可口可樂公司的大型紅色自動飲料售貨機能使它的蘇打飲料像水那樣隨處可見嗎？……有人覺得美國可口可樂公司營銷部門再次出現了嚴重問題。一架飛機降落在沙漠中，飛機上的每個人都毫髮無損。他們找到了沙漠中的一塊綠洲。那裡有大量的食物、水以及避難所，但是唯獨沒有可口可樂的自動售貨機。
——傑弗裡・斯科特，《廣告週刊》，1988年12月12日
為了百年盛典，可口可樂公司在4天時間裡耗資2300萬美元將亞特蘭大所有的紅色自動售貨機重新粉飾了一遍。此時，公司總部被聚光燈照射得如同白晝，大量微型可口可樂送貨車在走道上不停穿梭，可口可樂公司的一架小型飛機在空中盤旋，舞蹈者們跟隨著音樂節奏狂熱舞動著——所有的這一切都是為了紀念可口可樂公司創立一百年，在一百年前的今天，和善的藥劑師和嗎啡的食用者發明了可口可樂配方。
公司竭盡全力給12,500名來自世界各地的瓶裝商留下深刻印象。首先，呈現在到場觀眾面前的是通過衛星實時轉播的跨越六大洲的65萬張多米諾骨牌逐一倒下的歷史性畫面。由於大量的非洲蛾可能會打翻事前小心翼翼排列好的多米諾骨牌，所以奈洛比地區提前就做好了任何可能導致連鎖反應的準備。但有一點是不太清楚的，打翻第一張多米諾骨牌的原因是什麼——當然可能是暗示新可口可樂「追逐流行風」的宣傳，也有可能是公司全球聯盟的實證說明——不過這個活動令人啞然失笑，特別是在倫敦，當最後一張多米諾骨牌倒下時引爆了一枚炸彈，並把一個巨大的百事可樂瓶子炸得粉碎。在整個會場上，名人比比皆是。迪克・凱夫特主持推倒多米諾骨牌的儀式，並通過衛星挖苦一位操著斯瓦希里語的公司發言人說：「你有什麼愛好嗎？」默文・格裡芬也到了慶祝現場，因為可口可樂公司購買了他的電視節目《名人智力競答》和《方塊幸運輪》的股權。查克・貝裡在舞台上一邊用單腳站立，一邊用鼻音模仿吉他表演。
艾克・赫伯特的多媒體演示以經典的方式解說了可口可樂公司的整個歷史，他將可口可樂的發展演繹為一個天衣無縫的成功傳奇故事，並認為這種平凡飲料的誕生具有極其偉大的意義。赫伯特是一位最出色的營銷人員，他說，「那些處在偏遠地方的人們甚至不知道他們國家的首都叫什麼名字，但他們知道可口可樂」，因為「我們已經成功將可口可樂滲透到每個地方的每個人的思想和生活裡」。於是，整個現場的觀眾和瓶裝商們深受鼓舞，他們像歌星那樣跺著腳，有節奏地不斷重複喊道：「把可口可樂帶給大家。」
正如赫伯特所說，聚集起來的人群是「一個能夠以大膽自信的方式發出有力聲音的家庭」。午夜即將到來之時，一個重7.5噸的巨型生日蛋糕被推入了會場中心。在人們同唱「生日快樂」歌的同時，一個14英尺高的可口可樂瓶子從蛋糕的中心徐徐升起，而通常放在該位置上的應該是一個高大的漂亮女孩。星期六，幾乎每一個亞特蘭大人都走上街頭，沿著桃樹街進行遊行，100多輛彩車佔據了整個街道，天空似乎被帶有可口可樂標誌的50多萬隻熱氣球覆蓋了。可口可樂收藏俱樂部的兩名會員（這對新人是在可口可樂慶典上相遇並墜入愛河的）也在其中一輛彩車上相互許下了結婚誓言。迪斯尼人物米奇與高飛、山姆大叔以及金髮的自由女神也來到這裡，一起慶祝可口可樂公司的百年誕辰。30個樂隊一起奏起了進行曲，當年的環球小姐和美國小姐不斷向人群揮手致意。可口可樂機器人科博特在馬路上顛簸行走，同時一頭來自亞特蘭大動物園的小象也在附近緩慢移動。一位裝扮成可口可樂瓶子模樣的小姐跳起了事先準備好的舞蹈，將人們的激情推向了高潮，但仍有一些示威者打出反種族隔離的條幅，要求公司「讓可口可樂遠離南非」。
在這次慶典活動背後潛藏著的是公司對於新可口可樂失敗的忐忑和不安。雖然公司官員允諾說，新可口可樂會在百年慶典時供應到世界各地，但事實上，新可口可樂的銷售範圍還僅僅局限在美國本土和加拿大。美國市場上新可口可樂銷售的失利打擊了全球可口可樂銷售人員的信心。在私人會晤中，郭思達仍然將新可口可樂稱為公司的「未來產品」，而實際上，在過去的這段時間內，它的市場份額已經從最高點開始滑落。在這次慶典活動中，作為為數不多的小插曲之一，一個可移動的新可口可樂瓶狀氣模在緩慢漏氣。
客觀評價20世紀80年代中期
意識到自身所處的尷尬境地後，郭思達和唐・基奧向聚集在一起的瓶裝商們強調說，可口可樂公司處於良好的運營狀態。事實上也確實如此。由於新可口可樂的慘敗，經典可口可樂在美國本土的市場份額已經擴大到39％，而百事可樂僅佔28％。況且，這兩大巨頭已經開始在擠壓其他的軟飲料小企業。「可口可樂公司和百事可樂公司已經開始打壓小公司。」1985年，《財富》雜誌頭條直接這樣報道說。就在百年慶典的前夕，百事可樂公司揚言要收購七喜公司，而可口可樂公司也正試著收購紫色胡椒飲作為反擊。不過，美國聯邦貿易委員會出面干涉，制止了這兩家公司的收購行為，而這恰恰是可口可樂公司所期望的，所以公司對此也並不真正擔憂。不僅經典可口可樂已經超越了其他軟飲料可樂，公司的檸檬味汽水中雪碧也超過了七喜。
不僅如此，可口可樂公司的娛樂部門也從音像製品和合作的電視節目秀中獲取了大量利潤。不過，公司投資的哥倫比亞影業公司卻陷入了窘迫境地。在可口可樂公司的推動下，哥倫比亞影業公司製作了太多的電影作品，例如《至善至美》《十字街頭》等等。與此相似，哥倫比亞電視節目也遭遇了同樣的困境，儘管節目製作前彼得・西利團隊已經作了大量的觀眾調查。這段時間，可口可樂公司的五部作品被取消，從而也失去了將來合作的可能性。令郭思達氣憤的是，媒體並不關注公司的整個財務收益狀況，而是幸災樂禍地觀望著電影票房收入的失利。「可口可樂公司在好萊塢遭遇慘敗。」《新聞週刊》頭條這樣寫著。被媒體評論刺痛的郭思達只能寄希望於耗資巨大的喜劇片《伊斯達》，這部影片由喜劇明星達斯汀・霍夫曼和沃倫・比蒂聯袂出演，希望借此扭轉當前電影投資的失誤。
直到1986年的春天，郭思達的每一個夙願才得以實現。公司年平均純利潤率達到10%，股票價格從1980年的35美元上升到120美元，這個數字意味著，按照復利來計算，公司的年回報率為24％，相比較而言，標準普爾500指數的回報率才13％。正如他預想的那樣，現在公司在美國國內的銷售利潤已經佔據了整個公司利潤的一半。即使新可口可樂或者哥倫比亞影業公司在公眾中引起了負面效應，這又有什麼關係呢？「我的工作不是做正確的事情，」郭思達賣弄大道理地說，「而是要產生結果。」
財務奇才艾弗斯特
郭思達將工作中的許多成績都歸功為一位具有卓越才能的佐治亞州人，他就是年輕的道格拉斯・艾弗斯特。1984年年底，薩姆・阿約布退休後，艾弗斯特就接替他成為可口可樂公司的財務總監。雖然艾弗斯特表面上隨和、謙遜，但事實上，他是一位非常精明的生意人。直覺告訴他，策略性的負債將會給公司帶來盈利，特別是如果能夠循環利用借貸資金的話，就會給公司帶來更可觀的回報。百年慶典的時候，可口可樂公司的債務與資產淨值比率維持在20％左右，但5年前這一比率還是零。除此以外，因為在計算稅額時可以扣除負債利息支出，新增加的負債量將公司的企業所得稅率從45％降低到了39％。同時，艾弗斯特將哥倫比亞影業公司的應收賬款變現，從而為電影行業帶來了融資創新。服裝行業的這種「代理融通」方式還從來沒有在好萊塢用過，而艾弗斯特卻創新性地將其引入到了電影行業。在通常情況下，電視台只有等到節目播出後才能支付合作公司的收益，這往往要拖延幾年的時間，現在通過「代理融通」的方式，賣掉公司的應收賬款後，艾弗斯特可以立即套現。
通過增加負債、降低股息支出比率以及融資創新，可口可樂公司積累了大量現金，在世紀慶典的那一年，公司現金累計達到了15億美元左右。郭思達、基奧和艾弗斯特可以興奮地考慮該如何分配這些閒置資金了。在過去，多餘的現金都被用於併購或者購買公司股票。而現在，郭思達顯然想要重新關注公司最首要的使命，進行全球軟飲料滲透計劃。
關注海外市場
郭思達是有理由重新審視公司全球軟飲料市場的。1985年2月底，美元升至最高點。由於80年代前期美元強勁的上漲勢頭，注重美國投資是非常有意義的。但是，在80年代後期，美國巨額的貿易與預算赤字使得美元不斷貶值。1990年年底，美元價值只有最高點時的70％。在兌換一些特種貨幣，比如日元時，美元也失去了近一半的購買力。儘管美元的貶值對大多數美國企業是一個痛苦的災難，但卻帶給從事跨國經營的可口可樂公司一個絕好的機會。由於貨幣兌換匯率有利，可口可樂公司在德國和日本的銷售取得了豐厚的利潤。正如郭思達和基奧急於指出的那樣，美國人口不足世界人口的5％，而另外95％的人口是留待開發的巨大市場。隨後，郭思達決定，可口可樂公司要在全球範圍內推行已在美國本土實施的強勢推進戰略。
等待是令人著急的。如果可口可樂在世界各地區的飲用量都接近美國本土，那公司的銷量就會成指數級增長。1986年，在美國，無論男女老少，人均每年都要飲用660瓶8盎司裝的軟飲料。美國人均軟飲料消費量穩步上升，早在20世紀60年代初期就超過了啤酒，在70年代後期甚至趕超了咖啡和牛奶。1986年，可口可樂在美國的滲透已經超出了想像。「現在，」郭思達對前來參加公司百年慶典的瓶裝商們說，「在美國，人們對於軟飲料的消耗要超過其他任何一種液體——甚至包括通常的飲用水。」之後，這位可口可樂公司的CEO為瓶裝商們描繪了一個美好的前景。「如果我們能夠充分利用機會，」他說，「在公司創立百年後的某一天，當然不需要經過很多年，我們將會看到世界各地的市場上都流行著我們的產品。直到最後，世界排名第一的飲料將不會是茶、咖啡、葡萄酒或者啤酒，而是軟飲料——『我們的』軟飲料。」
從世界範圍來看，可口可樂領先於集飲料、餐飲、食品一體的百事可樂，其比例為3︰1。美國與其他國家在可口可樂消費量方面的差距也給慇勤的可口可樂公司銷售人員提供了機會。在非洲，人均可口可樂飲用量僅是美國的4%，經濟迅速增長的太平洋周邊國家也只達到了美國的8%。在西歐，可口可樂佔有明顯的競爭優勢，但與美國本土相比，人均消耗也僅是美國的23%，拉丁美洲也只有29%。正如唐・基奧告訴《飲料文摘》的一樣，軟飲料行業的前途一片光明。「隨著人口不斷增長，飲用水會越來越難以尋覓，而且美國和外國現在到處都是反酒精飲料的呼聲。」所以，冒泡的、令人愉快的、好喝的軟飲料一定能夠得到人們的喜愛。
基奧堪稱可口可樂公司的激勵者。他舉出令人信服的證據，證明了可口可樂公司的力量和團結。在他的演講中，百年慶典活動也畫上了圓滿的句號。他要求到場的每一個人——超過12,000人——站起來，手拉手。「這是可口可樂的世界，」他大聲地對大家喊道，「目前，世界上的哪一個跨國企業能夠做到這樣？來自不同大洲、不同文化的125個國家的代表聚集在這裡。聯合國也做不到。我們不對任何人發脾氣。我們彼此熱愛。你們能夠感覺到這股力量嗎？你們能夠感受到這種愛嗎？你們能夠感悟到這份友情嗎？」最後，所有的瓶裝商都帶著這股振奮精神回到了世界上屬於自己的那個角落。在離開亞特蘭大時，他們的耳邊還迴響著基奧那激動人心的話語。「在我們的領域內，你們將是可口可樂公司的米開朗琪羅，」基奧告訴他們，「明天，當我們開創下一個百年時，在可口可樂這塊空白的畫布上，你們將會用自己的畫筆去勾畫出更美好的明天，因為你們都是傑出的藝術家。」
飲料銷售三要素
儘管瓶裝商們都被稱為「藝術家」，但基奧和郭思達仍然是非常積極的指揮者，經常直接掌控著瓶裝商們手中的畫筆。到1986年可口可樂公司百年慶典時，公司不僅擁有了境況不佳的中國台灣瓶裝廠49％的股份，而且還宣佈與英國吉百利史威士公司合夥，合夥合同將於1987年正式生效。與此同時，在受到菲律賓市場成功運作的鼓舞後，可口可樂公司還決定，20世紀80年代後期繼續在其他國家實施合資戰略。過去，公司一直迴避「縱向一體化」。因而，市場的銷售直接依賴於瓶裝商的積極性和競爭能力。另外，在一些特殊國家，文化宿命論也阻礙了公司的銷售增長。比如，在英國，可口可樂公司的銷售者總是抱怨說，因為倫敦的下雨天氣，所以銷售總是沒有起色。英國人喜歡喝常溫啤酒，而不習慣於冰可樂。出於同樣的原因，法國人拒絕可口可樂，因為他們過於熱愛自己的葡萄酒，並且極力抵制美國文化。
郭思達拒絕接受這些借口。即使有文化宿命論存在，也並非不可逾越。在美國盛行的傳統操作方法，只要經過適當的改變，是可以在世界其他任何地方適用的。這位古巴CEO杜撰了一個非常押韻的口號——買得到、買得起、喜歡買。
首先，在飲料銷售出去之前，它必須是「可以獲得的」，或者就像伍德拉夫所講的那樣，應該做到「唾手可得」。可口可樂公司應該將產品遍佈到每一個能夠想像到的零售店內，而且每個路口都應設置自動售貨機。除此以外，運動場、工廠、辦公室以及百貨商場都應有可口可樂的蹤跡。由於蘇打汽水確實已經成為美國現象，所以，小咖啡店也應該安放可口可樂蘇打汽水機。況且，麥當勞連鎖店遍佈全球，可口可樂汽水機也應該隨之遍佈世界各地。
其次，對消費者來講，可口可樂必須是能夠「買得起的」，甚至對生活在貧困線下的那些消費者而言也是如此。儘管公司需要維持較高的利潤率，但軟飲料不應該成為奢侈品。公司應該逐漸推出兩公升或三公升的大容量包裝，以確保薄利多銷。不過，為滿足收入較低的非洲消費者的需要，維持低價銷售是很難的。在拉丁美洲，政府監管機構要檢查產品價格和包裝，可口可樂公司別無選擇，只能以低價供應飲料。
最後，當然也是最重要的，必須確保消費者認為可口可樂是一種健康的、使人振作的、充滿活力的飲料，是與美好時光、朋友、成功、運動以及愛國精神聯繫在一起的，從而「接受」它。可口可樂大量的廣告和促銷活動對提升消費者的接受程度至關重要。在公司主辦的促銷活動中，那些具有吸引力的、面帶微笑並托著免費品嚐的盤子的女孩子應該隨處可見。只有這樣，才能夠用可口可樂美好的口感去摧毀那些負面謠言。
郭思達和基奧深知，在不同國家裡，可口可樂公司所實施的戰略應該是有所不同的，要依賴於當地的文化背景、經濟條件以及工業發展程度而定。於是，他們又杜撰了另外一個口號：「全球化思考，本土化運作。」比如，在印度尼西亞，公司的首要任務就是要打下夯實的基礎——建立果汁濃縮液工廠、可口可樂瓶製造廠、飲料瓶裝廠，開拓運輸渠道，創作適合於當地消費者的標語等等——用美國人的說法，時間需要倒退到1905年。相反，在德國，可口可樂德國公司已經是一個發展成熟的企業，但是就像在美國一樣，主要的問題是狹小的地域內存在著過多的瓶裝商。1985年，內維爾・伊斯德爾離開了繁榮的菲律賓市場來到德國，在這裡，他將接受一項棘手的任務——整合德國市場內96家瓶裝廠的業務。
49％的解決方案
百年慶典後不久，可口可樂公司意外地發現，它旗下已經擁有了兩大瓶裝巨頭。公司最早的合作夥伴懷特海的外孫傑克・盧普頓決定以14億美元的價格出售公司，之後不久，比阿特麗斯食品公司以10億美元的價格掛牌拍賣其所屬的加利福尼亞瓶裝廠。於是，可口可樂公司迫不及待地搶購了這兩家公司。再加上公司所擁有的瓶裝廠，可口可樂公司就控制了美國1/3的可口可樂生產業務。雖然這次收購符合公司的戰略計劃，但在財務方面卻增加了難以控制的負債。另外，這次收購也降低了公司的利潤率，因為銷售糖漿和濃縮液要比瓶裝利潤豐厚，而且不用投入大量資金。
道格拉斯・艾弗斯特通過建立一個全新的法人實體——可口可樂瓶裝公司（以下簡稱CCE）來解決這一問題。正如在其他的合資企業一樣，可口可樂公司通常只擁有少量股權——在CCE中，可口可樂公司的股權為49％。這樣做的目的，一方面是確保可口可樂公司對新瓶裝公司的控制權，另一方面也是把瓶裝公司的巨額債務從可口可樂公司的資產負債表中剝離出去。隨後，郭思達動員可樂大戰中的優秀先鋒布萊恩・戴森從可口可樂公司總部退出，就任CCE的總裁。在總部的那段時間，他曾積極參與過新可口可樂的營銷活動。在戴森被任命的前一周，公眾心目中新可口可樂失敗的替罪羊塞爾希奧・齊曼也從公司退休了，但齊曼繼續擔任可口可樂公司薪酬豐厚的顧問。
接下來的兩年裡，可口可樂公司連續吞併了一些零散的瓶裝廠，並將它們納入到了CCE陣營中，進而鞏固了自己作為世界上最大瓶裝商的地位。儘管CCE擁有龐大的規模而且總裁戴森也在不斷地努力，但瓶裝公司的運營仍然在一開始就存在錯誤。首先，1987年美國股市爆發了歷史上最大的一次崩盤事件，每隻股票價格都低於24美元，因而使得CCE處於十分困窘的境地。當股市下跌最終影響到華爾街時，CCE每股只有16.5美元，隨後在上市幾天內，每股又迅速下跌了2美元。由於可口可樂公司持有大量的現金，可以提高股票價格，所以艾弗斯特並沒有受到當前現象的影響。然而，儘管大量的資金可以在瓶裝公司內來回流通，但由於與百事可樂之間的價格戰，公司的利潤依然十分微薄。
不過，對於可口可樂公司而言，CCE仍然完成了它的使命。因為母公司擁有最終決定權，所以，可口可樂公司可以將濃縮液高價出售給CCE，讓瓶裝廠獲取微薄的利潤空間。埃米特・邦杜蘭特輕蔑地稱CCE為「可口可樂公司十足的糖漿機」。不過，道格拉斯・艾弗斯特並不介意CCE被稱為什麼。正如公司內部人士稱這種安排為「49％的解決方案」一樣，它確實在財務管理上具有一定的意義。很快，艾弗斯特又將這一戲法應用在了公司擁有的加拿大瓶裝廠內，他將這些瓶裝廠組建成為新的TCC飲料有限公司，而可口可樂公司仍然佔有其49%的股權。
之後不久，艾弗斯特又一次展示了被《財富》的編輯稱為「金融魔力」的傑出才幹。他合併了公司所有的娛樂產業，並組建成哥倫比亞電影娛樂有限公司，同時換股併購了哥倫比亞三星公司，擁有其80％的股份。而且他把31％的股票作為股東的「紅利」來發放，從而避免了在首次發行股票時出現尷尬的局面。所有障礙被清除後，可口可樂公司以新電影公司一半不到的股份，淨盈利15億美元——這相當於公司在電影公司上的全部投資。郭思達對此感到非常滿意，因為這種財務安排不僅消除了公司賬簿上30億美元的外債，而且還降低了債務與自有資本的比率，並使其保持在適度的12％左右，同時也使可口可樂公司從哥倫比亞影業投資失利中脫離出來。他的這種做法最終還為公司構築了《華爾街日報》所謂的「有效接管屏障」，它是一個具有「層層保障」作用的安全防衛系統。郭思達宣稱，與毫無意義的傳統合併（比如20世紀50年代汽車生產商與汽車配件小廠家的合併）相比，可口可樂公司則是「新興的後集團時代」的領導者。
安撫不切實際的社會改良家
反種族隔離主義者在公司百年慶典上示威後僅僅幾個月，可口可樂公司就表示要縮減在南非的投資，因為他們受到了來自約瑟夫・洛厄裡牧師和他所領導的亞特蘭大南方基督教領導會議的聯合抵制。而且公司還決定，要設法將瓶裝廠賣給適合的黑人，同時捐款1000萬美元設立「均等機會基金」，該基金將由諾貝爾和平獎獲得者德斯蒙德・圖圖和艾倫・博伊薩克牧師等人共同管理。最後，公司的濃縮液工廠從南非德班遷到了黑人控制的斯威士蘭，這一舉措立即使斯威士蘭這個小國家的稅收翻了兩倍。
亞特蘭大市長安德魯・楊宣稱，可口可樂公司的行為是「反種族隔離鬥爭中大膽而有意義的一步」。而且，正如洛厄裡牧師所說，大多數的種族隔離批評家對可口可樂公司的這一「有力的道德聲明」都是大加稱讚的。事實上，由於政局動盪的原因，可口可樂公司自1976年以來已經減少了在南非的瓶裝廠投資，不過減少的資產總額不超過5000萬美元。公司並沒有打算放棄在南非軟飲料市場上的統治地位，而是仍然積極地為它的獨立瓶裝商提供果漿濃縮液和市場營銷建議。
不過，一些頑固的反種族隔離活動家卻對可口可樂公司的「投資縮減」提出了挑戰。例如，居住在亞特蘭大的坦迪・卡巴西（非洲人國民大會前領導人阿伯特・盧圖利的女兒）就一直堅持不懈地鼓動外界對可口可樂公司採取聯合抵制行動，雖然她私下也承認「可口可樂公司是優秀企業的代表」。她認為，在南非，每瓶可口可樂銷售價格為80美分，但通過稅收返回給政府的卻只有10美分，所以可口可樂仍然支持種族歧視主義。同時，她還認為，可口可樂公司1000萬美元設立的「均等機會基金」對整個反種族隔離運動來講簡直是「滄海一粟」，根本沒有實質性意義。當評論家指出其他企業應該是更好的攻擊目標時，卡巴西聳了聳肩，固執地認為可口可樂才是理想的替罪羊，因為它是全球化企業的象徵。「他們的廣告是那麼引人注目，那麼優秀，」她進一步解釋說，「因而對我們很有利。我們可以說，『哪個企業從種族隔離中獲取了利潤？可口可樂！』」追求崇高理想的大學生們，積極熱情地回應著卡巴西反可口可樂的號召，最終迫使可口可樂公司不得不以自己的方式進行反擊。公司內部職位最高的黑人總裁斯維夫・韋爾親自出馬，到處向學生們重申公司的堅定立場。德斯蒙德・圖圖也在位於亞特蘭大的埃默裡大學畢業典禮上發表了演說。而且，圖圖、郭思達、基奧以及亞特蘭大大主教還合拍了一張照片，照片上的四個人都笑得很燦爛。儘管卡巴西否認她完全失敗了，但抵制運動最終還在匆忙中結束了。
與此同時，可口可樂食品公司在國際上也掀起了一股熱潮。1985年下半年，由於不斷受到低溫天氣的影響，佛羅里達的橘子樹遭受到了巨大損失，迫於無奈，休斯敦子公司在伯裡茲購買了196,000英畝的樹林和草原，打算從中清理出25,000英畝用於保證橙汁產品原材料的供給。僅支付了600萬美元，可口可樂公司突然間就擁有了整個伯裡茲（先前被稱為英屬洪都拉斯）土地的1/8。雖然這樁生意得到了伯裡茲新政府的幫助，但很快就被環境保護主義者、民族主義者以及憤怒的本地果樹種植者演變成了轟動一時的訴訟案。
毫無根據的謠言滿天飛，說可口可樂公司購買土地是為了支持尼加拉瓜的反對派叛亂活動，因為反對派首領曾是可口可樂公司的瓶裝商。而且，伯裡茲的其他果園主揭發說，總理曼紐爾・伊斯奎維爾通過給予可口可樂公司15年的免稅期，在這樁生意中獲得了大量好處，對此他們感到非常憤怒。不僅如此，美國的果園主對這樁生意也十分不滿，因為可口可樂公司這樣直接將原料來源地從國內轉移到國外，損害了他們的利益。最後，美國柑橘種植業遊說團也出面阻礙了公司正在實施的「政治風險安全保障」計劃。沒有了保障，可口可樂公司就不能合情合理地將這樁生意繼續進行下去。
不過，可口可樂公司最大的麻煩來自於環保團體，他們高聲呼籲說，這片得天獨厚的原始森林為稀有野生動物提供了棲身之所。1987年，斯德哥爾摩爆發的遊行示威和綠黨激進者佔據了德國一家瓶裝廠事件，使得抗議可口可樂公司成了國際關注的焦點。9月，可口可樂公司最終表現出了大度和寬厚，將伯裡茲柑橘種植計劃擱置在了一旁。另外，公司還捐出其中的4萬英畝作為自然保護區，並聲明是為了達到生態平衡的目的。就像以往一樣，公司盡力將公共關係危機轉化成一筆財富。可口可樂公司，正如美國自然環境保護組織的刊物上所寫的那樣，「已經加入到了保護熱帶雨林的隊伍中來」。
四月慘敗
與此同時，默裡・施瓦茨法官的神秘疾病也康復了。他在1986年宣佈了兩個判決，從表面上來看，這對比爾・施密特領導的那些傲慢瓶裝商而言是一個決定性的勝利。由於可口可樂公司拒絕提供飲料的秘密配方，施瓦茨在健怡可樂訴訟案中發佈了一個「阻止命令」。在實施過程中，他允許埃米特・邦杜蘭特向外聲稱健怡可樂與可口可樂的口味幾乎相同，而差別就像是「一片紙那麼薄」，只是使用的甜料有所變化而已。但對邦杜蘭特來講，不幸的是，施瓦茨沒有支持以下看法：健怡可樂完全等同於可口可樂，因而可以使用相同的合同條約。
1986年年末，在玉米糖漿爭議案中，施瓦茨裁定，根據可口可樂公司與瓶裝商簽訂的原有合同，高果玉米糖漿不等同於蔗糖。因此，可口可樂公司在沒有得到瓶裝商的允許之前，無權將濃縮液成分改變成高果玉米糖漿。施瓦茨的總結陳詞中這樣寫道：「雙方律師的傑出表現使得本次訴訟成了一次愉快的嘗試。」但他同時也認為，雙方的才能都用錯了地方。很明顯，妥協對雙方來講是最有利的，持久而痛苦的爭論又有什麼意義呢？的確，這些優秀的律師應該說服他們的客戶洽談一份更合理的合同，以提高雙方的盈利，而不是增加訴訟開銷。
不過，法官善意的勸告卻被當成了耳邊風。邦杜蘭特和施密特都在為表面的勝利而歡欣鼓舞，沒有打算表現出自己的寬宏大量。不久，可口可樂公司也沒有表現出自己的容忍和大度。接下來的三月份，一件意外的事情發生了。可口可樂公司堅持給那些沒有簽訂修訂案的瓶裝商提供蔗糖糖漿，借此對施瓦茨的果糖判決進行反擊，即便這樣做會給公司每年增添700萬美元的成本也在所不惜。除此以外，公司還凍結了與沒有參加修正案的瓶裝商的合作資金。「我們低估了可口可樂公司的報復行為。」邦杜蘭特悲歎道。現在，可口可樂公司轉換了策略，堅持說合同中是以蔗糖糖漿為標準的，因此必須按照合同規定提供蔗糖。「可口可樂公司，」他寫道，「正在試圖通過不公平的強制策略取得勝利，以彌補自己在法庭上同瓶裝商對抗所帶來的損失。」最後，可口可樂公司做出的回應是，未簽署修正案的瓶裝商必須於5月1日前與公司補充簽署1978年的修正案，否則從此以後將不會再有機會。
許多沒有參加修正案的瓶裝商對此都感到驚慌失措，特別是那些依賴其他瓶裝商供給瓶裝罐和大型塑料容器的小廠家。他們知道，那些參加修正案的大瓶裝商會切斷他們的業務，而不是通過流水線將蔗糖糖漿分一部分給他們。不過，比爾・施密特這位向周邊地區提供罐裝可口可樂並擁有中等規模瓶裝廠的瓶裝商卻沒有陷入如此艱難的境地。儘管他現在不得不運作兩條不同的生產線——一條是為那些參加修正案的瓶裝商準備的，另外一條則是為那些沒有參加修正案的瓶裝商準備的，但他向訴訟夥伴們保證，會給他們輸送罐裝飲料，但他不能阻止大批瓶裝商改變想法與可口可樂公司簽訂修正案，這些瓶裝商的「變節」被他感傷地稱為「四月慘敗」。許多瓶裝商都流著淚道歉。「我相信你所做的一切。」他們說，「但是，我很害怕。如果繼續這樣下去，我的整個企業就會破產了。」一個半月內，沒有簽署修正案的瓶裝商數量由64個減少為29個。正如律師所言，兩樁案子的最終判決結果仍然不明朗。
這次不再是鬧著玩的
那些誓不投降的瓶裝商是對過去十年來可口可樂體系發生的翻天覆地變化的最後抵禦。昔日小城鎮上的瓶裝商原本是當地的「國王」，如今卻被一座座倉庫所代替。比如，1937年，比爾・卡森在帕迪尤卡和肯塔基州建立了自己的可口可樂瓶裝廠，工廠不僅有著淡棕色帶著斑點的玻璃窗，而且還擁有30英尺高的大型圓屋頂。但現在，那些輝煌已經不復存在了，只剩下幾間破舊的辦公室；也沒有人真正在帕迪尤卡罐裝可口可樂了。連原先運送可口可樂的兩輛單軸載重拖車現在也被當作廢品放在停車廠裡。過去，不僅瓶裝商能喊出每個顧客的名字，而且送貨司機也都與顧主甚至是小顧主有著深厚的感情。比如，查利・希菲利蒂，四十年如一日地為佛蒙特州的消費者送貨。因為他的名字很拗口，所以顧主們打電話時都說找「那個可口可樂公司的夥計」，於是電話那頭的接線員就會提供希菲利蒂家裡的電話號碼。如果百事可樂公司膽敢在那裡安放冷飲機的話，可口可樂公司的瓶裝商就會對老朋友表示失望，而老朋友也會直接搬走百事可樂公司的冷飲機。如今，現代瓶裝商可以將產品運送到很遠的距離之外，主要為著名的零售商服務，如凱馬特、7-11便利店等。由於包括超市、便民店以及加油站在內的每個行業都在不斷地兼併、聯合，所以，現在最重要的客戶都是那些規模越來越大的聯合企業，而他們也越來越期望得到更完善、更有效的服務。
1988年，美國排名前十位的可口可樂瓶裝廠佔到了可口可樂產量的78％，而可口可樂公司則擁有了其中一半的股權。不過，可口可樂與百事可樂之間白熱化的價格戰卻使得碳酸飲料的利潤率持續下滑。正如行業評論員傑西・邁耶斯所說的那樣，打折「不僅僅是生活方式，還是……生活本身」。現在，每盎司飲料的折扣比1970年還要低，而當時飲料打折只是為了抑制通貨膨脹。照此下去，不可避免的是，利潤的縮減會引起可口可樂公司和百事可樂公司的瓶裝商簽訂私人「停火」協商——一種不合法的操作：定價或者限價銷售。
儘管裡根政府的反托拉斯檢察官們一向以慈悲為懷聞名，但由卡特親自任命的訴訟專員托尼・南尼一旦嗅出軟飲料行業中的血腥氣味，就變得不是那麼心慈手軟了。在對瓶裝商的一次演講中，他談到自己的工作是一種「使命」，而在場聽眾的不安與緊張也充分說明了他的真誠和能力。1986年，在對第一個限價方案提出訴訟申請後，他又迅速披露了瓶裝商的其他秘密協議案。1987年，哥倫比亞廣播公司在《60分鐘》節目中推出了題為「可樂賄賂」的報道。報道中說，可口可樂公司與百事可樂公司的瓶裝商聯合起來，在旅館的浴室、停車場、快餐廳以及露天咖啡廳裡秘密簽訂了價格協議。1988年年末，南尼已經提出了29起針對瓶裝商的獨立訴訟，並宣稱正在對其他瓶裝商進行調查。吉姆・哈福德是一家大型可口可樂瓶裝廠的老闆，1987年因秘密簽訂限價協議而鋃鐺入獄。他承認，是他製造了「一個使人們受傷害的環境。坦白地說，我們都是街頭霸主。我們都過於自大，真的是過於自大。我們驕傲自負地認為，因為我們都是戰爭中的贏家，所以我們可以隨心所欲地做任何事情」。
在這個殘酷的世界裡，只有惡棍才能勝出。皇冠可樂和其他小的競爭對手逐漸被兩大可樂淘汰出局——他們通過逐步實施「營銷協議」，迫使那些小的競爭對手沒有立足之地。營銷協議中規定，兩大可樂公司的瓶裝商只要支付給超市一大筆費用，就可以獲得一塊排他性的促銷區域，並且一年內的具體使用時間由他們自己商定。皇冠可樂在訴訟失敗後，抱怨說把營銷協議稱為「閉廠停工協議」應該更合適吧！
在如此變幻莫測的市場競爭中，為了獲取更高的利潤，絕大多數可口可樂公司瓶裝商將他們的壓力轉嫁給了員工。以前，可口可樂公司的送貨員都會為自己的工作而感到自豪，因為他們感覺自己是優秀產品和傑出公司的代表。但現在，可樂聯合公司（可口可樂擁有其20％的股份）的一名送貨員卻認為，引用之前送貨員艾倫・皮科克的話來說，工作已經變成了「心理傷害」。在公司工作的54周裡，他每天程式化地從早上5點半工作到晚上11點。「如果你不能完成工作，他們就會解雇你。」他回憶說。如果產品在90天的保質期內沒有銷售出去，那麼銷售人員就不得不用自己的薪水把貨物買下來。也正是這種壓力，才導致了位於納什維爾的可樂聯合公司擁有每年高達260％的員工流失率。作為可樂聯合公司的一名員工，皮科克一貫嚴格按照銷售合同上的要求努力工作著，每年的銷售額達35,000美元，但是與他所承受的壓力和公司的苛刻待遇比起來，那實在是不值得。當他的汽車在路上拋錨時，他被公司告知，要麼不得再發生諸如此類的事情，要麼被辭退。第二天，老闆告訴他，下不為例。「我卻告訴他，我等著你來挽留呢，」皮科克說，「我從未有過不良記錄，也沒有耽誤過一天的工作。但現在我要離開這裡，而且決不再回來。」
雖然在可口可樂公司裡的工作不會變得那麼惡劣和糟糕，但自20世紀80年代以來，公司也確實發生了一些不受歡迎的變化。可口可樂公司的員工一直都像是在地獄裡工作，甚至現代化的北大街總部也依然沒有給員工們提供更多的創新空間。特別是在前百事可樂公司管理者埃德・梅利特的領導下，可口可樂公司的美國員工更是被嚴苛的官僚機制、繁重的文書工作以及自上而下的各種指令搞得心煩意亂。公司的老員工們對總部現在非人性化的新管理方式感到非常沮喪，並失去了信心。「曾經有一段時間，」查利・博頓回憶說，「如果在以前我圍繞總部大樓閒逛，從我身邊經過的人如果有誰不知道我是誰，或者我不能叫出他的名字，我很樂意給你100萬美元。但現在，我再也不能叫出他們的名字了。」博頓不斷地抱怨現在的員工不知道什麼是對老闆或者公司的忠誠，而僅僅是把目前的工作當作晉陞的階梯。「他們中的有些人根本沒有喝過我們的飲料，這是不合情理的。他們是為錢工作，而不是為可口可樂工作。」1988年的一天，查利・博頓發現他的一位同事在清理辦公桌，並準備提早退休。「為什麼？」博頓問他，「你總是說要走，但每次都留下來了。」那個人不停地歎著氣。「查利，」他回答說，「我一直向自己保證說這次不再是鬧著玩的，我要走。好了，這次真的不是開玩笑的！」博頓找不到反駁他的理由，幾年以後，他也提前退休了。
可口可樂無處不在
儘管在冷飲料市場的爭鬥中，可口可樂仍然領先於百事可樂，但同樣的集權式管理也破壞了被伍德拉夫稱為最具戰鬥力的「海軍陸戰隊」——冷飲料部門——的工作積極性。公司國內利潤的三分之一來源於快餐店冷飲料的收入。快餐店的冷飲料銷路最好，而且在美國國內共有122,000家快餐店。雙職工家庭由於過度繁忙而無暇顧及家務，所以他們更多地選擇在快餐店內就餐，而且近年來越來越多的離婚單身一族也加入到了這個消費群體中。麥當勞快餐店當然是他們的首選。儘管麥當勞快餐店內一直都出售可口可樂，但他們並沒有同可口可樂公司簽訂過任何書面合同，所以，可口可樂公司對此非常擔心，因為他們知道，稍有不慎，麥當勞就有可能帶走公司的巨額利潤。到20世紀80年代末，麥當勞每年就可以銷售30億美元的碳酸飲料。為了繼續維持冷飲料的銷量，可口可樂公司不得不為麥當勞提供快速、優質的服務，當然也包括巨額的利潤分成。
1986年，百事可樂公司將肯德基快餐店收歸麾下，這樣百事可樂公司同時也成了世界上排名第二的快餐連鎖店，這也為百事可樂的銷售爭取到了更廣闊的市場空間。不過，機敏的可口可樂銷售人員注意到，百事可樂公司還在打必勝客比薩店、塔可鍾和墨西哥食品快餐店的主意，於是，他們利用肯德基收購事件遊說溫迪漢堡店。最終，溫迪漢堡店傾向了可口可樂。「百事可樂公司正在用我們銷售軟飲料的資金去擴大他們的規模，」一位溫迪漢堡店的發言人抱怨說，「我們正在支持一個競爭對手。」同樣的想法也使得達美樂比薩不久之後就放棄了與百事可樂公司的合作。令可口可樂公司高興的是，百事可樂公司現在不僅僅是軟飲料企業，而且還在向快餐聯合企業努力發展，因此，可口可樂公司的領導者熱切地希望百事可樂公司能夠將注意力從可樂大戰中轉移出來。
1988年，可口可樂公司決定要將產品覆蓋到美國社會的任何一個角落，於是推出了小型自動售貨機「閒暇伴侶」，它可以安放在任何一間辦公室的工作台上。「現在，我們將目標定位在美國國內最後一個沒有出現軟飲料的地方——基層車間。」一位可口可樂公司的高級管理者高興地說，儘管行業觀察家傑西・邁耶斯認為這種小型機器應該是為家庭服務的。無論這種新型小玩意兒的最終目標是什麼，正如邁耶斯所說的那樣，可口可樂公司正在努力使自己的軟飲料產品「不僅讓消費者伸手可及，更要讓消費者唾手可得」。人們甚至可以在一些市內公交車上買到可口可樂。「當然，在不久的將來，我們會看到，待在家裡的消費者只要一打開自來水就會有可口可樂流出。」郭思達夢幻般地沉思著。
擋不住的誘惑
1987年年初，「紅色、白色和你」的廣告宣傳不僅沒有達到預期效果，反而令人非常沮喪。雖然馬克斯・黑德魯姆在公眾中擁有極高的人氣，但也沒能阻止新可口可樂的失敗。於是，麥肯公司決定採用折中的「大品牌庇護」法，將公司所有的產品都用可口可樂的名字打廣告。「當可口可樂成為你生活的一部分時，」新宣傳歌曲這樣唱道，「你就不能抵擋住它的誘惑。」這個相當模糊的概念應該是想說明消費者與可口可樂之間存在著某種「特殊的關係」。在每個場景的最後，都會同時顯示經典可口可樂、新可口可樂、健怡可樂以及櫻桃可樂，不過所有的廣告都強調了經典可口可樂是公司的「旗艦品牌」。然而，郭思達仍然固執地拒絕放棄新可口可樂。1987年期間，公司在新可口可樂這個有爭議的品牌上花費了超過2100萬美元的廣告宣傳費用，而在經典可口可樂上僅僅投入了3600萬美元——這僅僅比百事可樂公司宣傳主打產品的費用的一半稍微多一點。
與此同時，百事可樂公司投入大量資金聘請名人做產品廣告。他們再次請出了邁克爾・傑克遜，他的專輯《Bad》又一次證明了他在年輕消費群體中的影響力。電影明星邁克爾・福克斯也在一部搞笑的健怡百事新廣告片中擔任角色，這個廣告片是由羅傑・莫思科尼指導的，他曾經是可口可樂廣告片「糟糕的喬・格林」的導演。因為莫思科尼曾與約翰・伯金有過爭執，所以，他從麥肯公司跳槽到了天聯廣告公司。菲爾・杜森伯裡繼續擔任抨擊型廣告的總策劃。比如，在一則抨擊性廣告中，未來一位考古學家竟然不能識別可口可樂的罐裝瓶子。最後，百事可樂公司又重新修改了挑戰計劃，再次掀起了口味測試的浪潮，吹捧百事可樂大大超越了可口可樂，是「美國的選擇」。
但是，沒有人會再去關注兩大可樂之間的口味測試了。美國消費者厭倦了口味測試，但他們仍然傾向於喝經典可口可樂，儘管這可能是他們無知的「證據」。不過，1987年和1988年，百事可樂公司卻以微弱的優勢重新在美國國內市場處於主導地位。究其原因，大多數分析家都認為，百事可樂廣告要比分散的可口可樂廣告更有效果。而且在那個時候，可口可樂美國公司的總裁埃德・梅利特幾乎敵視每一個人。由於瓶裝業務重組和士氣低落，他一下子就裁員了200人。1988年年底，艾克・赫伯特替代了梅利特，擔任可口可樂美國公司的總裁。他承諾說，會在廣告宣傳中注入新的活力，並恢復美國公司內部的和諧氛圍。
正如傑西・邁耶斯所觀察到的那樣，赫伯特的第一步改革是推出「精彩的營銷策略」。排名第三的健怡可樂與其他軟飲料相比，其市場份額增長要快得多，所以，赫伯特決定將健怡可樂定位為打擊百事含糖可樂的主攻產品，並且聲稱這種阿斯巴甜飲料會最終超過百事含糖可樂而躍居第二位——但從近期來看，這一說法是值得懷疑的，因為健怡可樂只佔軟飲料市場的8.5％，而百事可樂卻佔了17.7％。不過，在對健怡可樂的攻擊性廣告中，可口可樂公司仍然動用了著名黑人歌手惠特尼・休斯敦、大牌男明星皮爾斯・布魯斯南以及迷人的女演員戴米・摩爾，重新展示可口可樂的美味。電視劇《邁阿密天龍》的主演唐・約翰遜，之前在為百事可樂做宣傳，但現在卻開始為健怡可樂做宣傳。這一進攻計劃被稱為「曼哈頓計劃」——顯然是參考了原子彈開發項目。為了使這一計劃的戰爭性質更為明顯，艾克・赫伯特解釋說，他已經認真地部署了自己選擇的這個戰場。
同時，赫伯特還放棄了對新可口可樂的宣傳活動。一年時間裡，麥肯公司員工只是簡單地顛倒一下歌詞的前後順序，就算修改了「擋不住的誘惑」。研究表明，沒有人記得或者在意無形的「誘惑」。正像一位百事可樂公司員工質疑的那樣：「誘惑是什麼？為什麼不可抵擋？它不能表達任何意義。」不過現在，宣傳歌曲倒數第二個音節的位置上提到了這個「真傢伙」（「真傢伙」是指可口可樂）上，歌手低聲唱道：「不能克制這種感覺，不能抵擋這個真傢伙。」而恰恰是這個細微的修改，才使得這部廣告宣傳片充滿了溫暖並給人留下了深刻印象，使人回味無窮。
與此同時，百事可樂公司陷入了一場意想不到的爭論之中，因為自身形象問題——新潮、狂野、充滿創造力，還輕微有點傷風敗俗。超級流行歌手麥當娜在1989年春同意為百事可樂公司拍攝廣告片，同時為她的新歌「像個祈禱者」拍攝視頻錄像。羅傑・莫思科尼非常樂意與麥當娜這位專業、精明、美艷的明星合作。在這部耗資500萬美元的百事可樂廣告片中，麥當娜遇上了8歲時的自己。不過，這部廣告片不僅無法取悅美國國內公眾，甚至還引起了其他40個國家的非議。在沒有通知莫思科尼的情況下，麥當娜將自己在百事廣告中演唱的歌曲錄製成了搖滾音樂，並在音樂電視節目中播出。在這個褻瀆聖教的搖滾視頻中，麥當娜在焚燒中的十字架前狂舞，顯示她手上的基督徒紅斑，還在教堂的靠背長凳上與一名黑人教親熱。這部片子立即激起了教徒的憤怒。迫於無奈，百事可樂公司最後不得不放棄了這個廣告。
存在的力量
可口可樂公司已經開始注重產品的廣告宣傳。20世紀80年代末，公司已認識到，傳統的電視、廣播以及平面廣告已經不再是唯一有效的宣傳方式了。於是，可口可樂公司轉變戰略，經常在公共聚集場所或是一些「有名氣」的地方亮相。1987年，唐・基奧在公司內部的備忘錄上強調了這種「存在的力量」。「它應該出現在演出、比賽、婦女或者女學生聯誼會以及藥房等各種公共場合。」基奧這樣寫到。他還指出，「在每一個地方，每個人的眼前每天都應該呈現可口可樂的名字」，而這恰恰應該是可口可樂不同於百事可樂的地方。果然，可口可樂的獨家宣傳開始出現在休斯敦太空球場、聖地亞哥野生動物公園、麥迪遜廣場花園、洋基體育館、迪斯尼樂園以及其他400多個美國著名景點中，而這些也使得可口可樂公司每年要負擔超過2.8億美元的贊助費用。「通過這些巨額贊助，我們可以觸及美國人的內心世界。」一位可口可樂公司的員工這樣講。
迪斯尼樂園顯然是可口可樂公司觸及美國人心靈世界最重要的途徑，這當然不僅僅是因為它已經出現在了加利福尼亞、佛羅里達和日本的遊樂園裡。早在20世紀50年代，公司就曾贊助過《米老鼠俱樂部》，將可口可樂產品與活潑可愛的卡通人物形象聯繫在了一起。1985年，可口可樂公司再次簽署了全球獨家營銷協議。正如公司某本刊物上所說，「就連童話故事中的仙女和巫師也很難敵過神奇的米老鼠和可口可樂」，因為兩者都「面向家庭」並且都「代表一切美好事物」。1987年，為了慶祝迪斯尼樂園15歲的生日，可口可樂公司贊助了4月份與迪斯尼公司週日電影播放活動同步進行的一場競賽。「我們一直把復活節作為產品銷售的旺季。」一位可口可樂高管人員高興地說。在「看了就贏」競猜節目中，大獎獲得者可免費前往迪斯尼樂園度假，這為可口可樂提供了絕佳的廣告宣傳機會。
20世紀80年代末，可口可樂公司不僅將產品廣告植入在電影中，而且在出租的錄影帶中也打起了廣告。除此以外，美國上千所劇院也成了可口可樂的主要宣傳陣地。劇院管理者非常樂意可口可樂的這一舉措，廣告宣傳促進了劇院小賣部可口可樂的銷售量，其漲幅一般在80％。與以往相比，公司更注重與電影的共同宣傳，也更加依賴在電影作品中植入產品廣告。為彌補年初在電影《伊斯達》中的失利，可口可樂公司又轉向利用比爾・科斯比進行宣傳，希望這位喜劇明星利用新片《天才老爹拯救地球》在1987年聖誕節期間獲得一鳴驚人的宣傳效果，而科斯比本人將在劇中扮演一位間諜騙子。面對眾多與影視合作宣傳的機會，可口可樂人的喜悅之情溢於言表。「軟飲料與娛樂事業的合作將不斷增加，而且不會有終止的那一天，」一位可口可樂公司營銷人員笑著說，「我們將充分利用這些合作機會。」
他不是在開玩笑。可口可樂軟飲料事業部準備為《天才老爹拯救地球》這部電影投入超過1200萬美元的宣傳資金，其中包括促銷小型間諜照相機產品，超市內堆疊著6瓶裝的產品（上面展示著科斯比自鳴得意的笑容），把保時捷汽車作為中獎彩票的獎勵，還有圍繞科斯比和可口可樂主題製作的大量杯子、海報、套頭衫和紐扣。由於科斯比的喜劇電視秀收視率一直排名第一，而且他的書也是世界最暢銷書之一，所以，這部電影看起來必定會取得成功。科斯比自己也向周圍的每一個人保證說，這部電影「非常喜劇化，劇中演員的對白妙趣橫生。我從事喜劇行業很久了，我知道這是一部真正的精彩喜劇。」不幸的是，他錯了。「觀眾不喜歡它，」電影編輯說，「天哪！一條虹鱒比了不起的科斯比更受觀眾的歡迎。」最終，《天才老爹拯救地球》徹底失敗了，它的票房收入只有500萬美元，而淨損失達3300萬美元。
不過，第二年可口可樂公司仍沒有改變主意，決定繼續在電影中植入產品廣告。電影《新外星人》的創作靈感很明顯是來源於好萊塢另外一部科幻作品《E.T.外星人》。在這部影片中，可口可樂成了外星人可以維持生計的唯一食品。當看到外星人嘖嘖地喝著可口可樂時，年幼的埃裡克對他哥哥說：「這應該就是他們在自己星球上喝的飲料吧！」接近電影尾聲的時候，臨近死亡的外星人家庭成員卻在喝了可口可樂後神奇地復活了。而電影最後一個場景是，來自另外一個星球的外星人在落日大道上開著敞篷車，一邊咀嚼口香糖，一邊喝著可口可樂。儘管這部電影劇情乏味、表演膚淺，卻無疑有助於可口可樂的銷售。才過了一個月，其票房總收入就超過了3400萬美元。
我們將為你建設一個更加美好的世界
當可口可樂公司為爭奪國內市場的領導地位而苦苦掙扎時，真正的行動已經轉移到了海外市場，而在這個過程中，可口可樂公司經常看起來有些愚蠢。與百事可樂公司相比，可口可樂公司在海外市場一直處於主導地位。可口可樂公司在經歷了新可口可樂失敗的困窘後，決定命令馬西奧・莫雷拉著手進行新的宣傳廣告，重新在世界範圍內為公司贏得聲譽。自由作家金妮・雷丁頓再一次為可口可樂公司進行了成功的廣告策劃。在這個廣告中，上千名不同種族、不同國籍的年輕人會集在一起，高唱振奮人心的歌曲，這令人想起了20世紀70年代那著名的山頂廣告。
「我是世界的未來，」帶著甜甜的純真，15歲的金髮女孩坐在桌子旁輕輕地唱著，「我是祖國的希望，我是民族的未來，我是新生的靈感。」之後，一大群同齡人湧入宏偉的大禮堂，同她一起唱起來。「讓你我都擁有明天，」他們一起歌唱著，每個人的手裡都拿著一瓶可口可樂，「如果我們同心協力，明天將會更加和諧、甜蜜。」一位女孩將頭靠在男友的肩上。「我們承諾，我們將為你建設一個更加美好的世界。」隨後，鏡頭從聚集的人群又一次轉移到了先前那個獨唱女孩身上。「這是可口可樂製造商的希望。」伴隨著這句歌詞，她的演唱也結束了。
這首歌曲旋律十分優美、動人，它折射出了可口可樂公司長期以來持續努力的目標。這首歌曲還飽含深情，易於打動聽眾，特別是那些一直飲用可口可樂的年輕人。之後，麥肯公司員工又在利物浦聖喬治禮堂拍攝了題為「聚會」的絕佳廣告宣傳片。利物浦這個海港城市可以很容易地會聚大量來自世界各地的年輕人。所以，在廣告開拍的頭兩天，創作小組就完成了群眾場面的拍攝工作。之後，為了滿足在不同國家放映的需要，創作小組又將獨唱場面用19種語言進行了反覆拍攝。
「聚會」首次亮相是在1987年年初，它有效體現了可口可樂公司的全球形象：和平、友愛、團結。接下來的幾年裡，該宣傳片經常在一些重要的場合播放，例如蘇聯領導人戈爾巴喬夫與裡根總統的首腦會晤和1992年的奧運會。在菲律賓，被翻譯成當地語言的「聚會」在兩年時間內一直是可口可樂公司全方位宣傳的廣告片。在秘魯的馬丘比丘這座古老的山巔上，一群西班牙演員又重新演繹了「聚會」。歌手們站在曾是印加人種植可卡因的梯田上，歌唱可口可樂美好的未來。歷史的車輪又轉過了一個輪迴。
可口可樂公司在國內推出「擋不住的誘惑」宣傳片的同時，仍然保留在美國本土之外「這就是可口可樂！」的宣傳攻勢——這是他們慣用的伎倆，其目的是想觀察國內廣告戰役的進展情況，同時為在國外市場驗證其效果騰出時間。1988年年末，廣告宣傳片「擋不住的誘惑」最終被允許在海外發行，但在一些國家的言語翻譯上出現了問題。對人們來說，廣告語「擋不住的誘惑」要麼毫無意義，要麼太過猥褻。在智利，新廣告語被翻譯成「生活的感覺」；在意大利則被翻譯成了「獨一無二的感覺」；在日本，則被蹩腳地翻譯成了「我感覺到了可口可樂的存在」。
20世紀80年代初，為了拍攝游泳衣廣告，馬西奧・莫雷拉一直環遊世界，尋找性感美女。不過，他經常為可口可樂保守的宣傳而感到沮喪。「性感和挑逗在國外一些地方是可以接受的。」這位巴西廣告創意人員說。80年代末，莫雷拉設計的國際廣告片用美國標準來看是非常具有挑逗意味的，其中不乏帶有挑逗性的接吻和擁抱動作。例如，廣告「第一次」就暗示了可口可樂能夠帶來第一次親熱時的興奮。不過，同樣是在沒有告知可口可樂公司的情況下，該廣告中的主題曲也被重新翻錄了，一連幾周內都榮登英國搖滾歌曲排行榜的榜首。
在莫雷拉的指導下，可口可樂公司的廣告設計風格越來越「全球化」。在早期各地播出的可口可樂廣告中，黑人、東方人以及白種人應有盡有。而現在，研究表明，除了日本和一些少數國家，其他國家播放的可口可樂廣告主角都是深褐色皮膚、代表中間立場的拉丁美洲人。「採用其他演員要麼過於本土化，要麼會引起民族問題，以至於影響廣告的播放。」莫雷拉解釋說。同樣，廣告拍攝中使用的演員服裝、拍攝場地以及舞台道具也要盡量避免「任何不必要的文化衝突」。
搖滾音樂、體育運動與可口可樂
世界各地的廣告宣傳與促銷活動加強了可口可樂公司與音樂和運動之間的聯繫。可口可樂公司要求，與公司簽約的任何一個歌星都必須對世界各地的人們具有吸引力，尤其是對青年人。正當美國人逐漸衰老的時候，世界其他地區的人們整體上卻變得越來越年輕，衛星發射和有線電視使得搖滾音樂成了他們日常生活中的一部分。在巴西（平均年齡17歲），可口可樂公司贊助了「里約熱內盧搖滾之聲」，超過百萬的觀眾參加了這個歷時9天的盛大音樂會。巴西流行歌手露露・桑托斯為表達他對公司的大力支持，在演唱時不斷提到可口可樂的名字。在菲律賓，可口可樂公司招募並培訓了一批當地的搖滾樂隊，通過音樂會、巡迴演出以及電視廣告等形式來不斷擴大自己的知名度。在泰國，由於演唱會的歌手非常認同該軟飲料，所有粉絲們都穿著可口可樂廣告衫出席水牛樂隊音樂會。在法國，公司也同樣開展了贊助活動，主辦每天的廣播/電視秀節目——「可口可樂50強」。
同樣，可口可樂公司贊助的體育運動也遍佈全球。公司利用美式橄欖球對日本觀眾的吸引力，贊助兩支美國大學足球隊飛往東京，成功舉辦了「可口可樂杯」比賽，結果俄克拉何馬州隊以45︰42擊敗了得克薩斯州隊。自1982年起，可口可樂公司就在日本贊助了令人振奮的棒球訓練中心。1987年，巴西足球隊瀕臨破產，公司決定施以援助——但要求每一場比賽時每個隊員都必須穿上醒目的、帶有紅色可口可樂標誌的運動裝。「這次宣傳效果極好，」公司的一本出版物這樣寫到，「第二年，甚至連比賽用的足球都要帶有可口可樂的紅白相間標誌。」由於所有世界盃比賽場地的中場都設立了可口可樂標誌，所以，1990年的冠軍賽中共有250億觀眾看到了公司的徽標。在著名的環法自行車比賽中，在最終越過可口可樂終點線之前，所有參賽選手沿途每次呼嘯著經過可口可樂巨型瓶罐造型或者廣告宣傳牌時，都會帶上一個印有可口可樂標誌的水瓶——這與1950年形成了鮮明的對比，因為當時法國觀眾曾強烈抗議可口可樂公司贊助環法自行車比賽。無論是哪種體育運動——曲棍球、籃球、排球、體操、相撲摔跤或者摩托車比賽——幾乎在世界每個國家，可口可樂公司都會予以贊助。
當然，奧林匹克運動會不僅是萬人矚目的體育盛會，同時也給商家提供了絕佳的宣傳機會。1988年漢城運動會，公司投資組建了可口可樂世界合唱團，來自100個參賽國家的歌手榮幸入選合唱團成員。在加拿大卡爾加裡和韓國漢城首爾的舊稱舉行的開幕式上，可口可樂合唱團首次演唱了奧運會官方宣傳歌曲《難道你感覺不到？》。儘管歌詞中並沒有提及可口可樂，但卻與「擋不住的誘惑」有著諸多雷同之處，也向人們傳遞著相同的信息。正如公司一本出版物中寫的那樣，奧運會代表著「巨大的營銷機會」，公司要充分利用這一機會來提高產品銷量——將可口可樂標誌與奧林匹克五環旗緊密結合起來，展開各種促銷、競賽宣傳活動。奧運會舉行期間，無論是高空懸掛的霓虹燈廣告、賽場周邊的大幅標語、建築物頂層巨大的充氣罐、遮陽傘還是小型飛機上，可口可樂的標誌隨處可見。而且，可口可樂公司還創建了備受歡迎的奧林匹克徽章交換中心。當然，可口可樂公司相應地也為1988年的奧林匹克促銷活動支付了大約8000萬美元的費用。
創建軟飲料的天堂
1988年年底，伴隨著飲料銷售三要素「買得到、買得起、喜歡買」，計劃的順利實施，可口可樂公司的國際戰略眼光也促進了其與印度尼西亞、比利時以及荷蘭等國家之間的經營合作。公司稅後純收入第一次達到了10億美元，其中76％來源於海外市場——僅僅三年裡就獲得了15％的高速增長。1988年，公司的年度報告著重強調了全球業務，而且還附上了基奧和郭思達站在世界版圖前微笑的照片；前所未有的是，報告在總結美國本土的銷售情況之前，首先提到了海外銷售業績。
確確實實地說，展望美好的世界銷售前景使得可口可樂公司的高級管理層顯得過於興奮。在挪威（每人每年消費可口可樂176瓶），排名前三位的軟飲料依次是可口可樂、健怡可樂和特伯，而且三者合起來的市場佔有率高達87％。中國市場的銷售佔到了公司海外市場銷售的一半。每天早上，當地瓶裝廠的外面都是排隊等候的人群，可口可樂產品根本是供不應求。儘管中國消費者的人均消耗量極小——只有0.4瓶——不過公司將在上海建立一家新的濃縮液生產廠，並在隨後的一年內至少建立三家新的瓶裝廠。雖然可口可樂在蘇聯幾乎還沒有正式運營，但是戈爾巴喬夫的支持對私營企業經濟的未來發展非常有利。可口可樂公司希望在蘇聯盡快超越百事可樂公司，取得主導地位。儘管有人指控可口可樂公司是通過賄賂進入蘇聯市場的，但迄今為止公司只接受了一次美國大陪審團調查，而且結果還不了了之。當然，無論是賄賂指控還是缺少硬通貨，都不會對可口可樂公司造成特別大的影響。
作為公司首席運營官，唐・基奧一直在公眾面前表現得溫文爾雅。不過，現在他正表現出自己的另一面。有些時候，他會是一名失去耐性的、冷酷的經營者。儘管他會非常可愛的馬上恢復和睦、友善的面目——「不被他的微笑、語調和過於情感化的本性徵服是很難的。」《財富》雜誌一位記者曾寫——如果你的工作沒有成效，他的管理方式會變得非常嚴酷。郭思達注意到，在那些對此感到非常震驚的區域經理中間，有一些抱怨非常有趣。「1981年那個時候，」他大笑著說，「每個人都認為我是一個脾氣暴躁的管理者，而基奧是一個和善的人。但現在，我成了一個和藹的傢伙，他卻成了令人哭泣的冷酷傢伙。」與公司職員一起召開計劃工作會議時，基奧毫不留情。一位管理者對近期百事可樂公司的進攻表示抱怨時，基奧生氣地反駁道：「如果你投入的資金比他們少，你絕不可能阻止他們的進攻計劃嘛！」
從長遠來看，基奧和郭思達都將目光投向了亞太地區——擁有20億人口，相當於世界人口的40％——將它看作是可口可樂公司最有希望的市場。當基奧談到印度尼西亞市場時，他的眼睛閃閃發光。他迅速指出，印度尼西亞位於赤道的附近，而且主要人口都是不能飲用酒精飲料的伊斯蘭教教徒（平均年齡18歲）。「現在，你告訴我，」基奧容光煥發地說，「其他還有哪個地方會像印度尼西亞一樣是軟飲料的天堂？」
振興法國市場
然而，在20世紀90年代初，公司美好的前景只是呈現在西歐國家，在那裡，可口可樂公司已經處於領先地位。1992年年底，公司得知歐盟計劃消除成員國之間的主要經濟壁壘，建立一個統一有效的市場。歐盟的總人口不僅比美國人口多三分之一，而且還分佈在相對小而且容易進出的區域裡。所以，當美國其他企業還在擔心歐盟的「歐洲堡壘」心態的時候，可口可樂公司已經掌握了進入這一領地的金鑰匙。
不過，基奧和郭思達對歐洲人每年僅僅81瓶的可口可樂人均消耗量並不滿意。於是，可口可樂公司將注意力放在了這塊市場上。1988年秋，在重新組建公司先前三個事業部的同時，又建立了一個新的歐盟事業部。不過，無論是從地域劃分或者文化差異來講，法國都成了這個新部門最大的麻煩。儘管可口可樂公司自1920年就打入了法國市場，但該國每年人均消耗的可口可樂數量極其可憐，僅為31瓶。可口可樂公司一直埋怨總經銷商保樂力加公司，認為它過於忙於銷售自己的產品法奇那而忽略了可口可樂產品。在經過了長時間的訴訟糾紛之後，可口可樂公司最終於1989年年初同保樂力加公司解除了特許經營合同。在法國北部的港口城市敦刻爾克，一個巨大的罐裝廠正在建設中，它將負責全歐洲的可口可樂供應。與此同時，可口可樂公司第三大濃縮液製造廠也正式運營了。1992年，法國阿爾貝維爾將舉辦冬季奧林匹克運動會。同年，位於巴黎附近的歐洲迪斯尼樂園也將正式對外營業。可口可樂公司希望，借此機會讓可口可樂成為法國人的日常飲品。最後，公司決定由威廉・霍夫曼擔此重任。
儘管霍夫曼不會講法語——他甚至從來沒有去過法國，而且20世紀80年代的大部分時間，他都在策劃亞特蘭大超市的促銷活動——但他滿懷信心地去復甦法國的市場，啟動被稱為「讓我們敢於去想」的戰略計劃，激勵新近洽談的經銷商共同舉辦歐洲最大的產品展示會。在法國的葡萄酒故鄉波爾多，在路邊擺放自動售貨機或者展示大量的軟飲料會被認為是冒犯性的無禮行為，但霍夫曼卻大膽實施了他的制勝法寶——可口可樂營銷閃電戰。霍夫曼和他的同伴很快就讓持有懷疑態度的超市經營者們相信，如果他們肯將降價後的可口可樂擺放成一面陳列牆，那麼他們的利潤收入就會盤旋上升。可口可樂促銷活動如火如荼地展開了：一邊是漂亮的促銷小姐穿著帶有可口可樂標誌的服裝，不停地對外派送免費可口可樂優惠券；而另一邊，可口可樂公司促銷人員也在忙著粘貼35000張不干膠標籤和懸掛550幅醒目的戶外宣傳條幅。1989年春，波爾多的道路兩旁擺放了500台可口可樂自動售貨機。公司一本出版物高興地將這一場景稱為「城市風景中被認可、受歡迎的一部分」。
不過，可口可樂公司記者卻錯誤地把公眾一時的震驚理解成了接受。霍夫曼竭盡所能地向法國人展示了一種奇特的魅力。他們大聲喊叫道：「他是地道的美國人！」不知道他們是被他迷住了或者被他嚇住了。可口可樂公司在法國舉辦「喬雅周」系列宣傳活動，包括美式橄欖球比賽、上映曠世電影《亂世佳人》等等，同樣使得當地咖啡屋的經營者們異常震驚。他們無助地眼巴巴地看著年輕的消費者們不購買自己店內2.5美元一瓶的高價可口可樂，而轉向街道兩旁的自動售貨機，挑選每瓶90美分的飲料。當咖啡屋老闆們行動起來、一致抵抗可口可樂產品時，公司才匆忙同意將那些冒犯性的自動售貨機從波爾多市移走。但是，在法國其他地區，這些投幣售貨機的數量卻在不斷增加。一位右翼政治家指控可口可樂不僅破壞了法國文化，而且還引誘年輕人遠離葡萄酒，其他人也高舉著冒泡的美國飲料杯附和著，聲稱它是「我們的反法西斯飲料」。
可口可樂公司的策略最終還是取得了勝利。在法國，1989年可口可樂銷售量增長了23％。同時，為滿足日益增長的需求，一家大型瓶裝廠在英國北部的韋克菲爾德落成。而且，可口可樂公司還加強了與吉百利史威士公司的合作，使得英國銷售量三年內翻了一番。同樣，在歐洲市場，公司每年取得了超過10％的銷售增長。到1989年年底，公司29％的利潤來源於歐盟成員國。
寶礦力水特和慕科斯暢銷日本
和法國人不同，忙碌的日本人非常喜歡自動售貨機——它是20世紀60年代初第一次由可口可樂公司引進的——而現在自動售貨機可以給人們提供冰激凌、雞蛋、啤酒、威士忌、書刊、牙刷、冷飲、熱飲或者其他一些約會時需要的服務，當然，能夠提供喬雅咖啡以及可口可樂公司生產的、非常受歡迎的非碳酸含糖咖啡飲料也是它的顯著特點。日本飲料市場競爭殘酷，任何一個時間都會有5000種不同口味的飲料在競爭，而且每年還會向消費者推出上千種新的飲料品種，不過只有10％能夠在激烈的競爭中倖存下來。為了在如此惡劣的環境中生存，可口可樂公司對下屬的碳酸飲料、果汁以及咖啡飲料進行了頗有吸引力的部署，平均每個月推出一種新口味。自動售貨機的製造廠商也需要將機器改裝成能夠提供30種不同選擇的設備。在日本，共有200萬台自動售貨機銷售軟飲料，其中70多萬台銷售的是可口可樂產品。
正如一位可口可樂公司管理者在1987年評論的那樣：「過分誇大我們公司在日本的重要性是很難的。」那一年，可口可樂公司在日本市場獲得的利潤高於包括美國在內的其他任何一個國家。不過，20世紀80年代末，至關重要的日本市場卻閃現出預警信號。雖然可口可樂軟飲料市場份額仍維持在84％，但隨著謠言（軟飲料會引起疾病）的不斷擴散，日本人均消耗量開始停滯不前，並在隨後出現下滑趨勢，而該謠言同時也在整個軟飲料行業引起了軒然大波。結果，碳酸蘇打飲料損失慘重，而那些含有纖維質、鈣以及維生素的日本健康飲品和其他營養飲料開始佔據日本市場。
就像往常一樣，儘管日本營銷人員為產品的英文名稱而查遍了字典，但他們的翻譯按照美國人的標準來看仍然很蹩腳。「如果你感覺身體和皮膚變得乾燥，」一則日本廣告這樣形容說，「那麼請試試波卡公司的慕科斯（MUCOS）吧！」另外有一種近似佳得樂的運動飲品卻貼上「寶礦力水特」的標籤。相應地，可口可樂公司推出了聽起來不那麼令人討厭的運動飲料作為回應，但是產品的銷售量並沒有因此而回升。特別是當三得利的瑞感（Regain）飲料在日本流行時，可口可樂營銷人員更加沮喪。瑞感是一種非碳酸化的咖啡因維生素滋補品，但廣告將它宣傳成一種提神飲料。郎朗上口的瑞感廣告歌曲以CD唱片的形式公開發行，而且一直處於流行歌曲排行榜之首。在瑞感廣告中，有一個畫面是這樣的：一道閃電自一名黑衣人的手提箱上射出時，畫外音響起：「你能夠24個小時一直工作嗎，朋友？」
瑞感飲品廣告有效地運用了約翰・彭伯頓和阿薩・坎德勒所熟知的表現手法，可口可樂公司的飲品廣告展示的卻是沒有頭腦的日本年輕人自在地享受著夏日午後的陽光——廣告似乎暗示著這樣的信息：可口可樂是那些懶惰的年輕人的飲料，而對那些勤奮刻苦的學生和努力工作的成年人來說並不是什麼必需品。日本員工通常每天上下班坐交通車就需要4個小時，工作時間漫長而辛苦，晚上回到住處已經腰酸背痛了。他們很可能認為，可口可樂公司的廣告與自己毫無關係。更進一步說，雖然之前可口可樂在美國的形象對日本來說是有啟發的，但現在卻令人質疑了。不佳的經濟境況、居高不下的犯罪率、貧窮以及艾滋病流行等，使得日本不再景仰美國了。在日本人看來，美國工人是懶惰和自滿的，而「我感覺到了可口可樂」的廣告宣傳無疑加深了這一印象。儘管可口可樂公司付出了巨大的宣傳努力——整列火車上都是可口可樂的宣傳標誌；裝有16英尺高視頻顯示器的敞篷車不斷地在東京街道上巡迴宣傳——但銷量仍然毫無起色。隨著20世紀90年代的來臨，垂頭喪氣的可口可樂研究人員開始對日本問題進行社會調查，約翰・伯金這位廣告創意老前輩也臨危受命，對當前所面臨的不利形勢進行客觀評估。
回歸基業
正當日產、豐田、本田在美國高速公路上飛馳、日本企業併購美國房地產和銀行企業的時候，美國本土的對抗性反應活動也在不斷升級。1987年美國股災後僅僅幾天，索尼公司就收購了哥倫比亞廣播公司的唱片公司，並同時獲取了美國經典歌曲的版權。1989年即將過去的時候，郭思達透露說，可口可樂公司準備以34億美元的價格將哥倫比亞影業公司賣給索尼公司，這是迄今為止日資企業購買的最大一家美國公司。突然之間，電影《史密斯先生到華盛頓》的版權也屬於日資企業了。據一位評論員說，日本已經「購買了一點美國靈魂」。
郭思達忽略了交易可能會引發的騷動。公司擁有哥倫比亞影業公司49％的股權，其價值折合12億美元，而索尼公司支付的價錢幾乎是哥倫比亞影業公司創立時股票價值的4倍。對可口可樂公司CEO而言，這次交易使公司徹底擺脫了投資好萊塢的風險。雖然投資已經有所盈利，但是也存在著公共關係危機。交易之前，郭思達一直在為戴維・普特南事件煩惱。普特南為可口可樂公司工作之前，是電影《火戰車》和《戰火屠城》的導演，也是哥倫比亞影業公司新上任的一位性格直率的英籍主管，但現在他不僅沒有製作出一部出色的電影，而且還偏離了美國電影創作的風格。所以，郭思達非常樂意為了豐厚的利潤收入而卸下哥倫比亞影業公司這個大包袱。當可口可樂公司忙於將飲料產品銷售拉入正軌時，娛樂業作為一個非常好的賺錢機器確實增加了公司的盈利。現在，郭思達想要通過出售影業公司獲取大量現金，從而擴充公司的全球化業務。就像他剛剛接管公司時尋求多元化經營那樣，這次他高興地將目光重新投向了軟飲料。「美國人一貫有著這樣一種看法：擁有一家好的企業，不如擁有兩個差的企業——因為那樣會分散你的投資風險，其實不然。」他抱怨說。郭思達向所有不相信軟飲料可以帶來更大利潤的人發出了挑戰。
不過，投資專家沃倫・巴菲特卻十分同意郭思達的觀點。巴菲特是伯克希爾哈撒韋有限公司的主席，也是一位精明的奧馬哈人，同時還是唐・基奧的鄰居兼老朋友。在公司1986年生產櫻桃味可樂時，他成為公司的金融顧問。長期以來，巴菲特沒有去嘗試接管企業，而只是投資股票，所以贏得了「白衣騎士」的美譽。1989年，他突然投入10億美元，購買了可口可樂公司6.3％的股權——對於這位著名的投資家來說，這次資本注入不同尋常，因為他一直是購買價值被低估的股票。可口可樂公司的市盈率在30倍左右，價格並不便宜，但巴菲特還是敏銳地發現了它無限的上漲潛力，從而抓住了有利時機。不足為奇的是，巴菲特後來不久就進入了公司董事會。
默裡・施瓦茨：厭倦了可口可樂？
當可口可樂公司繼續以一種不可抗拒的力量向前發展時，埃米特・邦杜蘭特和比爾・施密特卻一直等待著來自默裡・施瓦茨法官的最終判決。可口可樂公司這兩樁訴訟案僅庭審時間就花費了5個月之久，法庭記錄也累計達13,000頁之多，8年痛苦的訴訟終於要在1989年1月迎來最後的宣判了。但當雙方都準備好了可能派得上用場的總結陳詞後，卻聽說施瓦茨又患了另一種病（官方沒有透露病名），而不能審判這兩個案子了。邦杜蘭特和施密特根本無法相信這一消息，因為58歲的施瓦茨對整個案情瞭如指掌，而且已經宣判了12個臨時判決。在眼下這個節骨眼上，他怎麼能夠棄而不管呢？
儘管施瓦茨法官的疾病可能同他長期的心臟病有關，但沒有人知道確切的真實狀況。不過，有謠言說，可口可樂公司的這兩個案子使他精神崩潰了。近十年的時間裡，施瓦茨一直為這場艱苦的訴訟所困擾。謠言繼續風傳著，在眼前即將要作最終判決的時候，他顯然不能面對這一現實。
案子隨即轉交給了小約瑟夫・法爾南。這位由裡根總統直接任命的大法官在一開始就對訴訟雙方表現出了不友好的態度。他曾經說：「本案辯護律師不能就從哪一扇門進入法庭達成共識。」當再一次為總結陳詞作準備時，訴訟雙方得到消息說，默裡・施瓦茨的病奇跡般康復，並且重新坐到了法官的位子上——但他並不準備重新接手可口可樂案子。
重遊「山頂」
在法爾南法官為案子的複審而感到厭煩時，可口可樂公司決定在令人不快的明星廣告戰中重振雄風，重新奪回失去的宣傳優勢。那一年，僅可口可樂與健怡可樂的廣告宣傳，公司就動用了27位不同領域的名人和31位足球明星。百事可樂公司也不甘示弱，推出了比爾・克裡斯特爾、羅伯特・帕默以及馬吉克・約翰遜等一批大牌明星。「在我看來，哪位明星代表哪一方根本就搞不清楚。」一位有創意的導演作為局外人如是評論說。事實也確實如此，可是局外人的評論並沒有起到任何警示作用。唐・約翰遜最初是百事可樂的代言人，隨後又轉向健怡可樂。佐治亞州的歌唱家雷・查爾斯最初是在為可口可樂唱讚歌，並在新可口可樂的推介會上擔當主持人，而後卻在百事可樂公司的口味盲測會上高聲讚美輕怡百事。20世紀80年代末，廣告宣傳不僅費用極其昂貴，而且互相模仿，粗製濫造，缺乏創意。雖然從技術上來講，充滿特技、舞蹈和音樂的廣告拍攝非常引人入勝，但最終還是達不到預期的宣傳效果。少數能夠真正感動人的廣告都是將原來的經典廣告重新演繹到另一個場景中，才獲得了顯著效果。
1989年9月，為了避免在廣告中再次使用明星，麥肯公司廣告創意人員臨時決定重新拍攝1970年的經典廣告「讓世界唱起來」，並計劃在一月份舉行超級碗杯期間，作為該大受歡迎的廣告誕生20週年的慶典作品隆重推出。這一次，參加慶祝典禮的人都是愛好和平者，他們與孩子們一起一邊分享著可口可樂，一邊用先前的同一曲調演唱「擋不住的真傢伙」。但是，獵頭公司僅僅找到了200名原班演職人員中的25人，其餘演員只能從其他國家挑選來補足。
四天的拍攝幾乎踏遍了原拍攝地意大利山區的每個角落，不過，現代時尚廣告的拍攝比20年前更需要精心細緻的準備。「我們不得不在早晨四點半把那些孩子叫醒，」製片人斯科特・塞爾策回憶說，「為了及時趕到那裡吃早飯、試劇服、化妝、爬山。我們提供帳篷和食物供應——就像是一支流動的小部隊。」早上九點半，又熱又疲憊的孩子們哭著要找他們的父母，製片助理、化妝師以及劇務專員都不得不放下手中所有事務，去安撫那些哭鬧不止的孩子們。「上一次錄製時，只用了半天的時間。我的意思是說，根本沒做什麼。」這位在上次山頂廣告中只需要對口形的金髮碧眼獨唱演員琳達・尼亞里疲倦地說。原來廣告片中播出的獨唱並非是尼亞里的聲音，而是來自New Seekers樂隊的伊夫・格雷厄姆。重新開拍時，她向女兒告白：「你知道的，20年前事情就是在這裡發生的。」她的聲音被配成了美國口音。
幕後的錄音工作也是一個十分辛苦的過程。當導演訓練小演員們清晰地發聲時，聽起來卻像痛苦的一年級小學生在朗讀課文：「來……自……可……口……可……樂……的……感……覺……」最終，當孩子們奔向父母的懷抱時，現場人員感動不已，就連一旁向來冷酷的麥肯廣告公司職員們也被觸動了。山頂的廣告拍攝過程也給一位40歲的美國遊客留下了深刻印象。當他隱約聽到山的那邊傳來年輕時代那首熟悉的歌曲「用愛去澆灌，長大的蘋果樹和蜜蜂……」時，馬上不顧一切地翻越高山，要去山那邊看看到底發生了什麼事情。他簡直不敢相信自己的眼睛。難道他來到了夢幻世界？剛剛攀上山頂，他就看到孩子們向山頂跑來。他被這激動人心的一幕所感動，禁不住流下了熱淚。