情況發生時，它們會大聲呼喊著彼此，後退著互相依靠。」他說，最糟糕的是，它們很驚慌，它們打的是損人不利己的價格戰。
除此以外，艾弗斯特還表達了對貼牌軟飲料的極端蔑視，他稱它們為「寄生物」，主要依賴品牌軟飲料為它們打廣告。他說：「軟飲料界的那些寄生物拒絕離開正常的組織器官，它們從來沒有建立過自己的企業，從來沒有開發過新產品或者包裝樣式，也從來沒有回饋過社會。」他用進化論的觀點說，它們的積極作用僅僅在於「有助於消滅那些瘦弱的羊群」。艾弗斯特說，貼牌寄生物們會在1994年漸漸地失去生存領地。他確信這種趨勢會繼續下去，他既不會當羊，也不會當寄生物，而是要當狼——高尚、獨立、忠誠，生活在草原上，歡喜吃羊肉。艾弗斯特意味深長地問道：「這裡哪些是軟飲料狼？我希望你們現在就看到了一隻。」
可口可樂這位新主席告訴與會聽眾，如果他能夠贏得他們的友誼固然非常好，但是這並不是他真正想要優先考慮的事情。他身體向前傾了傾說：「我真正想要的是你們的顧客和你們在全國範圍內的貨架，還有消費者對你們產品的喜愛。我想要潛在飲料銷售增長所帶來的各方面好處。」艾弗斯特以另外一個提問結束了他的生動演講：「我希望扮演成一隻羊、一個寄生物，還是一匹狼呢？在可口可樂公司，我們的回答是……」大廳裡立即響起了可怕的狼嚎聲。
在公司內部的第一次演講中，他引用了麥當勞奠基人雷・克羅克所說的話：「當你的競爭對手快要溺死的時候，你會做什麼？給他一個軟管並塞到他嘴裡。」艾弗斯特從講台下面抽出了一根橡膠軟管，說道：「我已經有了軟管。我想你們知道，我要用它做什麼。」郭思達後來欽佩地說：「艾弗斯特擁有一名夜盜的勇氣和膽量。」
他的話確實是正確的。艾弗斯特實施了富有攻擊性的營銷閃電戰，而不僅僅是依賴於廣告宣傳促進公司業務。可口可樂公司推出了改變瓶子外形的補充方案，針對大多數產品引入了新包裝。像最初一樣，公司在全球市場啟動了樣品品嚐計劃，派發免費飲料讓消費者上鉤，還前所未有地高姿態利用了體育贊助活動。
為了同貼牌軟飲料相抗爭，可口可樂公司銷售人員詳細分析了每種飲料能夠給店舖帶來的收益，用實際例子說明了可口可樂產品確實能夠給商家帶來豐厚的利潤收入。隨後，公司主辦了可口可樂餐飲研究論壇，向快餐供應商顯示了自身的價值。一方面，小型、獨立的瓶裝廠努力在激烈的競爭中掙扎；而另一方面，以可口可樂企業為首的十大瓶裝廠卻佔據了美國軟飲料銷售總量的90％。
此時，可口可樂公司所面臨的新時代威脅有所緩解。在銷售量不好的情況下，斯納普被桂格燕麥片公司收購，改變了飲料銷量的分佈狀況。同時，可口可樂還利用一則廣告對貼牌軟飲料發動了強勢進攻。該廣告刻畫的是一位男子正在試圖仿製可口可樂。「無論他多麼努力，」畫外音緩緩響起，「最終得到的總是漏氣的飲料。」1994年年底，可口可樂重新恢復了活力，並被《品牌週刊》雜誌評為「本年度最佳營銷者」，全球箱裝飲料銷量增長了10％。可口可樂公司股票也恢復了強勁勢頭，增長了15％，並在當年年底上升到了51.5美元，標準普爾500指數卻下跌了2%。在公司年度報告中，一部分內容明顯將矛頭指向約翰・內夫和其他愛唱反調的人。郭思達憤怒地說：「我們絕不允許自己浪費時間去聽那些懷疑者的話，或者理會他們幾十年來一直玩世不恭的推理，因為他們認為我們絕不可能維持歷史增長率。」
數之不盡的機會
公司已經正常運轉起來了，似乎勢不可當。1995年4月，新可口可樂失敗已經過去10個年頭了，而郭思達、艾弗斯特和齊曼的心情也慢慢好轉，現在已經可以拿那次失誤互相取笑對方了。郭思達模仿電視喜劇明星戴維・萊特曼的做法，列舉了自己喜愛的並產生積極作用的「十大失誤」，比如購買哥倫比亞影業公司、推出新可口可樂產品等等。現在已經能夠承受過去輕率行為的他指出：「跟以往幾十年相比，我們公司今天運轉得最為良好。」被大家公認為是新可口可樂替罪羊的塞爾希奧・齊曼，因再次受到關注而感到滿足。道格拉斯・艾弗斯特諷刺地說：「那些認為新可口可樂損害了自己事業的人，還沒有看到新的曙光。」
1995年的前6個月中，可口可樂公司在美國軟飲料市場上獲得了85％的增長，公司股票價格也超過了60美元。但郭思達仍希望，國內一些被忽略的地區以及世界各地的產品銷量都能得到進一步的提升。他指出，加利福尼亞南部人均可口可樂銷量就比匈牙利低。隨後，一些非傳統的地點，比如娛樂場、教堂、美甲沙龍、郵局等地方，也出現了大紅可口可樂自動售貨機。不再滿足於僅僅是「買得到」，郭思達現在提倡「無處不在」。該計劃的領頭人由道格拉斯・艾弗斯特擔任。在去羅馬的一次旅行中，郭思達為這裡的人均可口可樂消耗量最高而由衷地感到自豪。不過，艾弗斯特仍然發現好多地方沒有可口可樂——國家公園、福特經銷店、錄像店以及空手道工作室。而這次旅行的錄像「通往羅馬之路」也引起了公司內部的轟動。
《華爾街日報》評論說：「銷售可口可樂不放過每一個角落，這使得艾弗斯特先生在公司裡成為一顆明星。」整個可口可樂世界對他充滿了敬仰之情。南非在按品牌對冷凍飲料銷量進行排名時，由於其他飲料銷量根本無法與冰鎮可口可樂相比擬，所以冰鎮可口可樂被排除在外。一家荷蘭鐵路公司還利用專門設計的自動售貨機，在火車上提供冰鎮可口可樂。為了表示自己對可口可樂的支持，克林頓總統和第一夫人希拉裡・克林頓在1995年5月參觀了莫斯科瓶裝廠，並擺出痛飲可口可樂的姿勢讓攝影師們競相拍照。在日本銀座商業一條街上，公司安裝了一個93英尺長、49英尺高的霓虹燈廣告。
可口可樂公司還為美國主題公園設計安裝了「可口可樂冰鎮地帶」，它是一個由冷霧和一排排自動售貨機組成的可控溫涼亭。
曾經可口可樂公司一直不希望運用鋪天蓋地的廣告攻勢來吸引孩子們的注意，但是現在這一策略也改變了，廣告滲透到了學校中。一位公司發言人在1995年的公司內部時事通訊上寫到：「公司的指導思想是，在年輕人中間建立品牌偏好要比以後改變成人的消費習慣容易得多，可口可樂公司一直付出巨大努力來關注世界教育市場。」隨著政府對教育基金投入的減少，可口可樂公司認為這是一個接近青年消費者的難得機會。卡爾頓・柯蒂斯是可口可樂滲入學校全球計劃的總指揮，他說：「這是一種投資方式——目的是建立他們終生的品牌和消費偏好。」在烏拉圭，每年有4萬名學生成群結隊地參觀蒙得維的亞可口可樂瓶裝廠。公司甚至還出版了一本盲文書，向那些失明兒童介紹神奇的可口可樂。在美國，為了得到校園裡自動售貨機的獨家安裝權，公司不僅投資了巨款，而且還簽署了一份許可協議，支持在學校裡舉行可口可樂北極熊形象推廣活動。
憂心忡忡的佛蒙特州參議員帕特裡克・萊希態度強硬地建議，在聯邦學校實施營養午餐計劃。對此，可口可樂公司不僅派出遊說團遊說議會反對該議案，而且還將大量的電子郵件寄給學校校長們，說明軟飲料已通過了美國農業部的鑒定。國家軟飲料協會的一位發言人也抗議說：「學生們每天飲用大量的水，而水本身根本沒有任何營養價值。」在聽證會上作證時，萊希控訴可口可樂公司官員拒絕提供事情真相，並嚴厲指責可口可樂廣告是「誤導行為」。「可口可樂公司好像更喜歡在幕後活動和推翻議案，而不是公開面對我和公眾。」最終，一個無足輕重的議案通過了，要求聯邦政府向州政府機構做出「示範」，禁止軟飲料出現在小學校裡。但是這一舉措收效甚微。對那些鬆了一口氣的學校主管來說，軟飲料廠商的資助更具吸引力。同樣，大學管理者也一樣喜歡軟飲料公司的資助。百事可樂公司用1500萬美元換取了在賓夕法尼亞州為期10年的獨家校園銷售權後，可口可樂公司也不甘示弱，為獲得在明尼蘇達州立大學的獨家經營權而付出了更高昂的成本。隨後的學校還有羅格斯大學、得克薩斯農工大學等等。
在全球範圍內，可口可樂公司向新認定的「穩定瓶裝廠」注入了大量資金，以實施可口可樂全球戰略。他們別無選擇，因為可口可樂公司擁有大部分股份。道格拉斯・艾弗斯特向世人證明了他是有野心的，倖存下來的這些獨立瓶裝廠只能在自己的送貨車上運送可口可樂產品。一次艾弗斯特視察越南，當地的管理者告訴他，產品無法滿足當地消費者的需求。他馬上打電話聯繫，發現新加坡港停放著一艘擁有瓶裝生產線的輪船，於是馬上將其調運到河內。艾弗斯特因其固執但又不失公平而聲望極高。一位助手評論說：「他在每件事情上都追根究底。」一位飲料行業分析家補充說：「他可能是我見過的最能勝任飲料行業總裁職位的人。」
根據市場增值公式（市場增加值＝資產市值－累計資本投入），1995年9月的《財富》雜誌把可口可樂公司稱為「創造財富的新冠軍」。《財富》記者總結說：「世界上最有價值的產品是糖水，或者說至少是它的一種特殊形式——被稱為可口可樂的飲料。」為了維持當前這種態勢，公司提供了5500萬美元的獎勵，用於第二屆「紅色激情夏季」的促銷活動，又提供了另外15億美元用於零售折扣。「發現號」航天飛機也攜帶著一台被稱為「流體類生物處理機器」的特製移動式冷飲機飛向了太空。根據美國國家航空航天局的解釋，這樣做的目的是要「在失重的情況下研究冷飲機的工作情況」。為了增加飲料供應，可口可樂公司購買了伯克沙士啤酒，這是一個歷史悠久、深受歡迎、形象時髦的啤酒品牌。可口可樂美國公司總裁傑克・斯塔爾有些傲慢自大地宣稱，公司計劃在2000年底佔據美國飲料市場的50％——這是一個有點誇張的目標，因為當時公司產品佔有率僅僅為42％。
1995年年底，郭思達表現得異常欣喜若狂。可口可樂公司股票已經上揚至每股74.25美元，一年內增加了44％。而公司在全球的箱裝飲料銷量也同樣增加了8％。在美國，每年人均消耗的公司產品數量達到了343瓶——無論男女老少，幾乎每人每天一瓶。正如郭思達評論的那樣，公司年度報告中用了一個無窮大符號來表示「事實上我們擁有數之不盡的增長機會」。儘管在一些主要地區，比如墨西哥、日本和阿根廷，存在一些經濟問題，但其他市場都擁有這種無限的發展機會。在可口可樂公司的一本出版物中，郭思達認為，人體每天至少需要64盎司的液體。他悲哀地說：「而目前我們的飲料還沒有達到2盎司。」當然，他的目標是，確保地球上每人每天喝64盎司的可口可樂，或者相同數量的公司其他飲品。
隨著可口可樂公司80％的利潤來源於海外市場銷售，郭思達正式公開表示，要通過重組公司管理結構來實現企業的全球化戰略。可口可樂公司之前是由兩個主要部門構成的——「北美部」和「國際部」。現在，他決定將公司劃分為5個部門，而北美部僅僅是其中的一個。他寫到：「我們不僅認為我們的企業是全球性的，而且要用這種方式去管理它……我們明白，公司的事業將無限發展，而我們自己則是發展過程中的關鍵力量。」
可口可樂奧運會
對郭思達和可口可樂公司而言，1996年是勝利的一年，世界媒體為了現代奧林匹克世紀慶典都聚集到了亞特蘭大。追溯到1987年，一位名為比利・佩恩的亞特蘭大房地產律師下決心要在他居住的城市舉辦一屆夏季奧林匹克運動會，儘管最初他被眾人懷疑過，但最終郭思達還是在背後表示了支持。他認為，贊助費用來源於可口可樂美國公司和CCE瓶裝廠要比來自可口可樂總公司本身好得多。他同時也為多倫多和墨爾本申辦奧林匹克運動會提供了贊助。儘管如此，可口可樂公司捐助給亞特蘭大用於競標的35萬美元遠遠超過了對其他任何一個城市的贊助。除此以外，公司的噴氣式飛機可供免費使用，公司還將宴請國際奧委會成員，並提供上百名志願服務者。
當1990年國際奧委會主席胡安・薩馬蘭奇宣佈亞特蘭大當選為1996年奧運會舉辦城市時，雅典和希臘的官員都流下了痛苦的淚水。在此之前，舉辦權花落希臘似乎很明顯，因為那裡曾經是古代奧林匹克精神的發源地，並且1896年那裡又重新燃起了現代奧運聖火。希臘參加申奧的官員斯派羅斯・梅塔莎抱怨說：「按道理來講，舉辦權應該是屬於我們的。但是作為美國犯罪中心，亞特蘭大也配舉辦奧運會。」另外一位痛苦的希臘評論者在提到亞特蘭大市的高謀殺率時說道：「長期來看，我們沒有獲得舉辦權可能還更好些。」
儘管現在很多人認為，國際奧委會官員在申奧過程中收受了各種形式的好處，但可口可樂公司對所有投票人員行賄似乎不太可能。現任可口可樂公司董事、曾負責過公司第一次贊助1984年洛杉磯奧運會的彼得・尤伯羅斯公開勸告說：「請大家記住，有90人投票表決奧運會舉辦城市，但並非每一個人都是那麼誠實和正直。」無疑，可口可樂公司作為最大的奧林匹克運動會贊助商，運用了巨大的權力。一位瞭解當時情況的內部知情人寫到：「能夠決定奧運會在哪裡舉辦的關鍵性人物是可口可樂公司、美國廣播公司電視頻道、阿迪達斯公司等大企業的老闆。」國際奧委會的兩位成員，肯尼亞的查爾斯・穆科拉和法國的讓-克勞德・基利，都是可口可樂公司的董事。
況且，自1984年在薩拉熱窩冬季運動會上碰面後，郭思達和薩馬蘭奇私下就成了好朋友。他們兩人都具有西班牙血統，儘管郭思達來自貴族上層社會，而身為紡織廠主兒子的薩馬蘭奇只是在1991年接受了西班牙「侯爵」的封號。多年來，薩馬蘭奇總是例行地向郭思達致拘謹的單臂舉手禮。申奧期間，薩馬蘭奇抵達亞特蘭大後就直接前往可口可樂公司總部同郭思達會面，之後又乘坐著公司專機飛往華盛頓。當比利・佩恩遞給薩馬蘭奇薄荷糖漿時，佩恩笑著問道：「除了可口可樂以外，你能喝這個嗎？」
不管亞特蘭大是如何申請到1996年奧運會舉辦權的，郭思達和他的領導團隊都下定決心，要充分利用好這次機會。一本內部雜誌沾沾自喜地寫到：「公司認為，亞特蘭大奧運會是一個對外宣傳和提高銷售額的機會，是千載難逢的良機。真的，這就是軟飲料營銷者的夢想——在一年中最熱的時間段裡，來自世界各地的上百萬參觀者不僅被太陽烤得發焦、口乾舌燥，而且還將聚集在直徑3英里的體育場內，而此時此刻可口可樂產品就在人們觸手可及的地方。」
作為一種理想的消費者接觸形式，可口可樂公司之前就曾展開、贊助過各種體育運動。當跑步愛好者塞爾希奧・齊曼提出想要可口可樂標誌出現在每一個可能的體育活動中時，道格拉斯・艾弗斯特便要求說：「我們需要將我們的贊助形式多元化。」齊曼意識到，僅僅做廣告是不夠的。體驗式營銷方法要求，「讓品牌活躍起來」——前滑雪選手馬克・德裡斯科爾所倡導的一種觀念——可以有效地接觸到消費者。德裡斯科爾曾面向城市裡的孩子，將公司產品與NBA籃球賽緊密聯繫在一起，成功舉辦了籃球投籃比賽和繪製櫻桃可樂車競賽。為了模仿籃球比賽，他重新粉飾了老式的手動變速甲殼蟲車，車的背後豎立著籃板，前面冷卻機上堆滿了雪碧。參賽人員通過特殊質地的彈簧可以上下彈跳投籃。後來，德裡斯科爾又設立了可口可樂公路旅行比賽，在活動中，每一種運動都與產品緊密聯繫在了一起——消費者有機會贏得經典可口可樂。現在，公司邀請德裡斯科爾為奧運火炬接力賽設計整個宣傳活動。
1984年洛杉磯奧運會，美國電話電報公司贊助了美國火炬長跑，不過它要求候選者支付3000美元才有資格成為火炬手。1996年，可口可樂公司拿出1200萬美元爭取到奧運火炬接力賽的主辦權，此次接力賽將跨越整個美國，歷時84天，由1萬名火炬手跑完15,000英里的全程——只要受人尊敬，每名火炬手都不需要支付任何費用。一半以上的火炬手是當地聯合公益金推薦的表現優異的「社區英雄」，另外2500名火炬手是通過可口可樂公司舉辦的活動「分享奧運精神：你會選擇誰？」產生的。在可口可樂舉行的選拔活動中，消費者可以提名自己或者朋友成為火炬手——其中500名要來自於60個不同國家，而剩下的那些名額將會留給之前的奧運會選手和其他贊助商。
火炬接力活動正在精密計劃和實施中。除了徒步火炬接力外，奧運聖火還將通過自行車、火車、馬匹、獨木船、輪船、帆船和飛機等運輸工具傳遞。全國廣播公司電視台每天都會播放火炬接力實況，而在當時能上網的人也可以通過美國在線或亞特蘭大奧運會網站跟蹤瞭解最新信息。儘管火炬手的衣服上沒有印製可口可樂標誌，但其他所有能做的事情公司都做了，比如火炬手旁的可口可樂「護衛人員」。民意研究中心的邁克爾・雅各布森傷心地說：「整個火炬接力過程就是一部可口可樂廣告宣傳片，自1928年以來，奧林匹克運動會只有三個固定不變的組成元素——運動員、愛好者和可口可樂。」塞爾希奧・齊曼對此卻非常高興。
迪爾・德裡斯科爾僱用了熱情四溢、朝氣蓬勃的年輕人登上了被他稱為「15,000英里滾動街區聚會」的大舞台。那些年輕人以及5輛運貨卡車和可口可樂瓶子形狀的掛斗摩托車出現在了火炬手的前面。這支「紅色隊伍」還為歡迎儀式搭建了一個移動舞台，大屏幕上面不斷滾動播放著令人激動的奧運時刻表和可口可樂廣告。一位旁觀者諷刺地詢問道：「我很想知道，可口可樂是否跟這些全部都有關？」一位記者評論說：「很多興致勃勃的圍觀者也都高舉著可口可樂奔跑著，好像它就是來自希臘的聖物。」印有可口可樂標誌的各式徽章、夾克、三角棋、紀念杯、金色可樂瓶、紀念牌、棒球帽也在熱賣中，當然必不可少的是冰鎮可口可樂。最後，這些收入全部捐助給了當地慈善機構。
威斯康星州州長湯米・湯普森在儀式過程中說：「可口可樂公司幾乎主持了一整天的奧林匹克運動會。」湯普森對高校樂隊成員說：「你們每人都得到了一瓶可口可樂嗎？雖然比牛奶差一些，但確實是一種美味飲料。」孩子們大聲地反駁道：「不！比牛奶好！」自我感覺良好的可口可樂銷售人員也對那些膽敢出現在火炬接力現場的百事產品作了嚴密的防範。在俄亥俄州的一個小鎮上，他們拒絕某所高校學生護送火炬，因為在他們學校附近有百事可樂產品銷售。當一位旁觀者拒絕將百事可樂替換成可口可樂時，他們憤怒地將一箱百事可樂摔到了牆上。在佐治亞州的錫諾亞，公司主管建議，將緊挨鎮禮堂放置的百事可樂公司的自動售貨機用一塊黑布罩起來，最後還是在它旁邊放置了一台可口可樂自動售貨機才算解決了問題。
這是一次真正「盛大」的可口可樂狂歡節，正像一位外國記者諷刺的那樣。不過它確實也出現了一些無法抗拒的感人時刻。一位患有唐氏綜合征的男孩高舉著奧運聖火，而一旁陪伴著他的母親則對著圍觀者驕傲地大聲喊著：「這是我的兒子！這是我的兒子！」道路兩旁，配合著磁帶音樂，孩子們歡快地表演著「美麗的亞美利加」節目。從一所醫院推出的受傷老兵也出現在了道路兩旁，他們一字排開，在輪椅上興奮地揮舞著小型美國國旗。為了欣賞這激動人心的一幕，父母們也把孩子帶出了校園。在亞拉巴馬州的塞爾瑪，聚集在一起的黑人和白人一同走向了埃蒙德・佩特斯大橋，那裡曾聚集了大量為爭取民權而遊行的示威者。一位緊鄰墨西哥邊境居住的居民大聲嚷嚷道：「哦，我的上帝，火炬接力應該是這裡發生的最重要事件，因為『非法入境者』可以受到大家的歡迎。」甚至在大城市裡，或者猶太人居住區，火炬接力同樣引起了轟動。一位當地居民說：「這是我第一次感覺到紐約就像是一個小城鎮。」正像一位記者評論的那樣，火炬接力「是一個徹頭徹尾的廣告宣傳，但同時也令人感動」。
隨時隨地，人們都被誠摯的感情感染著——包括那些高舉奧運火炬的可口可樂公司員工們。一位年輕殘疾火炬手花費了一個多鐘頭才艱難地行走了0.5英里。職員蘇珊・麥克沃特回憶說：「他幾乎就要成功了，不過最後還是失敗了。」連火炬手本人都會在這種環境氛圍下發生轉變。一位參與者回憶說：「整個事情就像是經歷了一次爬山，我把它看作同孩子出生、畢業或者結婚一樣重要。」另外一位火炬手最初對此表示十分懷疑，他說：「因為以前公司上下一直大肆宣傳，所以我從來都是冷嘲熱諷的。但是，當時周圍每一個人的反應都是那麼強烈，他們不斷地在大聲喊叫，揮舞著自己手中的小旗，這使我非常感動，給了我真正的啟示。儘管我從來沒有想過我會這樣做，但我最終還是買下了自己手中的火炬。」可口可樂公司大約運送了4000萬圍觀者到接力現場，在那裡他們興奮地歡呼、喊叫並飲用著可口可樂。正如一位公司高級管理者評論的那樣，整個活動就烙在了他們的腦海裡。火炬接力第84天，在亞特蘭大，騎著帶可口可樂邊斗的哈雷摩托車的迪爾・德裡斯科爾引導著火炬遊行隊伍來到了坐落在第五大街的公司總部前，在那裡，帶有可口可樂標誌的紅色地毯已經鋪滿了整個廣場，周圍到處都是歡欣雀躍的公司員工。
1996年7月19日，拳王穆罕默德・阿里緩緩走上奧運聖壇，由他點燃了為期17天的熊熊奧運聖火。雖然滾動街區聚會表演結束了，但是正如許多記者所言，可口可樂遊戲才剛剛開始。「這裡到處都是可口可樂，」《亞特蘭大憲政報》評論說，「在各種比賽場地，可口可樂標誌到處都是，就好像大氣層中一種必不可少的成分一樣。」周圍還有背著形似可口可樂瓶子的背包的促銷人員派送飲料。可口可樂大紅標誌不斷閃現在亞特蘭大快速公交車站的地面和頂棚上空。收藏愛好者們彼此之間交易著各種帶有可口可樂標誌的奧林匹克徽章。成群結隊的參觀者們湧向了可口可樂世界博物館。
最引人注目的當然是可口可樂奧林匹克城，那是一座佔地12英畝的主題公園。每位成年遊客可以花費13美元去那裡一睹65英尺高的巨型可口可樂瓶的芳容，同時還可以從瓶子狀的自動售貨機中購買帶有冰霧的軟飲料。由於冰霧是從一個巨型地下瓶蓋中噴出的，所以吸引了大批孩子的眼球。不過吸引更多人注意的是一個具有獨創性的互動遊戲。在遊戲裡，遊人可以與奧運會運動員們一起「同台競技」，模擬與傑西・喬伊娜・柯西一起疾跑衝刺，同棒球投手約翰・斯莫茲一起角逐，參加輪椅比賽，或者嘗試腳踏通往虛擬現實路徑的山地車。在主題公園出口的電視屏幕上，尖叫的體育迷還請求參觀者留下自己的親筆簽名。與此同時，對於那些沒能來到亞特蘭大的公眾，可口可樂公司投入了16億美元的折扣和獎金，在全國超市裡設置了「奧運慶典地帶」，作為可口可樂紅色激情奧林匹克夏季促銷的一部分。
可口可樂公司下定決心，要阻止奧運會期間百事產品的闖入或者「伏擊」。公司成功地說服了亞特蘭大組織者，禁止百事集團的菲多利公司的產品出現在奧運會中。可口可樂簽署協議，成為亞特蘭大奧運會官方軟飲料供應商，這也有效阻止了其他品牌飲料在奧運會期間出現在由市政府贊助的活動中，或者出現在城市建築物上。「奧運會期間，要在亞特蘭大找到一瓶冰鎮（或者微溫的，或者熱的）百事可樂就像要在喬治圓頂屋發現聖盃一樣困難。」一位記者評論說。為滿足人們對百事可樂的大量需求，百事可樂公司只能提供一些「百事物品」，比如T恤或者山地車，而一件牛仔夾克的價格相當於飲用960罐飲料。
在先前的奧運會廣告片中，可口可樂強調了「為了體育迷」這一主題，試圖將消費者和觀眾聯繫起來。在一則廣告中，一名游泳健將通過隨身攜帶的攝像機觀看到體育迷在不斷地興奮尖叫。畫外音緩緩響起：「什麼能夠促使游泳健將超常發揮？——你們的肺活量。」最後，當然是可口可樂滋潤了體育迷沙啞、乾渴的喉嚨。奧運會期間，公司轉換了拍攝風格，在100則廣告中，可口可樂被刻畫成了一顆閃閃發光的恆星，135個國家僅僅在鏡頭前出現一次，可口可樂廣告充分展現了自己的愛國主義熱情。比如在烏克蘭，可口可樂廣告刻畫了撐竿跳運動員謝爾蓋・布勃卡。許多廣告還來源於很久以前的作品，比如眾人熟悉的北極熊廣告，不過現在已經注入了國際化色彩。還有一些廣告是其他國家的舶來品，比如一則廣告是這樣刻畫的，一群印度男孩子正在玩板球，不過邊門則是用可口可樂箱代替的。這些「應景廣告」都是根據前幾天的奧運會比賽項目創作出來的。
可口可樂公司在奧運會期間所做的努力是令人滿意的，不過他們也將注意力放到了自己的利潤收入上。道格拉斯・艾弗斯特這樣告訴證券分析家們：「這是一項有益的投資。」如果考慮到國際影響力，「那對我們來說，這就成了一筆非常划算的買賣」。郭思達則用更為詩意的語言描述了它：「我們已經從教世界一起歌唱轉向了教世界一起飲用可口可樂。」奧運會期間，郭思達和艾弗斯特問候了來自世界各地的、具有一定影響力的消費者和瓶裝商，公司每位高級管理者平均至少握了2000次手。儘管奧運會本身被一些人認為組織差，而且充滿廣告轟炸和商業氣息，但可口可樂公司的努力是值得肯定的，公司在奧運會上花費了大約2.5億美元。法國報刊《世界報》寫到：「亞特蘭大奧運會觸及了美國神話的一些經典主題——野心勃勃，拜金主義，金元政治。」另外一位記者也埋怨說：「亞特蘭大的奧運會籌備工作完全就像美國對新可口可樂的準備一樣不充分。」
1996年：勝利之年
因為郭思達和艾弗斯特忙於慶祝活動，所以並不擔憂上述批評和抱怨。奧運會結束後10天，郭思達在亞特蘭大公司總部會見了奧斯瓦爾多・希斯內羅斯和古斯塔沃・希斯內羅斯，就同龐大的委內瑞拉瓶裝家族企業組建合資企業一事共同簽署了一份合同。投入了5億美元，可口可樂公司擁有了委內瑞拉瓶裝廠50％的產權，而那裡曾經一直是百事可樂公司的天下呀！如今這出乎意料的一擊嚴重挫敗了百事可樂公司的驕傲，況且百事可樂公司新CEO羅傑・恩裡科竟然還是奧斯瓦爾多・希斯內羅斯的私人朋友。恩裡科憤恨不平地說：「奧斯瓦爾多捲走了他30％的資產。」近年來，由於百事可樂公司對委內瑞拉瓶裝廠疏於管理，這才使得可口可樂公司有機可乘。道格拉斯・艾弗斯特一直採取非常機密的方式在酒店、飛機修理廠等場所同希斯內羅斯方面的人員進行談判磋商。雙方合同一簽署，一架裝有幾千瓶可口可樂的727噴氣式飛機就從墨西哥飛往了委內瑞拉首都加拉加斯。隨即，那裡的工作人員加班加點將2500輛運輸車重新粉飾成了帶有可口可樂標誌的送貨車。僅僅一個晚上，百事可樂就從委內瑞拉消失了。
不到兩周以後，郭思達又宣佈在另外一個百事可樂長期統治的市場——俄羅斯——取得了勝利。1994年，百事可樂公司還佔據俄羅斯市場60％的份額，而現在，可口可樂處於了領先地位。1985年新可口可樂失敗後，羅傑・恩裡科曾寫下了一本《百事稱王》的書。郭思達幾年後暴躁地說：「如果他認為我們公司猶豫不決的話，我們堅決對百事可樂公司予以反擊。」現在，他確實是這樣做的。《財富》雜誌加冕可口可樂公司CEO為軟飲料業的最高領導者。1996年3月，《財富》雜誌封面上刊登了郭思達的特寫，他雙臂合攏，高坐在巨型可口可樂瓶上，好像可口可樂公司已經處於美國最傑出公司排行榜的首位了。1996年10月，雜誌封面的標題這樣寫到：「百事可樂公司CEO恩裡科被可口可樂公司壓制。」相應地，恩裡科的特寫是——憂鬱的他掉進了另外一個巨型可口可樂瓶子裡，不能自已。