作為一家具有113年歷史的公司，我們的優勢在於，我們已經走過了風雨兼程，經歷過了各種挑戰。
——道格拉斯・艾弗斯特，可口可樂公司總裁，1999年
雖然郭思達從未明確指定道格拉斯・艾弗斯特為自己的接班人，但是艾弗斯特被提升為可口可樂公司董事會主席和總裁仍在眾人的意料之中。在郭思達去世後的第二天，一名記者這樣寫道：「既然艾弗斯特主政公司，剩下的唯一懸念就是，誰將成為他的副手。」最有可能的人選有：現年55歲的北愛爾蘭人內維爾・伊斯德爾，號稱「印第安納州的瓊斯」，他曾成功開拓了菲律賓市場，並將觸角延伸到東歐和俄羅斯；前任財務總監和國內市場負責人，45歲的傑克・斯塔爾；52歲的塞爾希奧・齊曼，一名性格反覆無常的營銷部門負責人。幾個月過去後，謎底揭曉，艾弗斯特根本不想找一名副手。他在50歲時掌控了公司的最高權力，並無意與他人分享。艾弗斯特的集權野心令齊曼感到失望，於是不久後就離開了公司。內維爾・伊斯德爾是公認的最有競爭力和個人魅力的二號人選，但也從公司核心領導層中退出，出任新組建的可口可樂飲料公司（以下簡稱CCB）的主管。CCB是西歐的支柱性瓶裝廠，是從可口可樂阿瑪提爾裝瓶廠分離出來的。
當一位採訪者直截了當地問新任總裁任命手下所考慮的因素時，艾弗斯特含蓄地回答說：「我非常慶幸的是，我有6個部下（他指的是6個運營團隊的負責人），如果我現在在他們和我之間安排其他人，會有什麼好處呢？」他想要的是一種「兩點之間最短的溝通方式」。實際上，艾弗斯特鼓勵手下的主管們同他直接進行頻繁的電話和電子郵件聯繫。反過來，他的手下也被他成堆的電話、郵件及問題所困擾。艾弗斯特既不吸煙，也不喝酒。而且，至少在表面上，他看起來冷靜而有禮貌。一天晚上，艾弗斯特在家緩解壓力觀看動物表演電視時對妻子凱說：「你是知道的，我沒有感覺到壓力。」他妻子回答說：「當然你沒有，你只是一名郵遞員嘛！」
雖然郭思達和艾弗斯特之間的權力交接過程非常順利，但是當艾弗斯特開始執掌大權時，仍有跡象表明公司存在著麻煩。股票在不斷地下跌，但不是由於郭思達的去世，而是因為越來越「堅挺」的美元衝擊了公司的利益，可口可樂公司80%的利潤來自於海外市場。除此以外，分析家們挑剔可口可樂公司的瓶裝業務，抱怨可口可樂公司通過操縱銷售價格和時機控制主要瓶裝商，人為提高盈利數字。兩名會計人員寫到，「我們懷疑有關公司內部交易的報表有問題」，反對可口可樂公司基於自身影響力的單方面行為。「可以明確的是，受控瓶裝商是可口可樂公司商業模式的一部分，其目的是以各種可能方式補貼公司的財政收入。」
就在艾弗斯特接管可口可樂公司之前，《金融世界》在封面刊登了一張破碎的可口可樂瓶子照片，並配上了「為什麼可口可樂公司可能倒閉？」的大標題。這份投資雜誌抱怨說，可口可樂公司在利用瓶裝商和發行新股票去賺取利潤的同時，卻讓瓶裝商負擔起了債務。「可口可樂公司把瓶裝商當作『受鞭打的小男孩』，這樣的局面還能持續多久？」如果扣除了瓶裝飲料銷售和股票發行所帶來的收益，在過去的5年裡，可口可樂公司營業收入平均每年只有11%的增長，遠遠低於其17%～20%的崇高目標。
雖然如此，艾弗斯特在1997年仍有幾處表現令人滿意。就在聖誕節前夕，他做出了自CEO任職以來的最大一次動作，宣佈以8.4億美元的價格收購Fizzy——橘汁氣泡型法國汽水飲料。由於CCE已經擁有了法國可口可樂的瓶裝生產線，所以，這次收購如果獲得執法機構批准的話，將會進一步捍衛和鞏固可口可樂公司在法國的利益。儘管1997年金融危機在泰國突然爆發並隨即席捲整個亞洲大陸，「亞洲奇跡」演變為「亞洲流感」，但是艾弗斯特和財務總監詹姆斯・切斯納特仍然使分析家們相信，這場危機是一次機會，可口可樂公司可以趁機以低價收購亞洲瓶裝商。艾弗斯特還將此次亞洲金融危機視為1994年墨西哥貨幣危機的重現——在那次危機中，可口可樂公司繼續投資，從而導致市場佔有率提高了10%。
1997年可口可樂公司股票價格全年提高了27％，最後穩定在67美元。全球箱裝產品銷量提高了9％，每股收益率達19％，正好實現了可口可樂公司管理層10年前做出的承諾。在年度報表中，艾弗斯特承認，由於美元升值，1998年可口可樂公司可能面臨著一場巨大的挑戰，但是「隨著時間的流逝，我們將逐漸通過財務管理透明化來消除幣值波動所帶來的負面影響」。他再次重申了公司的目標，並明確表示：「公司已經做好了比之前任何時候都更加充分的前進準備。」
他是正確的，這個全球分佈最廣泛的巨頭公司在面對源自亞洲的全球性危機時已經做好了準備。在印度尼西亞，1998年1月，當地幣值呈自由落體運動，失業率飆升，可口可樂銷量直線下降。艾弗斯特要求管理人員進行反擊，而不是「簡單地盤膝而坐，以求安全度過暴風雨時期」。他提醒管理人員，「我們正在進行長期投資和學習應付任何不確定性的能力」。可口可樂亞洲公司的管理人員為適應新形勢，修改了他們原先精心制定的年度營銷計劃，建立了迎合街道銷售的「市場直銷小組」，以盡可能便宜和快捷的方式向零售商提供產品。經過艱辛的營銷努力、促銷活動以及新冷飲設備的投入，1998年上半年，可口可樂的銷量得以穩住。7月中旬，可口可樂公司的股票價格沖高到89美元。
不久，金融危機幾乎席捲了除美國之外的所有國家，全球經濟跌入了低谷。專家們開始說，全球性的經濟危機爆發了。經濟界權威人士保羅・沃爾克指出：「剛開始，泰國的金融危機就好比是雷達屏幕上的一個點，不知怎麼就轉變成了一種經濟傳染病似的東西，特別是在俄羅斯和巴西。」「對沖基金之王」喬治・索羅斯也沮喪地聲稱：「全球資本體系瓦解了。」第三季度，可口可樂公司淨收入下降了12％。到那時，即使存在外匯兌換損益問題，可口可樂公司仍有能力通過巧妙運用對沖基金，將所受影響最小化，而產品銷量增長則持續不變。但現在，隨著大多數外國貨幣的匯率下跌，有效的對沖措施也不可能扭轉形勢了。第四季度公司箱裝產品總銷售額僅增長了3％，而不是通常情況下的7％。隨著經濟崩潰、雅加達騷亂以及蘇哈托下台，印度尼西亞變成了一座廢墟。
俄羅斯政局不穩定的消息傳出後，美林公司降低了對可口可樂公司股票的評級。但是八月份，盧布大幅度貶值，可口可樂公司一位管理人員卻說：「我們正進行著我們的（俄羅斯）計劃，我們沒有退路可言。」實際上，自1994年四月份以來，可口可樂公司在俄羅斯已經耗資7.5億美元，建立了12家工廠，其中部分開工率已達設計容量的一半左右。在貨幣貶值之前，一位英國瓶裝商已同意將其俄羅斯的瓶裝業務以1.87億美元的價格出售給可口可樂公司。令人高興的是，兩個月後，該筆交易僅以0.87億美元成交。
隨著全球經濟環境的不斷惡化，可口可樂公司的計劃也在不斷地改變。一位分析人士這樣抱怨道：「原定目標也一再被降低，就像是在接受水刑一樣痛苦。」在拉丁美洲，第三季度巴西的產品銷量只增加了1%；在日本則保持不變；而在德國，受惡劣天氣情況以及瓶裝商重組問題的困擾，可口可樂公司的產品銷量下降了9％。由於在全世界近200個國家和地區開展了業務，可口可樂公司一向被視為一塊安全寶地。但是在1998年全球性的經濟危機面前，公司的業務也沒有逃脫厄運，而是全線下滑。艾弗斯特試圖以「即使在最壞情況下人們也會口渴，從而購買飲料」來說服分析人士，但《華爾街日報》的記者卻評論說：「有些國家的經濟狀況非常糟糕，以至於當地人民無錢購買麵包，更何況是飲料。」隨即，可口可樂公司股票大跌，最後甚至暫時停盤。
道格拉斯・艾弗斯特表面上依然非常鎮定。當年在亞馬孫河上漂流時，導遊意外地將一條鱷魚拋到了他的小船上，但他也是一樣的鎮靜。艾弗斯特向全世界可口可樂公司神情沮喪的管理人員提出忠告，建議他們不要取消聖誕節晚會，因為這樣做會向公眾傳遞錯誤的信息。他說：「讓我們利用這一切。」同時督促管理人員在經濟危機中尋求機會。一位女記者觀察後，認為艾弗斯特的身體姿勢和走路步伐會令人想起笨拙的北極熊，他總是流露出「過分的自信」。他堅持這樣的觀點：可口可樂公司的管理人員應設定具體、明確的目標。他說：「問題不是我們是否能夠完成目標，而在於什麼時候完成。」
1998年結束時，這些目標成了海市蜃樓。12月11日，當艾弗斯特突然提前幾個鐘頭才通知安全分析師開會時，大家都在納悶，他是否要宣佈一場新災難的來臨。實際上，艾弗斯特只是宣佈，由於貨幣貶值、營銷開支增加以及全球經濟的持續惡化，公司在第四季度的表現比他幾個星期前估計的還要糟糕。在這次會議上，艾弗斯特仍然強調了可口可樂公司要繼續成為全球可樂飲料霸主的決心。同時他還宣佈，可口可樂公司將斥資18.5億美元購買吉百利史威士公司在海外的多數軟飲料產品。但這次收購將不包括吉百利在美國、法國和南非的產品。收購消息公佈後，可口可樂公司股票立即暴跌了5％，成為當天表現最差的道瓊斯股票。會議期間，冷靜的艾弗斯特也承認俄羅斯市場「一團糟」。公司對吉百利產品的收購併未震驚全球，公司也無法保證相關國家的執法部門會同意這項收購買賣。畢竟，去年收購Fizzy的行動最後就是受阻於法國政府。
經過一年的大起大落，1998年年底可口可樂公司股票價格恰好是年初的67美元。雖然這一年的營業收入才下降了1%，但純收入卻下降了14％。由於大多數瓶裝業務合併已在1997年完成，所以可口可樂公司不再能夠依靠轉售瓶裝廠來提高每股收益，相反，這一年股票每股收益下降了13％。儘管如此，即使是在最糟糕的第四季度，可口可樂公司全球箱裝產品銷量仍然增加了6％，只比原定目標7％稍低一點。
百事可樂捲土重來
對可口可樂公司而言，在羅傑・恩裡科領導下百事可樂的捲土重來使情況變得更糟。1997年10月，恩裡科將百事可樂公司旗下的餐飲企業塔可鍾、肯德基以及必勝客等剝離出來，成立了百勝餐飲集團，這樣百事可樂就可以專注於發展軟飲料和小吃食品了。雖然此時可口可樂冷飲銷售員還可以通過責問快餐連鎖商「為什麼要從競爭對手那裡進貨」來阻撓百事可樂產品的銷售，但很快，百事可樂公司就和繽美竟比薩店、滾石餐廳、好萊塢星球餐廳以及華納兄弟劇場等進行了大筆交易。儘管如此，在當時的美國，可口可樂仍佔據了65％的軟飲料冷飲市場，而百事可樂的市場份額僅為22％。與此同時，可口可樂公司通過擴大銷售渠道、加強與漢堡王和溫迪酒吧的長期合作來反擊對手的進攻。
由於業務拓展受到阻撓，百事可樂公司於1998年起訴可口可樂公司。據起訴書宣稱，可口可樂公司威脅餐飲業分銷商說，如果他們要同時銷售百事可樂的話，就停止向其供應貨源，但這種做法違反了《謝爾曼反托拉斯法》的規定。可口可樂公司坦誠地承認了自己放棄銷售百事可樂的分銷商。實際上，可口可樂公司的合同中就明確規定，銷售百事可樂的行為與公司利益相衝突。可口可樂公司也聲稱，它的主要競爭對手可以直接向消費者銷售汽水，而自己的分銷商則是「可口可樂公司本身的擴展部分」。看來，這樁複雜的官司很可能在未來幾年內都無法解決。
1998年百事可樂公司在慶祝創立100週年的同時，也在積極尋找新的軟飲料產品。當安賽蜜——商業名稱為Sunett，一種保存期比阿斯巴甜更長的無糖甜味劑——被美國食品藥品管理局審查通過時，百事可樂就推出了一種新的只含1卡路里熱量的減肥飲料——Pepsi One。百事可樂公司的產品激浪仍佔據著大部分的年輕人市場，而可口可樂公司生產的Surge產品並沒有引起巨大的衝擊波，根本無法動搖其統治地位。為了對抗可口可樂公司非常成功的產品雪碧，百事可樂公司引入了它自己的碳酸檸檬飲料Storm。最後，百事可樂公司還以33億美元收購了純果樂，創立了在市場上受歡迎的自主橙汁品牌，從而與可口可樂公司的果粒橙相抗衡。
百事可樂公司的產品推廣活動比任何人想像的還要成功，產品在超市的銷售份額急速上升了6％，不過百事可樂公司仍在迎頭追趕。雖然可口可樂公司在大多數球類賽事中都是唯一的飲料提供商，但1997年百事可樂公司還是憑借5000萬美元成為美國棒球聯合會為期五年的官方贊助商。在希葉體育館，百事可樂公司的服務人員使用肩扛發射器，將印有百事可樂標記的T恤送到了體育館的頂層看台。
在海外，百事可樂公司將目光集中在了那些有機會的市場上，同巴西最大的啤酒製造商博浪公司建立了聯盟，還在挪威簽署了一份特許瓶裝協議。在委內瑞拉、俄羅斯、希臘、印度和中國等其他國家和地區，百事可樂公司也建立了新的瓶裝廠。從1996年巨額的國際赤字中走出來以後，百事可樂公司第二年即以1700萬美元的營業收入扭虧為盈。當可口可樂公司在重返印度的道路上猶豫不前時，百事可樂公司已在那裡昂首闊步地前進了。在委內瑞拉，緊跟著希斯內羅斯轉向可口可樂之後，百事可樂公司就開始採取了大力反攻，不僅同本地瓶裝商極地公司進行合作，而且還進行大幅折扣和廣告轟炸活動，並投入了大量的冷飲設備。可口可樂公司在委內瑞拉的市場佔有率一度由81％下跌至70％。
在國內一線市場上，營銷總監布魯伯・斯威特在瓶裝商對百事可樂公司廣告效率低、市場佔有率低的一片抱怨聲中辭去了自己的職務。20世紀90年代，百事可樂的廣告以及標語均被視為缺乏特色和說服力。「不得不要」讓人覺得購買碳酸飲料是因為上癮。「年輕、快樂，就喝百事可樂」，聽起來就像是20世紀50年代古老廣告詞的回歸，而「百事可樂，獨一無二」又相對缺乏活力。1997年採用的「下一新生代」是對「X一代」玩的文字遊戲，廣告主要針對那些耳朵、鼻子和眼皮上多處穿孔的年輕一代，卻疏遠了年齡較大的消費群體。1999年，由百事可樂公司老僱員艾倫・波塔什推薦的新任營銷主管道恩・赫德森引入了「可樂趣事」廣告片，片中展現的是一個天使般的純真小女孩，在被贈予一瓶可口可樂而不是百事可樂後，變得十分令人討厭，她的聲音突然低沉得像個男人。這個廣告非常有趣，吸引了大量的觀眾。
在多年忽視高利潤的自動售貨機市場後，百事可樂公司開始大量投放冷飲設備，兩年內設備投放量增加了240％。在商場中，羅傑・恩裡科還強調百事可樂、菲多利和純果樂三種產品之間的搭配銷售，每年三者的超市銷量總計會達到110億美元。繼可口可樂公司之後，百事可樂公司也將所屬的瓶裝商剝離出來，成立了對外公開運營的百事可樂瓶裝集團公司，同時還促進其他瓶裝商之間的合併。百事可樂公司1998年年度報告的封面上畫了一行公司的產品，領頭的是一隻小鴨子。在報告中，恩裡科這樣告訴股東們：「你想要鴨子變成一排嗎？那就立即在它們背後投入支持資金吧。」看起來，這是百事可樂公司正在做的事情。
可口可樂公司的艱難征途
儘管百事可樂再次活躍起來，但在海外市場上，可口可樂仍以3.6︰1的優勢遠超百事可樂。對可口可樂公司而言，雖然需要創造一個奇跡才能使2001年美國本土的市場份額達到50％，但1999年可口可樂國內市場份額已達45％，而百事可樂卻只有31％。儘管全球經濟衰退使可口可樂公司這台龐大的紅色機器減緩了發展速度，但長期來看它是不會停止運行的。在道格拉斯・艾弗斯特的領導下，它確實更像一台機器了。正如《財富》記者貝特賽・莫裡斯所說，艾弗斯特是21世紀的模範CEO，「他對數據和人員的管理方式是前信息時代的總裁們不曾做過的或者不可能做到的」。也正是他推動了無限通信計劃——可口可樂公司的超級信息網絡。而且，他還僱用了一名「首席學習官」來推動可口可樂公司的文化制度建設過程。
像羅伯特・伍德拉夫習慣於去垃圾堆中清點可口可樂瓶蓋的數量一樣，道格拉斯・艾弗斯特喜歡在世界各地小巷中查看可口可樂是否普遍存在。他幾乎花費了三分之一的時間在路上。1998年訪問上海時，他臨時突襲一場所，卻沒有發現冰鎮可口可樂，對此他感到十分生氣。在匆忙走進一家化妝品小店時，他也詢問管理人員：「為什麼這裡不投放可口可樂？」正如可口可樂公司主要投資商沃倫・巴菲特所說：「任何時候，只要看到有人飲用的不是可口可樂，他就認為這是對他個人的侮辱。」
像他的前任一樣，直率的道格拉斯・艾弗斯特強調「做正確的事」。可口可樂公司的每一位員工在向銷售公司產品的社區提供幫助時，都必須遵守這一原則。即使是在慈善活動中，任何事情也都必須滿足這一底線。他強調：「這是一件正確的事情，對於商業營銷也是非常有益的。要發揮你的想像力，充分利用社區關係，避免不必要的市場行為。」可口可樂公司一份備忘錄上這樣寫到：「要確保項目是可以衡量的。」同時，可口可樂公司也確信，這種經過「認證」的夥伴關係會有助於公眾相信公司充滿和善與仁慈。
然而，可口可樂公司的許多老員工卻懷疑艾弗斯特這部加滿油的機器的內心是否真的有仁慈。「與其說艾弗斯特殘忍，不如說他無情。」《財富》記者貝特賽・莫裡斯這樣評價說。在可口可樂公司長期工作的人們對此深有體會。例如雷・摩根，他在公司供職了30年，不僅領導發明了創新性的自動售貨機，而且還引領了可口可樂瓶蓬蓬裙的外形設計，不幸的是，他在1998年聖誕節被迫離開了總公司。儘管仍然留在亞特蘭大，但摩根已經被指派到大歐洲集團工作，為了照顧87歲的母親和7歲的女兒，他不得不花大量時間乘坐飛機。當他請求公司提供一個新職位時卻遭到了拒絕。他的故事並非罕見。在1999年的一次採訪中，他提到：「過去幾年裡，很多人都離開了可口可樂公司。」
一位CCE前任主管評價說：「艾弗斯特是一個善於算計的精明傢伙，而且個性好鬥。當你被他切掉一條腿時，你都不會知道。」為了他的信譽，艾弗斯特著手在可口可樂公司內部展開調查，要求僱員們回答這樣一個問題：「可口可樂公司是否顯得驕傲自大？」很少有人膽敢回答這個問題，但是一名合同制員工卻以匿名的方式回答了一個大大的「是」字。「當一個公司員工流失率很高而又無人關心時，當人們不願意阿諛奉承而被解雇時，這裡一定存在著值得關注的原因。」
甚至在郭思達擔任CEO的最後幾年裡，公司政策就已經打上了道格拉斯・艾弗斯特的烙印，尤其是他（艾弗斯特）主管的龐大瓶裝機構CCE。儘管艾弗斯特個人說話溫柔、舉止文雅，但他的管理方式卻不容許他人有異議。在競爭如此激烈的環境下，一些令人不愉快的言論浮出了水面。之前在CCE工作的一名司機聲稱，1994年8月，為了挫敗一次結盟行動，兩名管理人員甚至曾試圖賄賂他。美國律師詹姆斯・戴切特把CCE的公司文化描述成「一個高壓鍋」。在當時一樁案件中，有人起訴可口可樂公司，說其廣告中宣傳果粒橙蘋果汁是由100％的蘋果原汁生產的，但實際上卻加入了其他類型的甜味劑。最後，可口可樂公司以150萬美元的代價庭外和解。
在被百事可樂公司起訴時，可口可樂公司聲稱分銷商是公司的一個組成部分，但是面對自動售貨機市場的巨額利潤，CCE卻和自己的分銷商展開了激烈的競爭。一天早晨，當加利福尼亞一名本地分銷商檢查安放在大學校園內的自動售貨機時，發現旁邊擺放著一台CCE的機器，而且每罐飲料的價格比自己機器出售的價格便宜了10％。他抱怨說：「在這種情況下，我根本無法競爭。」全國各地其他軟飲料分銷商也遭遇了類似情況。雖然他們可以在沃爾瑪山姆會員店購買到價格比CCE更便宜的可樂產品，但是CCE卻要求沃爾瑪限制向分銷商出售產品的數量，因為1980年出台的《軟飲料品牌間競爭法案》，禁止分銷商從管轄範圍之外購買更便宜的產品。具有諷刺意味的是，該法案企圖保護的小型瓶裝商在20年後卻受到了威脅。在20年中，美國可口可樂的瓶裝商從1980年的353家減少到1999年的96家。當失望的馬裡蘭分銷商米勒公司起訴CCE採用虛假和歧視性的要價策略力圖擠壓分銷商時，CCE反而對這家分銷商的「倒賣」行徑進行了指控。最終，這樁案子庭外和解了。
與此同時，可口可樂公司過去遺留的兩個問題又重新開始困擾艾弗斯特。1996年，可口可樂公司賣掉了它在佛羅尼達州的柑橘園，因為亞特蘭大可口可樂世界外面有抗議者抱怨說，那裡的新巴西老闆正在僱用童工。
柑橘園抗議終於平息了，但是1999年4月，四個非裔美國人（美國黑人）又發起了集體訴訟，指控可口可樂公司在薪酬、提升機會以及工作評價上對他們存在歧視。這些原告的代理律師賽勒斯・梅裡曾於1998年在德士古公司歧視案上幫助原告贏得了1.76億美元，從而在律師界名噪一時。起訴書聲稱，可口可樂公司總部員工的薪水存在著「顯著差異」，例如黑人員工獲得的平均薪水比白人差不多少了2.7萬美元。多數非裔美國人在職位晉陞上存在著「無形的限制」，而且被「無形地隔離」於公司的要害部門（比如營銷和財會）之外。如果這樁訴訟被正式認定為一樁集體訴訟案件的話，那麼自1995年4月22日起在可口可樂公司工作的黑人員工都將牽涉其中。
起訴書中還羅列了大量的傳聞軼事，其中包括對阿拉巴馬州可口可樂瓶裝廠營銷主管的指控，他在1996年或1997年曾宣稱自己是「偉大的希臘獨眼巨人」。除此以外，起訴書還引用了道格拉斯・艾弗斯特幾年前說過的話，說非裔美國員工要想大量晉陞到高級管理崗位上，尚需15～20年的時間。可口可樂公司一面斷然否認內部存在任何形式的種族歧視，一面針對種族差異緊急成立了相關工作委員會。
比利時的群眾性恐慌
就在可口可樂公司努力從全球危機中恢復過來時，可口可樂歐洲公司卻遭受了一場災難性的健康恐慌。1999年6月8日，在比利時博爾內姆，39名學生在收集可樂瓶蓋的比賽中，抱怨因為喝了可口可樂而出現噁心和頭痛症狀。他們隨後被送入醫院接受健康檢查。媒體對此進行了報道。兩天後，比利時另外一所城市的學生報告說，在飲用自動售貨機中出售的聽裝可樂後出現頭暈和胃痛。媒體也對此進行了報道。
這些問題可樂是由美國可口可樂公司下屬的可口可樂瓶裝公司提供的，雖然瓶裝包裝和聽裝包裝分別來自於安特衛普工廠和龐大的敦刻爾克制造廠。在匆忙調查事件起因的過程中，公司調查人員發現，由於一批二氧化碳被氫硫化合物污染，所以一些瓶裝飲料有輕微的臭雞蛋味道；聽裝工廠則是因為使用了苯酚——一種帶有噁心氣味的化學產品——對一些木製工作台進行消毒的原因。媒體也對此進行了報道。雖然上述問題都不會導致任何疾病，但把它們放在一起已經足夠令可口可樂公司感到尷尬了。要知道，可口可樂公司素來以嚴格的質量控制標準而自豪。
恐慌出現時，可口可樂公司對他們的調查結果進行了官方解釋。公司自願召回受到影響的所有瓶裝產品，並封存了出現問題的自動售貨機。然而，6月14日，更多的學生在飲用了可樂飲料後出現了不適症狀，驚慌的比利時政府命令可口可樂公司召回所有待出售產品，並禁止可口可樂公司產品的銷售。媒體也對此進行了報道。軟飲料有毒的傳言迅速擴散。同時，還有消費者聲稱，正是飲用了可口可樂公司產品，他們才患了病。最終，歐洲大約有250人由於飲用可口可樂公司產品而影響了他們的健康狀況。於是，法國、挪威和盧森堡也相繼禁止銷售可口可樂公司產品。
顯而易見，可口可樂公司高層領導對這場危機如此迅速蔓延而感到措手不及。6月16日，產品被禁止銷售後的第二天，道格拉斯・艾弗斯特首次發表公開聲明，用一些冠冕堂皇的言語宣稱公司將「採取一切必要手段」保證其產品質量。緊接著第二天，艾弗斯特親自飛往歐洲控制事態發展。首先他在各家新聞報紙上整版刊登了親筆書寫的公眾道歉信。然後，他又出現在90秒的電視節目中，承諾向總計1000萬的比利時人每人贈送一瓶可口可樂。
雖然可口可樂公司在更換新產品之前必須銷毀其現有庫存，但是6月24日比利時和法國政府都相繼廢除了對可口可樂公司產品的禁售令。此次大量召回行動，使可口可樂公司及下屬瓶裝商花費的代價超過了1億美元，其中還不包括公司形象嚴重受損。
正如一位科學家對整個事件研究得出的結論一樣，可口可樂產品本身並不會使人產生不適。也許是那些難聞的氣味（即使程度不明顯），除此之外沒有其他原因可以解釋人們的恐慌、噁心以及頭暈。但這些似乎又是典型的心理疾病症狀。可口可樂公司發現自己捲入了群體性癔症事件或者精神病學家所指的社會性心理疾病。在比利時，緊隨著「瘋牛病」之後，人們最近又因媒體曝光肉類食品和家禽中含有致癌物而受到驚嚇。他們很容易再次陷入恐慌之中。還有什麼比攻擊一家巨無霸似的美國公司更能令那些人樂於誹謗呢？正是因為可口可樂公司的規模、普遍性、影響力和聲望，才使得謠言轉播的速度如此之快吧！當然，這也與媒體報道時解釋不充分、帶有大量主觀臆測和採取輕信態度有關。在進退維谷之時，可口可樂公司也不得不為一些本不屬於自己的錯誤而致歉。儘管如此，公司緩慢、曖昧的反應也令分析家們非常費解。一些觀察家質疑，艾弗斯特是不是在處理這些問題上有些獨斷專行？難道這還不是任命一位副手的時候嗎？
一切的意義就是全球化，傻瓜
進入21世紀時，可口可樂公司依然被一些煩惱所困擾。1999年前兩個季度，公司產品全球銷量10年來首次下滑，淨收入在第一季度下降13％，在第二季度下降21％，接踵而來的就是比利時健康恐慌。在特拉華州威爾明頓召開的公司年度會議上，艾弗斯特承認公司業務在國外所有重要市場上均出現「停滯不前或者下滑現象」，從而降低了收入和銷量。即使在國內，由於零售價格的提高，第二季度產品銷量也下降了1％。
曾引以為自豪的主要瓶裝商計劃似乎也出現了負面結果。許多可口可樂持股的大型瓶裝廠正與惡劣的經濟環境進行抗爭。例如在巴西，一種稱為「Tubainas」的便宜低檔軟飲料打入了可口可樂統治的市場。結果，由於收購委內瑞拉希斯內羅斯瓶裝廠，大型瓶裝廠泛美飲料公司背負了大筆的債務，因而首次出現了虧損。與此同時，亞洲經濟危機也波及了澳大利亞阿瑪提爾瓶裝廠。在一次重組中，下台的前任CEO諾伯特・科爾控告可口可樂公司，聲稱後者強迫阿瑪提爾裝瓶廠放棄歐洲市場，從而損害了阿瑪提爾裝瓶廠的切身利益。可口可樂公司投資於瓶裝廠的資本收益由1997年的1.55億美元下降到1998年的0.32億美元，而且預計1999年還會有進一步的下降。原本這些大型瓶裝廠應該是公司重要的收入來源，但現在卻需要公司以增加市場營銷投入和改善基礎設施的形式輸入資金。例如，1998年可口可樂公司總共向瓶裝廠注入了18.4億美元的資金，其中12億美元撥給了CCE。
鑒於許多瓶裝廠開工不足，可口可樂公司希望引入新產品Fizzy和吉百利以擴充瓶裝生產線，但兩筆交易均在1999年年初受到相關政府規章制度的限制。法國上訴法院否決了Fizzy交易。在澳大利亞和墨西哥，吉百利交易也被管理部門投票否決了，歐洲工會還運用自己的權力阻止吉百利交易。
這些問題也許會讓其他CEO徹夜無眠，但道格拉斯・艾弗斯特似乎並未受到困擾，可口可樂公司的股東們也同樣如此。股東們還在1999年公司年度會議上向艾弗斯特索取親筆簽名。艾弗斯特說：「長期來看，公司的增長趨勢不會改變，我們做好了比以往任何時候都更加充分的準備，一定會將公司潛能轉化為長期價值。」
毫無疑問，這位CEO的判斷是正確的。即使1999年年初全球經濟似乎已經跌到谷底，可口可樂公司仍然處於全世界不可動搖的霸主地位，在一種幾乎無任何生產成本的產品驅動下，可口可樂成為地球上利潤率最高的公司之一。可口可樂公司承諾，在未來三年內向巴西瓶裝公司投入10億美元的同時，還要購買秘魯印加可樂20％的股份——印加可樂發明於1935年，是一種黃顏色的飲料，在搖滾音樂愛好者中較為流行。可口可樂公司宣稱，計劃在全球範圍內推廣和銷售印加可樂。
為了符合相關規章制度的要求，耐心的可口可樂公司修改了收購Fizzy和吉百利的提案。在法國，可口可樂公司同意放棄Fizzy十年內的分銷權，作為補償，Fizzy的收購價格也降低到了7.58億美元。為了安撫歐洲工會，可口可樂公司修改了收購吉百利的提案，除了英國、愛爾蘭和希臘之外，其他歐洲地區都不在本次收購範圍之內，故而吉百利的收購價格大幅削減為11億美元。
通過可口可樂公司在中間牽線搭橋，日本兩家較大的瓶裝廠合併成立了可口可樂西日本公司，成為可口可樂第十一家主要瓶裝商，其中可口可樂公司持有5％的股份。在歐洲，一家超大型希臘瓶裝廠與可口可樂飲料公司合併，成立了可口可樂希臘裝瓶公司，可口可樂公司持有其25%的股份，成為繼CCE之後的全球第二大瓶裝廠。在中東和北非地區，可口可樂公司以41％的市場份額穩超百事可樂公司，並在沙特阿拉伯、厄立特裡亞以及阿爾及利亞開設了新的瓶裝工廠。
可口可樂公司繼續不遺餘力地開拓全球市場。公司在德國推出了更大容量、更多包裝的可樂產品；在南非降低了銷售價格；在泰國發起了「贏取百萬」的競賽活動，活動中消費者將有機會贏取價值100萬銖的黃金；在委內瑞拉則以免費產品、房子、一年薪水以及免費的瘋狂購物等獎勵措施吸引消費者。為了恢復比利時消費者的信心，公司決定，如果消費者能夠飲用100瓶可口可樂的話，那麼就有機會獲得一部帶有可樂雕飾的移動電話，中獎率達50％。在印度，公司贊助了轟動一時的當紅歌星戴勒・門迪在全國30個城市的巡迴演唱會，與此同時還以「振奮精神」為口號將雪碧投放市場。在充滿麻煩的印度尼西亞市場，公司打出了新的廣告標語「再來一瓶，振作精神！」
即使在經濟陷入癱瘓的俄羅斯，可口可樂公司仍堅守陣地，利用俄羅斯古老的民間故事開展了「飲用神話」活動，呼籲俄羅斯人重振民族主義精神。1999年年初，道格拉斯・艾弗斯特特地飛往烏克蘭，斥資1億美元開辦了一家新的瓶裝工廠。雖然主打產品是可口可樂、芬達、雪碧和健怡可樂，但可口可樂公司在全世界實際擁有的品牌已達160個之多。
為了方便那些不能前往可口可樂博物館或者可口可樂商場參觀的消費者，比如紐約、亞特蘭大或拉斯維加斯之外的居民，可口可樂公司將他們的部分發展歷程陳列在了道路兩邊，就像之前舉辦的「可口可樂世界游」活動一樣。在法國巴黎，羅浮宮甚至還為可口可樂舉辦了一場備受歡迎的展覽，主要展出了60種新奇的可口可樂包裝造型和油畫作品。為了創立可口可樂服裝品牌，公司還在全球範圍內發起了一系列的時尚運動服裝活動，希望同那些有意願成為合作夥伴的企業簽訂合約。公司一位發言人說：「服裝能夠反映出可口可樂真實、誠懇的一面，同時也可以反映出可口可樂作為人們生活一部分的價值。」
立足美國本土市場，第三代可口可樂人查爾斯・弗倫內特在齊曼離開公司後，接管了公司全球市場營銷主管的職位，並接受了艾弗斯特的指示，要提高世界各地的營銷積極性。儘管廣告可能發揮了重要作用，但它並不是近期可口可樂公司銷售增長的主導因素。促進增長的主要原因是，公司開展了其他一系列活動，比如增加自動售貨機的數量、加強促銷措施、舉辦消費者互動體驗活動等。在全美汽車比賽協會最近舉行的「極地速度」活動中，車迷們可以駕駛自己的私家車參加「虛擬現實」比賽。不過，當前的電視廣告沒有其他方式的廣告（比如在電影放映前插播的廣告或者互聯網上的廣告）那麼重要。
曾經在南非市場上展示過自己才華的弗倫內特是一位待人友好並一向以低姿態出現在公眾面前的管理者，但這恰恰與齊曼的形象相反。弗倫內特精心策劃了同美國電話電報公司（AT&T）的合作促銷活動，在公司幾百萬個冷飲杯子上增添了免費名片設計項目，從而吸引了大量的年輕人。這次促銷活動不僅提升了軟飲料的銷量，而且由於使用了設計的名片信息，從而獲取了大量的重要市場信息。儘管這位新上任的營銷主管並沒有在短期內改變從齊曼沿襲下來的廣告代理機構大雜燴的風格，但很顯然，他要求那些廣告代理機構改變現有的快速切換鏡頭、充滿迪斯科激情以及時尚的高科技特效的廣告設計風格，重新將注意力轉向傳統的、深入人心的可口可樂廣告宣傳上。現在，這些廣告被倡導傳統風格的比爾・巴克爾稱為「糟糕的激情和自我沉浸」，約翰・伯金稱之為「古怪的、沒有交互溝通能力的」。新設計的一則廣告是這樣的，一個小男孩認真地觀看完歌劇《丑角》後，莊嚴地走上舞台，獻給那位殘疾的歌劇小丑一瓶可口可樂。顯然，這部廣告推崇並沿襲了老廣告片「糟糕的喬・格林」的設計。雪碧是在美國銷售增長較為迅速的軟飲料，廣告策略繼續實施低調宣傳的「形象不要緊」活動。
對於一直麻煩不斷的健怡可樂廣告，弗倫內特最初顯得有些舉棋不定。1998年，任職兩年之久的廣告主管伊恩・羅登試圖提出一些新的創意。弗倫內特從來不把自己標榜為廣告創意人員，但事實上他確實是一位營銷專家。1999年，他推出了關於12瓶裝健怡可樂的6部暢銷小說摘錄。這可以稱作是傑出的、創新性的宣傳戰略轉移，也是在相關調查結果的推動下產生的。健怡可樂消費者大多是那些家境富裕、受過高等教育、如饑似渴的讀者。富有浪漫主義色彩的小說主要用來為健怡可樂吸引女性支持者，其中一部摘錄的是暢銷書作家諾拉・羅伯茨的作品，她承認自己本身就是一位健怡可樂嗜飲者。為了吸引男性讀者，一部小說摘錄了埃爾莫爾・倫納德的驚險小說片段。
最終，弗倫內特將「過自己的生活」確定為健怡可樂的宣傳口號，目標公眾定位在那些有文化、自信心強、苗條優雅的年輕女性消費者。於是，威登肯尼迪廣告公司有了清晰的創作思路。一則廣告是這樣設計的：
一位年輕漂亮的女士為了得到一瓶健怡可樂而在沙漠中停下車，這時，一名英俊男士也在旁邊停了下來。女士注意到男士的車沒有停穩，反而從懸崖上翻下去了，於是隨口問道：「你想搭便車嗎？」
另外一則廣告設計的是，一位幹練的金髮碧眼女郎在《約會》電視節目中接受訪問，主持人說：「聽起來你的生活很精彩啊！」年輕女士吮吸了一大口健怡可樂後，用一種從沉思中幡然醒悟的語調回答說：「謝謝你。」然後沒有做完電視訪談就離開了。緊接著，宣傳口號「過自己的生活」出現在了屏幕上。這傳遞了什麼信息？其言外之意就是，你不需要男性夥伴，而只需要健怡可樂。
為了盡早吸引年輕人，可口可樂公司加強了對學校市場的滲透力度。公司在一次內部會議建議說：「無論是為了早晨提神、中午振作精神還是課後與朋友們一起聚會，學生們都希望隨時隨地能喝上可口可樂。」那些渴望通過銷售可樂來補貼財政預算不足的學校官員們也同意這一看法。科羅拉多州斯普林斯學區和可口可樂公司簽署了一份長達10年的排他性合同。假設該學區32,500名學生能夠從學校自動售貨機購買足夠多的軟飲料的話，那麼這份合同將會給學校帶來750萬美元的經費。學區官員在寫給每位校長的信中指出：「在這份合同的頭三年裡，至少有一年，我們必須賣出7萬箱可口可樂產品。」為了達到這一目的，他不僅敦促各所學校「允許學生全天購買和消費自動售貨機產品」，而且還要求增加更多的冷飲設備。「利用暑假，可口可樂公司調查了該轄區內的初中和高中學校，給出了新增設備安放位置的建議。」後來，這位教育官員因「過於親近可口可樂公司」而被停職。
1998年和1999年，數百所學校積極參與了軟飲料市場營銷活動，狂熱地同可口可樂公司或者百事可樂公司簽署了排他性的銷售合同。在同可口可樂公司簽署合同時，華盛頓一所公立學校的後勤主管這樣說：「這份合同真是天賜之物。」學校現在有能力為那些需要幫助的學生提供免費公交車票和新課本了。在科羅拉多州的另一份合同上，學區計劃利用可口可樂公司提供的這筆「橫財」建造一座體育館，提高多媒體教學水平，促進當地的文化活動。「孩子們和老師們在學校裡待了數小時後會變得口乾舌燥，」可口可樂公司發言人斯科特・雅各布森說，「每次他們在家裡消費一瓶飲料，學校同可口可樂公司就會喪失一次盈利的機會，因此這是『三贏』，對我們公司有利，對那些需要用我們的產品解渴的人有利，同時也對學校有利。」
不久，可口可樂公司也收到了一份意外獎勵。雖然在學校午餐時銷售汽水是非法行為，但許多學校還是在午餐時發放汽水以吸引學生們在校就餐。當參議員帕特裡克・萊希和其他幾名來自牛奶生產州的政客建議立法堵住這一漏洞時，美國學校飲食服務聯合組織則對此予以反對，以發放飲料是推動學校午餐計劃的唯一途徑為由進行辯護。自從約翰・彭伯頓以來，可口可樂公司就知道「示範」是開拓市場的極好途徑。現在，學校為他們做了這一切！
幾個新的可口可樂廣告毫不掩飾地體現了希望吸引高中生的目的。在一則電視廣告中，一個十幾歲的男孩在參加考試時伸手去抓神奇般出現在頭頂上的可口可樂，於是，他和一位漂亮的女同學一起被送到了一個虛幻的藍色天空中。在另外一則廣告中，一個十幾歲的男孩一直在一個哲學問題上糾纏不清，他的女朋友厭煩了，便建議說：「要不要來一瓶可口可樂幫你解決問題呢？」在第三個廣告中，一個年輕女孩一邊喝著可口可樂，一邊不厭其煩地試穿著各式服裝。在一個名為「Machine Teen Central」的超現實廣告中，一群活躍的青年人聚集在一台可口可樂自動售貨機的周圍。在軟飲料的刺激下，他們開始騎腳踏車爬樓，踩著溜冰板在地面上滑行，最後還把書本扔到天空上，形成了通往天空的階梯，而書的封面最後都變成了可口可樂標記。
百事可樂公司的廣告中會出現6歲的消費者。與之不同的是，可口可樂一直堅持著一條極少打破的原則，那就是廣告中不能出現不足12歲的兒童飲用碳酸飲料的鏡頭。不過，這並不妨礙公司傳遞適當的信息。在一則感覺良好的北極熊廣告中，成年母北極熊用一瓶可口可樂吸引一隻任性的幼年北極熊去學習游泳。而另外一則廣告則是這樣設計的：幾隻年幼的知更鳥一直在窩裡打架，直到它們的母親帶著一瓶可口可樂從外面飛回來。它的一個孩子吸了一口可口可樂後，說道：「嗨！媽媽，跳支搖滾舞吧！」
郭思達一直強調，可口可樂產品應該比自來水更受人歡迎。而現在，道格拉斯・艾弗斯特則比他的導師更進一步，引入了一種新的名叫達薩尼的瓶裝飲用水。顯然，這個名字是帶有非洲/意大利腔調的新詞彙，可能它意味著高純度吧！可口可樂公司長期以來一直在考慮生產一種瓶裝飲用水，但是對如何賺取利潤卻不甚瞭解。後來，公司偶然發現了一種方法：銷售給瓶裝商們一種獲得專利的礦物質產品，這樣他們不僅可以將這些礦物質加入到日常飲用水中，而且還可以封裝在藍色輕便瓶子裡。
所有的這些活動，道格拉斯・艾弗斯特並不感到擔憂。他說：「有時候，當我看到一些分析家們為我們的『全方位擴展』而煩惱時，我忍不住咯咯地笑。我討厭告訴他們真實情況，不過這僅是個想法而已。」
艾弗斯特突然離職
對鎮定自若的艾弗斯特來說，他還不知道他的時間已經所剩不多了。艾弗斯特仍然非常能幹，既無情又爭強好勝，全面貫徹了可口可樂的精神，從來沒有人指責他魄力過度或太過機智。9月，艾弗斯特透露說，可口可樂公司正在測試一種新的自動售貨機，這種機器在炎熱的天氣裡會自動增加收費，引起輿論一片嘩然。「這是一種經典的供需情況，」這位CEO說，「如果需求增長，價格自然也水漲船高……夏季季末冠軍賽的時候，人們相約在體育場共享樂趣，冰凍可口可樂的需求是非常高的。所以這很公平的，它應該更貴。」
媒體紛紛在艾弗斯特的失言上大做文章，傑・雷諾在晚間電視節目裡拿這件事開起了玩笑。可口可樂公司跟消費者保證，這種機器還在測試階段，沒有在任何地方安裝，但是聲譽損失已經造成了。艾弗斯特仍然無動於衷。「這件事一兩天就會過去的.」他跟同事講。但它並沒有很快平息下來，超過1000幅漫畫嘲諷了這個假想中的貪婪的可口可樂自動售貨機。
混亂一直延續到10月，艾弗斯特在重組中任命了三個高級副總裁，仍然缺一個坐第二把交椅的首席運營官。其中一個副總裁就是道格拉斯・達夫特，這個澳大利亞人負責可口可樂亞太區的業務。這次人事調整致使灰心失意的卡爾・韋爾辭職，因為他現在不再直接向艾弗斯特報告，達夫特成了他的頂頭上司。韋爾是公司職位最高的黑人管理者，他宣佈離開的時候正值種族歧視案升溫之際。
同年11月，艾弗斯特決定將可口可樂濃縮液的價格上調7%，大大高於一般消費品的提價幅度，他期望能以此提高盈利和取悅財務分析人員。不得不忍氣吞聲接受漲價的瓶裝商們憤怒了。大型可口可樂瓶裝公司總裁薩默菲爾德・斯基・小約翰斯頓，在艾弗斯特不再與其續約之後，他投訴到了72歲的公司傳奇唐・基奧那裡，1998年以前基奧一直還擔任著可口可樂董事會顧問。
基奧不喜歡艾弗斯特，視他為一個冷漠的人。「讓一個陰沉、易怒的人來賣可口可樂是一個自相矛盾的做法。」他幾乎不加掩飾地這樣評論艾弗斯特。於是基奧跟小赫布・艾倫和沃倫・巴菲特通了話，這兩個人是可口可樂公司董事會裡權力最大的成員，也是主要的股東。
艾倫和巴菲特在1999年的12月1日趕到芝加哥，要求與艾弗斯特會面，那時這位可口可樂的CEO還在跟麥當勞高層開會。當日下午，三個人聚集在一個私人商務飛機的飛機庫裡。會議並沒有持續多久。大家沒有坐下來談，甚至連外套都沒脫，艾倫和巴菲特直接告訴艾弗斯特，他們想讓他提出辭呈。
接下來的那個星期天，公司召開董事會特別會議，正式宣佈了這個消息。緊接著第二天，僅僅52歲的道格拉斯・艾弗斯特就宣佈在幾個月內提前退休。很快，執掌可口可樂澳大利亞公司、56歲的道格拉斯・達夫特將繼任公司總裁兼首席運營官。艾弗斯特離開後，他就要成為可口可樂的下一任CEO了。商界領袖，甚至可口可樂公司的其他高管都被這個消息震驚了。
道格拉斯・艾弗斯特主持下的可口可樂公司度過了20世紀最後的一段災難般的時期，在此期間，可口可樂的股價長期在60美元徘徊不定，1999年10月一度跌至讓人心跳停止的47美元低點。「過去的兩年裡，可口可樂公司在很多方面都呈現頹勢，」一位美林證券分析師評述，「屋漏偏逢連夜雨，而它現在恰恰身處雨季當中。」比利時的飲料衛生恐慌損失慘重，收購英國吉百利史威士和法國Fizzy失敗，種族歧視案，卡爾・韋爾辭職，吵得沸沸揚揚的自動漲價可樂販賣機，濃縮液大幅漲價引起瓶裝商強烈不滿——董事會再也承受不了了。
在某種程度上，即將離任的首席執行官是一個替罪羊。如果郭思達還活著，他也要面臨一樣的災難——從亞洲爆發而後波及全球的經濟危機、美元升值帶來的海外利潤損失以及其他所有問題。不過可以想像的是，精明貴氣的郭思達在他心愛的公司受到威脅時，反應會更加迅速，而且郭思達也會從他的首席運營官唐・基奧那裡尋求幫助。
也許艾弗斯特拒絕任命一位副手最終決定了他的命運。一些股東指責他沒有回購大量的股票，以遏止住股價的進一步下跌。總而言之，就像一位觀察家形容的那樣，艾弗斯特像凱撒大帝一樣，在「千刀萬剮」中倒下。而且艾弗斯特冷淡的性格，確實沒能為他在公司裡贏得多少親密的朋友。
當然了，現在最大的問題是，接下來可口可樂公司會發生什麼事。