樂觀、驕傲和趣味重回公司體系，新的領導者已就位。
——2000年可口可樂公司年報，
CEO道格拉斯・達夫特致股東的一封信
56歲的道格拉斯・達夫特完全沒有準備好，就被推上了可口可樂公司新CEO的高位。接受還是不接受？他簡短地考慮了一番。他後來說，他感覺自己就像比爾博・巴金斯，那個人到中年的霍比特人突然發現自己被委以重任，獲得了魔戒的強大法力。「輪到他來運行全球最著名的軟飲料公司，達夫特先生顯得很驚訝。」一名觀察家說。
作為一個鞋店老闆的兒子、前數學老師，達夫特在可口可樂公司有30年的工作經驗，成為帶領公司進入新世紀的CEO之前，他主要負責可口可樂中東和遠東地區的業務。達夫特溫文爾雅、和藹可親、直截了當，雖然他從未在公司最高管理層受到過鍛煉，但他有著艾弗斯特所缺乏的市場營銷背景。他具備日本激烈的飲料市場的營銷經驗，還監管了中國業務從頭構建的過程。達夫特——這位來自澳大利亞的可口可樂老兵，能不能扭轉公司當前的形勢，重新鼓舞員工士氣？還是可口可樂公司會緩慢地走向平凡？
這件榮譽的袍子能披到達夫特身上，部分原因是唐・基奧喜歡他。達夫特在20世紀80年代末到90年代初一直是基奧的下屬，基奧認為他是一個高效的管理者，遇事不張揚，踏踏實實地幹活。「這傢伙是正確時間裡正確的人。」基奧評論道。達夫特與董事會成員小赫布・艾倫私交也不錯，他們兩個人正好在威廉斯敦鎮和馬薩諸塞州這兩處地方都擁有避暑別墅。不過艾倫比基奧更直白，他後來說：「當時也沒什麼可供選擇的了。」達夫特成為CEO後不久，他就以「資深顧問」的身份將基奧回聘到公司。
《紐約時報》的記者康士坦茨・黑斯指出，達夫特被看成是「一個古怪的教授」，他曾穿著不配對的鞋子去開會。「他的眼鏡和成簇的髮型使他看起來活像一隻貓頭鷹，」黑斯寫道，「但眾所周知，他是一個敏銳的競爭者。」
大刀闊斧的戰略整頓工作
儘管艾弗斯特名義上還是CEO——他要到2000年4月的公司年會上才正式離職——達夫特已經行動起來，以意想不到的速度對公司進行改造。郭思達的口頭禪是可口可樂公司應該有「全球化思維，本地化運作」。達夫特宣佈，可口可樂公司不僅是本地化運作，思維也要本地化。與其在亞特蘭大北大街的高樓裡指揮這個幅員遼闊的飲料帝國，管理者們更應該到他們的前線陣地上去運籌帷幄。他承諾要重新分配數百名總部員工到海外各地去。
然而，與此同時，他又將可口可樂日本高管史蒂夫・瓊斯調回到亞特蘭大公司，成為公司的首席營銷官，這一舉動預示著可口可樂公司可能打算像在日本那樣，提供更多不同的飲料類別。達夫特又迅速說服卡爾・韋爾重新考慮辭職一事，轉而任命他為公司的執行副總裁，負責公司事務和政府關係。
2000年1月中旬，達夫特宣佈，將當時負責公司北美業務的傑克・斯塔爾任命為公司的總裁和首席運營官，填上了這個艾弗斯特時代一直空缺的二把手職位。斯塔爾於1979年作為會計師加入可口可樂公司，曾擔任公司的首席財務官。這個輪廓鮮明、彬彬有禮的人是個會把日常管理教訓記下並分門別類整理的人。他對國內業務的深入瞭解將會是達夫特國際背景的良好互補。「毫無疑問，道格拉斯・達夫特正在閃電般地將可口可樂公司再次帶回正軌。」一個對此印象深刻的雷曼兄弟投行分析師說。
接著，達夫特發了一個神秘的備忘提醒，要求員工取消假期、出差和會議，以便2000年1月26日這天能夠待在辦公室裡，接收一個重要的通知。沒人知道到底會發生什麼，但聽聞此事的人們都知道會有所謂「戰略組織整頓」了，這是意料之中的事。接著人們發現，這個言辭委婉的通知，竟然是宣佈可口可樂公司即將進行全球範圍大裁員——6000人會被裁掉，這個數字佔到公司勞動力的20%。亞特蘭大總部有接近一半的員工——2500人將會失去他們的工作。事實上6000這個數字其實估計過高了。最終，裁員人數是5200人。
達夫特說，人員削減是有必要的，這是為了「確保可口可樂公司強健的未來」，讓公司更加靈活，把重心放到營銷上來。有些工作將會外包出去，比如場地維護和工資管理。他請大家放心，一切都會在「感性的關懷」下完成。
對於那些在電話答錄機裡聽到消息，意識到自己被解雇了的員工來說，這種冷冰冰的安慰起不了什麼作用。其他未收到消息的人在緊張而不確定的狀態下繼續工作，不知道他們是不是也會被除名。「我的未來就捏在一個三人評估組手裡，」一位高管回憶道，「然後我又是另外一個三人組的成員，去評估級別比我低的人，我一分鐘都不想做這種事情。」幾個星期之後，他被解雇了。道格拉斯・達夫特，這位新的可口可樂領袖再也不會被比作一個親切友善、心不在焉的教授了。公司內部給他起了個外號叫「尖刀達夫特」。
也是在那個1月26日星期三的早上，可口可樂公司發佈了去年全年成績，其中包括俄羅斯和日本因為過度建設工廠和投入設備而耗費的8.13億美元，以及因為濃縮液過量銷售，瓶裝商負擔加重而帶來的業績打擊。公司估計，裁員遣散費和其他裁員費用又要花掉8億美元。「公司可不是一下子損失區區幾百萬美元，」一位震驚的分析師說，「而是16億美元。」通知發佈當天，可口可樂的股價就降了2.8美元，第二天更是繼續下跌了3.5美元。
這次大規模解雇，又帶動了新一輪輿論轟動，懸而未決的種族歧視訴訟案再度被提起。律師塞勒斯・梅裡要求美國地方法院法官理查德・斯多瑞在亞特蘭大判決一個集體訴訟，除了梅裡代表的8位原告（在原有的原告上又加了4個），這個訴訟可能覆蓋到2000多名現有和前任非裔美國人員工。然而，公司要求被解雇的黑人放棄他們加入這類所謂的集體訴訟的權利，以便能得到他們的遣散費。梅裡十分憤怒，他向法官和媒體抗議可口可樂公司試圖「用錢堵上非裔美國員工的嘴」。
關注此事的黑人員工找到了拉裡・瓊斯詢問他的意見，此人是可口可樂公司人力資源部門的福利經理，也是一個非洲裔美國人。於是，瓊斯在亞特蘭大的某個教堂裡組織150名黑人工人開了一個會。兩天後，瓊斯會見了傑克・斯塔爾，請求他改變政策，不再迫使黑人僱員簽署棄權條約。又過了一天，瓊斯發現，他自己被解雇了。公司堅稱瓊斯的解雇跟他主持教堂會議或者為黑人辯解毫無關係，但是他可不相信。雖然公司最終在簽署棄權條約問題上做出了讓步，允許被解雇的黑人員工在拿到遣散費的同時仍可以參加集體訴訟，但獲知公司做出讓步的拉裡・瓊斯還是作為仗義執言的批評家和活動家，組織了更多的會議，討論興起可口可樂抵制運動。2月，艾弗斯特宣佈他將立即辭去CEO一職，而不是等到四月份，他那被稱作「黃金降落傘」的1.2億美元巨額離職金簡直是火上澆油。
為了挽救局勢，已出任CEO的道格拉斯・達夫特在三月份向媒體表示：「員工多樣性是我的首要任務」，但《紐約時報》記者康士坦茨・黑斯狡黠地說，公司「高層和執行副總裁裡沒一個是女人」，而且除了卡爾・韋爾之外也沒有任何黑人。「白種男人統治著公司。」
為黑人討回公道
道格拉斯・達夫特，可口可樂公司的白人統帥，他上任第一年的情況似乎有些不受控制。年會召開前兩周，可口可樂公司在紐約市麗晶酒店召集了一批分析師，這些人以為他們將會聽到達夫特關於如何扭轉公司逆勢的動態計劃。相反，他們聽了4個小時沒完沒了的講座和視頻，喋喋不休地敘述可口可樂在世界各地開展的本地化營銷工作，從非洲布基納法索的足球比賽到智利的沙灘派對。最後，達夫特告訴他們，公司預計2000年會有5%～6%的銷量同比增長，幾乎沒人相信他。「這是可以實現的，」達夫特堅持說，「而且我們有具體項目來達成這個目標。」事後證明達夫特錯了。2000年可口可樂的同比銷量只增長了4%。
4月19日，在特拉華州的威爾明頓，達夫特主持了他的第一屆年度股東會議，這種會議一般都是心滿意足的股東們集中起來，開會過程簡短又公事公辦。結果這次會議開了兩個半小時（也成了未來更多爭吵不休的年會的前兆）。達夫特被抗議的聲音打斷，他們要求可口可樂公司提供更多的再生塑料容器。一位股東決議反對使用轉基因玉米代替高果玉米糖漿，他的決議一經提出就被駁回了。但此次會議最重要的議題是種族歧視。
拉裡・瓊斯帶著幾十個憤怒的前任和在任黑人僱員出現在會議上，他們都戴著印有「正義行動」字樣的紅色帽子，象徵著民權運動時代的自由騎手。他們從集會的教堂出發來到會場之前，一群人曾經手拉著手唱過聖歌：「我們為正義公道而戰，主啊，請來到我們這邊。」一個小女孩舉起一個標誌，寫著「真傢伙（指可口可樂）會做正事嗎？」
會議上，拉裡・瓊斯來到麥克風前，抗議公司有史以來只有一名黑人高管卡爾・韋爾。「114年了，黑人裡面你們就只找到一個勝任的？我們等了多久？我們除了當底層黑人員工，其他什麼都不會發生的。」接著，他的聲音突然低下來，吟誦出：「讓我們——停止購買——可口可樂！」這個號召著抵制的痛苦的聲音，來自一個曾經忠於公司的員工，來自一個從前總是要求他的家人別的什麼都不喝，只喝可口可樂的人。
傑西・傑克遜在瓊斯講完後也走向了麥克風。他同樣也指責了公司，矛頭直指絕大多數都是老年白人男性的公司董事會。董事會成員亦沒有拉美裔人，儘管拉美消費者占可口可樂消費者總體的27%。「看來有的人還不明白發生了什麼事。法律費用在上升，股票價格在下降，」他抱怨道，「可口可樂公司在這個案子上會敗訴，不僅是在法庭上，更糟的是在公共輿論的法庭上也會輸。」雖然這麼說，傑克遜卻沒有認可抵制活動，可能是因為可口可樂支撐著他的PUSH/彩虹聯盟集團，集團也擁有可口可樂股票。幕後，傑克遜會見了達夫特、斯塔爾和韋爾，督促他們迅速解決此案。
這場抵制活動並未鬧出很大的聲勢，但歧視案件在一片混亂中始終進展緩慢，部分是出於傑克遜的詭計。傑克遜與非裔美國人威利・加裡是好朋友，後者在佛羅里達州擔任人身傷害律師。1月的時候，傑克遜把他的這位朋友介紹給了當時的CEO道格拉斯・艾弗斯特，希望加裡可以充當某種法律上的和事佬。然後到了4月，傑克遜又建議一位正在尋求新律師的原告去聯繫加裡。嗅到可以賺大錢的味道，這個佛羅里達的律師試圖攪和到現有的訴訟中，但法官拒絕了他。
6月中旬，塞勒斯・梅裡威脅說要提起一場集體訴訟的大型聲明，聲明中將寫滿歧視和不公的故事，可口可樂公司才嘗試性地促成和解，但是和解細節依然模糊不清，而且法官理查德・斯多瑞不得不批准這個最終和解。宣判剛發出不久，威利・加裡和約翰尼・科克倫（此人因在O.J.辛普森案進行辯護而出名）代表四個可口可樂黑人員工提起新的訴訟案，提出聳人聽聞的15億美元賠償金。加裡自己有個面向黑人觀眾的有線電視頻道MBC，可口可樂在那裡投了不少廣告，他因此收到好幾百萬美元廣告費，但起訴可口可樂公司似乎沒給他帶來什麼困擾。加裡奚落已達成的和解是「幽靈和解」。
直到2000年的11月，公司終於同意了總額達到1.925億美元的和解協議。根據協議，公司將對其約2000名前任和現任非洲裔美國僱員平均每人支付4萬美元現金，對剩下的四個原始原告的賠償金更是高達30萬美元。此外，在接下來的4年裡，一個外部的監察小組會監督可口可樂公司裡的少數族裔僱員和女性僱員待遇。
在後續的採訪中，一些可口可樂官員的話只會讓事情變得更糟。他們承認黑人僱員經常遭遇不足量的工資支付，而且在應該升職的時候往往被忽略。嘿，他們又說，公司對許多白人員工也是這樣！「我們（在這個訴訟中）收到了血的教訓，這件事上沒有『假如』『並且』『但是』這些廢話。」卡爾・韋爾說。「幸運的是，事情已經過去了。」
實際情況並不盡然。直到第二年春天，員工們還不知道他們會獲得多少賠償金。威利・加裡敦促潛在原告簽署一份請願書，說他們為梅裡的努力感到「傷心和羞愧」。最後，只有23個人選擇退出和解，法官理查德・斯多瑞也批准了，但這是一個飽受折磨、曠日持久的過程。
2001年4月，可口可樂公司聘請德瓦爾・帕特裡克作為公司的法律總顧問。帕特裡克是一位黑人律師，來自芝加哥南區，是由單親母親撫養長大的。他曾擔任克林頓政府的美國助理司法部長。就在最近，作為德士古公司的法律總顧問，他曾幫助解決了另一個種族歧視訴訟案。
「這就是他們的最高水平？」
與此同時，可口可樂這台傳說中的營銷機器似乎也壞了。「永遠的可口可樂」主題用了七年，營銷力量已經日漸微弱，2000年年初公司將廣告語變成「享受可口可樂」，可以預見到會出現什麼電視廣告。其中一個廣告，一個年輕人跳入巨大的瀑布中，一直潛到水底以取得一支清爽提神的可口可樂，好與他的朋友們分享。另一個沒有對白的廣告展現的是海灘場景，音樂聲中出現一片令人眼花繚亂的衝浪運動和帆傘運動，以人們猛喝可口可樂結束。
然後，更差的廣告是「最好的朋友」，廣告一開始是大學畢業典禮的場景。「我會想念你的！」一個女孩跟另一個說。「我們永遠是最好的朋友！」她們同時喊道。但是當其中一人建議說用可口可樂乾杯來紀念這個時刻，另外一個猶豫著說她忘記帶可口可樂了。「我從來就不喜歡你，」黑髮的女孩尖聲說。「因為我比你漂亮？」金髮的女孩還擊。這場爭論很快演變成一場女生之間的廝打，其中一個人眼鏡被打掉後趴在地上一頓亂摸，然後又拽倒了另一個畢業生。這時可口可樂的瓶子出現在屏幕上，廣告建議說：「下一次，享受可口可樂。」本來是想讓廣告輕鬆有趣，但這個廣告講述的故事不僅站不住腳，還將可口可樂跟不好的聯想放在了一起。
這場短命而無效的改變在2001年4月結束，廣告語換成了「活出真精彩」，參考了以前的「可樂為生活增彩」口號。新廣告語沒有提到可口可樂的名字，力圖保持廣告語的發散性和通用性。一個廣告裡描述了一群時尚年輕的黑人和白人夫婦（但沒有混血夫婦）在快速剪輯的鏡頭中一邊接吻、跳舞、游泳、衝浪，一邊喝著可樂。「我要為此乾杯，不論你在哪裡。這很好理解，我毫不懷疑，活出真精彩」，背景RAP歌曲唱道。
另一個廣告表現的則是五個年輕人參加完搖滾音樂會後，坐在一輛壓抑的、密不透風的地鐵上回家。「那時還有六個星期我們就畢業了，」一個男孩子的畫外音響起，「頭暈目眩，許多聲音在我的耳朵裡尖叫。」他從張著嘴睡得正香的同伴的包裡拿出一罐可口可樂，喝了起來。「當我看著他們熟睡的樣子，我心頭一震：那是我一生中最好的晚上。我忽然有點希望，我們能像這樣永遠待在那輛火車上。」廣告在一陣小曲中結束，說出：「活出真精彩，可口可樂。」青少年可能會支持這樣的廣告，但大多數觀眾會被永遠困在那種地鐵上的想法嚇到，而且這種無精打采的氣氛跟可口可樂常有的那種狂熱的、歡快的節奏也不相符。
這些廣告都沒有起作用。「夏天已經來了，」2001年7月中旬，一個可口可樂內部人士說，「『活出真精彩』的廣告對市場沒有影響，恐慌正在蔓延。」經典可口可樂的銷量在6月中旬的四周週期結束時下跌了6.5%。然後，2001年9月11日，世界貿易中心遭受恐怖襲擊，這個口號幾乎成了一種侮辱。生活畢竟沒有那麼精彩。可口可樂公司撤掉了這條廣告語，此後一年多再也沒有提出新的來。
健怡可樂的表現也不盡如人意。短暫而蹩腳的廣告語「喝下去，活出來」在2000年因為演員罷工而取消。第二年緊隨其後的，是針對年輕獨立女性的「那個特別的東西」。一個廣告中，一個女人摔倒在泥裡，因為手上還拿著一瓶健怡可樂，於是一笑了之——再一次將健怡可樂跟負面事件聯繫在一起。另一個廣告，丈夫正在疊他懷孕妻子的內衣，述說著他對她的愛。他說：「薄薄的褪色棉質內衣中，有某種奇怪而令人安心的東西。」一個評論家說：「這真是相當奇怪的廣告。首先，我們得明白，健怡可樂的這個廣告，顯然是希望讓你感覺到其品牌就跟你的舊內衣一樣熟悉。」至少廣告喚起的是積極、甜蜜的情緒，除了許多婦產科醫生都警告孕婦不要攝入咖啡因和甜味劑。絕望中，在2001年奧斯卡頒獎典禮前，可口可樂公司為好萊塢的高檔沙龍免費提供了五天的健怡可樂，這些健怡可樂罐冷藏在裝著藍色冰塊的金屬盆中。
行業中的每一個人都認識到，消費趨勢正在遠離碳酸飲料，由於果汁、水、茶、維生素增強飲料以及其他新品的進入，碳酸飲料市場份額正在慢慢下降，飲料市場更加細分化。道格拉斯・達夫特知道可口可樂公司必須要行動起來了。「我們所處的世界發生了巨大的變化，」他說，「我們必須改變才能成功。」他詳細敘述了20世紀70年代早期，他在印度尼西亞推廣可口可樂時遭受挫折的故事。「然後我推出了芬達，業務漲了三倍、四倍。」
顯然，教訓是要尋求其他的選擇。雖然芬達在海外的188個國家銷售，但由於1986年以來它就沒有出現在美國了，在人們印象裡它是一個過時的橙味或葡萄味的蘇打汽水。可口可樂的「美汁源」橙汁遠遠落後於百事可樂旗下的「純果樂」品牌，1999年推出的達薩尼瓶裝水也被百事可樂的純水樂飲用水遠遠甩在後面。
新世紀的頭兩年，可口可樂的確在非碳酸飲料上有所動作。公司購買知名品牌是有意義的，這些子品牌可以充分利用可口可樂強勁的營銷能力和無處不在的分銷系統。2000年11月20日，道格拉斯・達夫特宣佈了一項大膽的競標，公司將出價購買桂格燕麥公司，這家公司擁有的佳得樂品牌在運動飲料市場佔絕對主導地位，持有83%的市場份額，遠遠超過可口可樂自有同類品牌動樂。可口可樂同意以160億美元的價格收購桂格公司，主要意圖當然在佳得樂，同時還一併獲得了「嘎崩脆船長」麥片（Cap'n Crunch Cereal）、「桂格」燕麥片（Quaker Oatmeal）、「Rice-A-Roni」和「Jemima阿姨的混合煎餅」等品牌。法規要求可口可樂必須繼續持有這些食品品牌至少兩年，但分析師預計他們將以50億美元左右的價格把這些品牌分拆出去。
第二天，達夫特喜氣洋洋地跟桂格公司的CEO合了影，但是那天晚上，可口可樂公司董事會開了一個長會，最後一致投票否決了這項交易。可口可樂公司的主要股東沃倫・巴菲特顯然是擔心這筆交易對他持有的股票會有影響。儘管事後董事會發表了一份聲明，肯定了他們對達夫特的「熱情支持」，但這位新任CEO在公眾面前被結結實實涮了一回，而百事可樂隨後插進來買下了桂格公司。「這次交易的失敗，使得可口可樂公司在推進非碳酸飲料業務上沒有一個清晰的戰略，」《紐約時報》稱，「而這個領域正是軟飲料行業中發展最快的細分市場。」
可口可樂公司確實成功進行了較小規模的收購，它買下位於紐約奧松公園的P.J.Bean公司以獲得「爪哇星球」（Planet Java）瓶裝咖啡品牌，寄希望於這個產品能夠成為星巴克和百事公司共同打造的「星冰樂」咖啡的有力競爭者。然後公司又買下了康涅狄格州的一家叫作「瘋狂河商」（Mad River Traders）的小公司，這家公司生產「山之風」（Mountain Style）檸檬水、「禁果」（Forbidden Fruit）人參強化飲料等果汁和茶類飲品。可口可樂公司最大也是最有效的一次收購是以1.81億美元買下了水果和蔬菜汁製造商、總部設在加州半月灣的奧德瓦拉（Odwalla）公司。
公司開始推出一些全新的飲料，但比起領跑者來，這些只是遲到的模仿品。含咖啡因的能量飲料KMX與紅牛的競爭就是一個失敗的例子。在巴西，可口可樂推出了Kuat飲料，這是一種用瓜拉納（產於亞馬孫的水果，含有咖啡因，被認為可做催情劑）製成的飲料，試圖跟巴西本地主導品牌「瓜拉納南極洲」（Guarana Antarctica）競爭。最重要的是，可口可樂創造了「簡單橙」（Simply Orange）非濃縮劑還原純果汁，以挑戰百事可樂的純果樂高級純果汁。
可口可樂公司意識到，現在的龐大規模和官僚主義可能會妨礙創新性，於是在2001年3月投資了一個新的子公司Fizzion（有「冒泡泡」的意思），該公司將對15個初創企業各提供25萬美元的種子資金，希望能夠把這些初創企業招募到可口可樂總部附近的孵化辦公室來。這麼做是想要形成有助於公司的服務和產品。但「冒泡泡」公司很快變成了「泡沫」公司，項目失敗了。
可口可樂在其他方面積極進行嘗試，擴大與雀巢合資的即飲茶和咖啡公司，將合資公司重新命名為「全球飲料合作夥伴」公司（Beverage Partners Worldwide）。可口可樂公司還宣佈與寶潔公司開展聯合營銷，將跟飲料差不多大的品客薯片分銷和填裝進自動售貨機中，跟自己的飲料一起銷售。作為回報，寶潔將幫助可口可樂的新飲料研製添加營養補充劑。2001年5月，道格拉斯・達夫特透露說，可口可樂和寶潔正在佛羅里達州開普科勒爾試營銷「歡欣」（Elations）飲料，這種營養飲料含有氨基葡萄糖，能夠延緩軟骨退化。達夫特稱這個針對老年市場的產品是「一瓶青春妙藥」，並表示，他希望最終「在美國的每一個加油站、超市和便利店」都能看到「歡欣」。
而他的這份歡欣是短暫的。可口可樂隨後在怨憤中結束了與寶潔的合作，這個飲料也就不了了之了。因為可口可樂後知後覺地意識到，協同寶潔銷售品客薯片和陽光每日橙C果汁是在幫助它們取代自己的飲料，而且不用寶潔公司的幫助，可口可樂自己也可以添加營養補充劑。寶潔公司的回應是起訴可口可樂公司，寶潔聲稱，公司竊取了它們有關鈣強化的商業秘密。
可口可樂深陷泥潭的時候，一個強盛的百事可樂正在崛起。百事可樂買下了SoBe公司，旗下品牌包括ZenBlend、Tsunami、Strawberry、Carrot、Elixir以及其他「功能性飲料」，產品訴求健康養生，大多含有如銀杏、蜂花粉、聖約翰草、卡瓦胡椒之類的保健成分。百事可樂又從可口可樂那裡搶走了Big Boy連鎖超市的業務。為了重燃可樂大戰的戰火，百事可樂恢復了其聲勢浩大的百事大挑戰活動，將百事的低卡路里可樂One跟健怡可樂放在一起做口味測試。
2001年3月，一向以打破傳統著稱的Motley Fool財經對可口可樂和百事可樂進行了比較，財務顧問馬特・裡奇指出，儘管兩家公司的銷售數據非常接近，但可口可樂的市值是百事可樂的近兩倍。裡奇寫道：「神話被打破了，百事可樂的銷量增長是可口可樂的四倍；百事公司有更好的現金負債比……哪個公司經營得更好，已經毫無疑問了。」
2001年的前三個月，可口可樂是道瓊斯工業平均指數表現最差的股票，一路下滑了25%。在一通與分析師和記者的電話中，道格拉斯・達夫特承認：「過去一年我們在很多層面上都有難以置信的挑戰。」資深飲料分析師曼尼・高德曼將普遍反映總結為：「拜託，這是可口可樂啊！它有著世上最棒的分銷系統，最美妙的品牌，最偉大的營銷歷史，這就是他們的最高水平？」
搖搖欲墜和失敗
看起來道格拉斯・達夫特似乎走了霉運，壞消息還在不斷地來。在塞內加爾，雪碧和可樂瓶子裡發現了「疑似發霉物」，公司被迫暫停生產。在法國，許多有著「包裝缺陷」、可能會導致瓶身碎裂的可口可樂瓶被召回。在比利時，遵循達夫特的「本地化思維」所開發的柑柚類口味飲料——芬達柚子被撤回，因為這種飲料不僅會變色，暴露在強光下還會出現不正常的味道。距離1999年比利時發生的巨大衛生恐慌事件如此之近，這次召回尤為不幸。
2000年10月，一位可口可樂股東起訴可口可樂公司，起訴原因是公司誤導投資者，通過要求瓶裝商購買超過他們需求的濃縮液——又被稱之為「渠道壓貨」（Channel-stuffing），人為地提高股價。皇冠可樂提供了艾弗斯特時期使用嚴厲的霸王手段的證據，在起訴可口可樂的反壟斷案中獲得勝訴。「可口可樂產品最少會要求100%佔有整個軟飲料區。」阿肯色州連鎖藥店在一份協議上讀到。其他限制條約如「只允許競品出現在底部的貨架上」。可口可樂瓶裝公司向亞利桑那州鳳凰城的雜貨店商提供所謂「清潔協議」，如果他們在每週折扣廣告上沒有為其他飲料做廣告的話，批發可口可樂的時候將會得到額外的折扣。「他們管這個叫『清潔』，」一家當地的皇冠可樂和七喜瓶裝商說，「把我們都清理出去就是他們在做的事情。」
為了尋求類似活動在海外進行的證據，歐盟調查人員對可口可樂在英國、比利時和西班牙的公司進行了突擊檢查，與此同時哥斯達黎加反壟斷委員會也對拉丁美洲最大的可口可樂灌裝廠泛美飲料公司開展調查，看他們是否也用同樣的手段排除競爭對手。可口可樂的業務下降，瓶裝商們也跟著遭殃。泛美公司裁掉了3300名員工。美國國內占主導地位的可口可樂瓶裝公司砍掉了2000名工人。
越來越多的意見認為可口可樂公司提供的是不健康的飲料。2001年，可口可樂因其稱為「H2NO」的活動而遭受媒體的狂轟濫炸，這個活動敦促餐館鼓勵顧客多喝軟飲料，而不是只喝白水（NO to H2O）。當然，對於可口可樂銷售的經過特殊處理後的自來水——達薩尼瓶裝水，又是另一回事了。「可口可樂現在似乎特別渴望促進水的飲用量，」一個尖刻的記者指出，「只不過不是免費的那種水。」公司簽署了一項1.5億美元的協議，使可口可樂成為電影《哈利波特與魔法石》唯一的全球營銷合作夥伴，這次合作遭到了示威者抗議，儘管支持掃盲計劃是營銷推廣計劃中的一部分。公共利益科學中心的邁克爾・雅各布森說：「哈利・波特的形象被用來向孩子們兜售垃圾食品，這對（J.K.羅琳的）讀者來說是一種背叛。」他還將軟飲料斥為「液體糖果」。
威斯康星州麥迪遜市的公立學校在1997年與可口可樂簽訂了為期三年的合同，這些學校因此獲得10萬美元的簽約獎金和51.5萬美元的預付佣金。但在2000年，公眾反對可口可樂的呼聲高漲，即使可口可樂公司提出了豐厚的條件：不僅再提供10萬美元的獎金，承諾減少高中自動售貨機上的廣告，還同意撥給這個地區4台自動售貨機，讓他們可以放入任何他們選擇的營養飲料，麥迪遜市的學校董事會還是取消了續約。第二年，一項馬薩諸塞州的兒童研究表明，每天多喝一瓶軟飲料會讓孩子們體重超重的可能性多60%。可口可樂宣佈學校的自動售貨機裡會包括其果汁、牛奶、水等系列產品，同時有的地區會取消獨家專售合同，但對兒童肥胖問題的擔憂只會隨著對可口可樂的批評不斷強化。
國際上，可口可樂也遭到了圍攻。2001年7月，國際勞工權益基金會和美國鋼鐵工人聯合會共同在邁阿密聯邦地區法院提起訴訟，起訴可口可樂公司和兩家瓶裝商涉嫌合謀恐嚇、謀殺哥倫比亞的可口可樂瓶裝廠的工會員工。此案的律師——代表國際勞工權益基金會的特瑞・科林斯沃斯和代表美國鋼鐵工人聯合會的丹・科瓦裡克引用了1789年通過的晦澀的《外國人侵權索賠法》條款，爭辯說外國侵犯人權行為是可以在美國法庭受審的。
最爆炸性的指控涉及哥倫比亞卡雷帕的Bebidasy Alimentos工廠，這座工廠屬於邁阿密商人理查德・柯比。三個工會組織者在20世紀90年代中期被殺害，據稱是來自工廠管理層的授意。可口可樂的發言人否認所有罪責，堅稱：「我們堅持最高標準的道德行為和商業實踐。」但這些指控注定要像瘟疫一樣跟著公司好幾年。
與此同時，在亞洲可口可樂很自然地就會被當作美國資本主義和帝國主義的象徵。2001年10月，人民戰爭激進組織轟炸了可口可樂位於印度南部的工廠，以此抗議美國對阿富汗的入侵。一個月後，尼泊爾的毛派武裝分子襲擊了當地的可口可樂工廠。
為了應對這種四面楚歌的狀況，道格拉斯・達夫特慌忙進行了一系列人事變動。總裁兼首席運營官傑克・斯塔爾——仍然被認為是前任艾弗斯特的追隨者，曾反對桂格/佳得樂購買案——發現自己被排除在重要會議之外。他在2001年3月5日離開公司，並簽署了一份協議，不得以任何方式「詆毀」可口可樂。三天後，史蒂夫・海耶，這位特納廣播公司（TBS）炙手可熱的總管，以顯然是達夫特接班人的身份被招進公司來，迅速從原先職位爬升到這個更高的職位。
7月，達夫特採取了應急措施，召回56歲的布萊恩・戴森，讓這位已經退休的前高管擔任任期為兩年的副主席和首席運營官。戴森是經歷了新可口可樂的崩潰和在困難時期執掌可口可樂瓶裝公司的人，唐・基奧喜歡他，仍記得他在1989年對灰心的瓶裝廠商發表的激動人心的演講，在演講中戴森說：「我們願意做一切需要做的事情，只要能夠扭轉公司的局勢。我們必須同心協力，解決問題。」但是可口可樂在21世紀面臨的問題不會輕易屈服於戴森。他上任一周後，曾擔任首席營銷官，之後擔任可口可樂歐洲和非洲運營總監的查理・弗雷內特辭職了，他也簽署了跟斯塔爾類似的言論禁止令。
2001年10月，可口可樂宣佈了一系列令人迷惑的廣告任命改組計劃，絕大多數的廣告代理權都交給了廣告傳播集團IPG和品牌溝通服務集團WPP。許多可口可樂的經典廣告都是跟IPG旗下的麥肯公司合作完成的。雪碧廣告多年來一直由靈獅公司掌管，現在被轉移給WPP旗下的奧美公司，因為他們給史蒂夫・海耶留下了深刻的印象。與此同時，健怡可樂廣告又從威登肯尼迪公司手中轉交給了靈獅公司。最戲劇性的轉變是，動樂、達薩尼和美汁源的廣告給了IPG的博達大橋公司（以下稱FCB公司）。在此之前，FCB公司代理的是上述品牌直接競爭對手的廣告：百事的佳得樂、純水樂和純果樂。百事可樂通過提起訴訟來防止這家廣告公司洩露他們的營銷策略。11月，FCB公司和百事公司達成協議，同意FCB公司為百事公司提供創意的廣告人不得在下個夏天之前為可口可樂做廣告。「好消息是，這事兒終於完了。」一個廣告高管表示，「我想回去做我的商業廣告，而不是在這裡作證。」
可口可樂CEO達夫特上任的前兩年是如此的繁雜混亂，絕望的他想起從前在亞洲工作的經歷，竟然請了一位風水大師來研究北大街可口可樂總部的風水。風水大師移動傢俱，重新擺放鏡子，將一張桌子和數盆植物從達夫特的辦公司移出去，說是要為能量流動創造更開闊的空間。他還把一個大型陶瓷公雞放在達夫特座位附近，大概是為了增加他的氣場。但這些變化當然沒起任何作用，除了讓一些內部人士認為，達夫特（Daft，字面意思是「愚蠢的」）的確是愚蠢的。
為了保住勝利
在接下來的兩年裡，由於達夫特的沉寂，史蒂夫・海耶在公司的名望越來越大。2002年3月，一個記者報道說海耶是「可口可樂公司中最爭強好勝的力量，他可能在極力爭取得到達夫特的職位」。5月，50歲的海耶成為可口可樂拉美公司的總監。12月，他被任命為總裁兼首席運營官，布萊恩・戴森再次退休。
海耶是個聰明、生硬和自信的人，人們期待他能夠振興公司。2003年春天出版的2002年彩頁年度報告中，一張可樂高管的照片裡達夫特莫名其妙地沒露面，而海耶不僅出現在照片前排正中，還坐在一張其他人只是圍坐著或環繞站著的桌子上。在種種海耶可能發動政變的推測中，他本人向大家保證，達夫特「還要領導很長一段時間」，「就我個人來說，我在事業上的野心已經得到滿足了。如果這就是我在可口可樂的最後一份工作，再好不過」。但沒人相信他。「顯然他的策略是暫時不要跟華爾街透露太多消息，」一位投資銀行家說，「我有理由相信，他即將作出改革。」
2003年，海耶領導下的切實成效顯現出來。備受矚目的可口可樂推出了新的廣告語：「可口可樂……真實」，彷彿是來自可敬的「用真心感動你」時代的回聲。海耶把廣告活動交給了一個相對較小的新貴廣告商——博林卡梅隆公司（BMU），此前這家公司只做過達薩尼瓶裝水和美樂耶樂的廣告。R&B歌手Mya和Hip-Hop藝術家Common（出生在芝加哥南部，原名Lonnie Rashid Lynn）共同演唱了一首脫胎於經典爵士歌曲的《與什麼相比的真實？》。在廣告中，Common為了始終平易近人，拒絕活動玩偶按照他的形象來製造。當然，這個廣告的意思是他保持了真實，就像「真實」的可口可樂。
演員大衛・阿奎特和他的妻子科特尼・考克斯出現在另一個低調的廣告中，考克斯與丈夫共享一瓶可口可樂，她將丈夫的杯子裡裝滿冰塊，這樣自己能喝到更多剩下的可樂。另一個廣告中，性感女星佩內洛普・克魯茲身著吊帶衫，走進一家酒吧，在周圍震驚的眼神中將整瓶可口可樂一飲而盡。她滿足而響亮地打了一個嗝兒，露出迷人的微笑。這些廣告還不錯，比起之前那些「令人眩暈的攝影……孩子們在街頭滑雪橇；咧嘴傻笑的少數民族演員想要一睹繁華大都市」的廣告有了明顯的改善，評論家鮑勃・加菲不無鄙夷地說。
然而，所有的新廣告都摻了一點消極成分在裡面，這個新廣告語跟前面失敗了的「享受可口可樂」幾乎一樣差。這些廣告的風格沒有轉變到理應更健康的方向。可口可樂贊助《美國偶像》節目也沒有扭轉形勢。在這檔收視率第一的電視選秀節目中，選手們會坐在可口可樂紅的沙發上啜飲可樂，沙發背後是有旋轉可樂瓶圖像的屏幕。「可口可樂的根基在動搖，這讓人有點傷感，」一位記者描述道，「現如今，作為一個旗艦品牌，可口可樂不是為了勝利而戰，而是為了保住勝利，還好他們有那個總是指望得上的魔法配方。」為了遏制頹勢，公司相繼推出了香草味可口可樂和健怡檸檬可樂。這兩個可樂類的延伸產品只是短暫地衝擊了一下銷量，卻缺乏持久力。健怡可樂也推出了一條新的廣告語「做你所想」，廣告中兩個青年男女根據《卡薩布蘭卡》的台詞對口型，最後他們在電影院的過道中翩翩起舞。很甜蜜，但是廣告沒有帶來銷量上的提升。
可口可樂公司繼續在其非可樂飲料上加大力度。公司推出了另一個經典產品的新品——雪碧Remix（具有「熱帶口味」），反響很好。更成功的是，公司在美國重新推出芬達，引入四個膚色各異、被稱作「Fantanas」的性感美女，她們穿著不同顏色的熱褲來代表草莓、葡萄、菠蘿、橙。廣告中，性感的Fantanas濕漉漉地出現，「想要芬達嗎？你難道不想……不想喝芬達，你難道不想嗎？」美女們充滿誘惑地唱著。可口可樂顯然是要吸引飢渴的青少年消費者，在他們的腦海裡「想要芬達嗎？」的芬達會被另一個「F」開頭的詞語所取代。
公司還推出了「開始」（BeginIt）乳果飲料、「轉向」（Swerve）維生素營養強化奶作為保健類飲料產品，但很少有人「開始轉向」購買這些產品。古老的純淨水似乎是最有希望的「新」飲料了，於是可口可樂公司收購了瑞士的「華爾茲」（Valser）瓶裝水和澳大利亞的「常勝泉水」（Neverfail Springwater）。公司在達薩尼瓶裝水的營銷上憋足了勁，一改傳統的強調水之純淨的風格，轉而描述漂亮的年輕人們在咕嘟咕嘟喝著達薩尼的同時嬉鬧、調情、跳舞、相愛。一個廣告中，一對黑人情侶偷偷摸摸地在電梯中互相愛撫，監控鏡頭拍下了這熱辣的一幕，不過事實證明他們結婚了。「我們不搞那些溫泉Spa、潺潺流水或者瑜伽之類的。」達薩尼的品牌經理說。可口可樂為達薩尼瓶裝水定了中檔的價位，低於進口依雲，高於便宜的達能，以上這兩種水也是可口可樂公司分銷的。公司宣佈，他們計劃很快將達薩尼推向歐洲市場。
可口可樂和非法軍事組織
2002年至2003年，可口可樂公司努力奪回市場份額，然而針對這個佔據世界領導地位的軟飲料公司的指控正在逐漸升級。2002年4月，可口可樂在麥迪遜廣場花園舉行年度股東大會，以顯示公司與遭受恐怖襲擊的紐約休戚相關。美國國內，脫口秀主持人查理・羅斯忙著主持名人如雲的可口可樂事件。而在國外，卡車司機工會豎起一個巨大的蓄著可口可樂標誌的充氣老鼠，以譴責公司忽視哥倫比亞可口可樂瓶裝廠對工會工人的恐嚇、折磨和暗殺。
但邁阿密的法官和哥倫比亞訴訟案的律師一樣遲疑不決，他們擔心沒有公眾的鼓動支持，這個案子遲早會銷聲匿跡。「很顯然，我們被困在法律空白之處，」國際勞工權益基金會的特瑞・科林斯沃斯律師回憶說，「我們需要向公司煽風點火，否則案子會按對他們有利的情況拖延下去。」2002年秋天，他在企業活動股份有限公司位於曼哈頓的破敗辦公室裡找到了雷・羅傑斯，羅傑斯的整個職業生涯都在同那些企業違規者做鬥爭，20世紀70年代，他發起的第一場企業活動——打擊J.P.史蒂文斯紡織公司的故事被拍成了電影《諾瑪蕊》。當他讀到哥倫比亞工會領導人被謀殺的事情時，羅傑斯聽到了那熟悉的戰鬥號角聲，而且一向注重形象的可口可樂公司將是個理想的鬥爭目標。當羅傑斯又發現，20年代70年代末，可口可樂工會成員在幾乎相同的情況下被危地馬拉的敢死隊成員殺死，他下定了決心。羅傑斯準備向可口可樂發起挑戰。2003年3月，邁阿密地方法院法官何塞・馬丁內斯駁回了可口可樂哥倫比亞案，連看都沒看一眼瓶裝商協議或批准任何取證過程，就接受了「可口可樂亞特蘭大公司對發生在可口可樂瓶裝廠的事件免責」的論斷。不過，法官批准此案可以繼續追究兩家哥倫比亞瓶裝商的責任。沮喪的律師提出了上訴，他們敦促羅傑斯開始進行抵抗活動。可口可樂公司也許會將雷・羅傑斯刻畫成一個唯利是圖的宣傳者，說他想要靠可口可樂公司來成名。但其實羅傑斯根本沒有收那些律師的錢，他的抵制活動靠的是募捐而來的少量資金。這個素食主義的單身漢過著一種類似僧侶般的生活，他手下的成員包括一位退休的初中老師，一些臨時工，一個有時睡在辦公室裡的流浪漢，還有一隻從救護站撿來的貓。
羅傑斯積極準備參加可口可樂的年度股東大會，會議將於2003年4月16日在得克薩斯州休斯敦舉行，在那裡他將要啟動「阻止可口可樂殺手」行動。會議之外，羅傑斯還糾集了50名工會支持者進行示威，他揮舞著具有煽動性的「哥倫比亞可樂漂浮物」標誌，一杯可樂裡飄著彈痕纍纍的屍體。「不可思議！不可飲用！」標誌下面的文本喊道。
會議上，辛納崔諾工會（Sinaltrainal）原告聯盟中的兩個哥倫比亞人湊近麥克風，在翻譯下用西班牙語講述了他們的故事。
「我是受到非法軍事組織死亡威脅的65個人之一，」威廉・門多薩說，「我整天都必須有保鏢跟著，有的晚上他們甚至住在我的家裡以加強安全。我的整個家庭都是受害者。」
上個夏天，門多薩4歲的女兒差點被綁架。第二天，工會領導人接到匿名電話，威脅說如果他繼續干擾「我們跟可口可樂的聯盟」的話，就要殺掉他女兒。
一家投資基金會提交了股東決議，期望達成瓶裝商必須遵守的人權行為守則。這項決議被否決，但可口可樂公司感到了壓力，正如基金經理所擔心的那樣，抗議活動可能會損害公司的聲譽，導致股價下跌。可口可樂發言人斷然否認了上述指控：「這些勞工組織錯誤地將可口可樂公司跟右翼非法軍事組織聯繫在一起。」但是，沒人能否認發生在哥倫比亞的大屠殺。自1986年以來，近4000名哥倫比亞工會領導人被謀殺，其中有184人死於2002年。關鍵問題是，可口可樂瓶裝廠的管理人員是否勾結非法軍事組織暴徒。雷・羅傑斯很快傳播了最令人不安的故事，這件事就發生在邁阿密商人理查德・柯比在哥倫比亞卡雷帕的飲料食品工廠。1994年，兩名可口可樂工廠工會成員被殺，緊隨其後又有一個人在1995年遇害，當著他的妻子和孩子的面被射殺在家門口。事情到了這一步，剩下的工會領導人都逃走了，但可口可樂的工會成員仍然秘密會面，商討實施公開行動。1996年12月6日，工會成員、瓶裝廠的保安伊聯邦德國羅・吉爾打開鐵門讓一輛運貨卡車開走。兩個騎摩托車的男人衝進來，一槍爆了吉爾的頭，又補了好幾槍確保他死透才逃走。那天晚上，Sinaltrainal工會的辦公室裡炸開了鍋。兩天後，非法軍事組織進入工廠，把工人聚在一起，並用槍指著他們說，要麼他們退出工會，要麼他們就必須離開卡雷帕，否則就會被殺死。據說有一個工廠管理者分發了事先準備好的退出工會聲明，每個人都被迫簽了字。然後這家可樂瓶裝廠就削減了工資。Sinaltrainal工會號召人們開展世界範圍內的抵制可口可樂運動，但是雷・羅傑斯知道，其他地方的可口可樂工人群體是不會支持抵制運動的，因為他們可能會因此丟掉飯碗。於是他把注意力放在那些跟可口可樂公司簽署了利潤豐厚的獨家協議的大學校園。「年輕人，尤其是學生，是可口可樂優先級最高的營銷目標，」羅傑斯在他的活動刊物上指出。他認識到這些理想主義的大學生將成為完美的激進分子，他是對的。2003年，巴德學院和森林湖學院將可口可樂趕了出去。這兩個學院都比較小，但隨後，有兩萬名學生的都柏林大學投票禁止可口可樂。「這股抵制運動簡直不知因何而起，」一位茫然的愛爾蘭可口可樂發言人說，但她指出，「值得慶幸的是問題現在還不嚴重。」可口可樂公司被負面報道搞得措手不及。雷・羅傑斯的網站（www.killercoke.org）轉述了聳人聽聞的哥倫比亞謀殺案細節，吸引了成千上萬的訪客點擊觀看。可口可樂公司買下了一個相近的域名www.killercoke.com，點擊後會鏈接到可口可樂對合謀謀殺的否認，但這個回應措施是無效的。公司表示有政策來保護自己的工人，其瓶裝商也應該能夠提供同樣的保護，但可口可樂非洲裔法律總顧問德瓦爾・帕特裡克承認：「只有行為準則是不夠的；我們也知道，不過是些寫在紙上的話罷了。但是我們至少已經作出第一步努力了。」對於雷・羅傑斯來說，這是遠遠不夠的。2003年10月，美國平等正義工會給帕特裡克頒發了年度「正義天平」獎，這個獎項獎勵那些「在工作場合倡導民權、平等和公平」的人。羅傑斯立刻散發傳單，將他稱為「可口可樂殺手的顧問」。在頒獎儀式上，一位觀眾提起了這個問題，帕特裡克衝動地答應，可口可樂將派一個獨立代表團到哥倫比亞以調查這些指控。2003年12月，出名保守的商業雜誌《福布斯》發表了一篇文章，標題是「可口可樂的罪惡世界」，文章指出：「這些可口可樂最大的瓶裝廠既不是可口可樂的子公司，也不是完全獨立在可樂之外。可口可樂通過掌握大份額的股權，在工廠董事會佔有重要席位，有效地控制著它們……但公司對瓶裝廠總是保持持股在50%以下……以此避免任何不愉快的責任。」可口可樂公司擁有Femsa公司約三分之一的股份，許多可口可樂的高管都在Femsa公司董事會擁有一席之地。而Femsa公司剛剛買下了泛美飲料公司，同時泛美公司又是哥倫比亞案的另一個指控對象。即便這樣，可口可樂公司仍然拒絕對謀殺工會員工這類「不愉快的責任」負責。
印度的飲水問題
與此同時，可口可樂公司在地球那一半的印度也遇到了麻煩。那裡的情況彷彿還處在1993年，公司擁有17個加盟瓶裝廠、9個自有瓶裝廠和60個配送中心。公司投入了近10億美元，還請來寶萊塢萬人迷阿米爾・汗做電視廣告，才僅僅實現了平均每人每年6瓶的消費量。2002年8月，由於可口可樂和百事可樂在喜馬拉雅山麓爭相做廣告，破壞了當地景觀，印度的總檢察長威脅要採取法律行動。直到那時，公司還持有印度可口可樂公司全部的股份，但幾天後就被迫出售49%的股份給印度業務合作夥伴。
印度西南部喀拉拉邦帕奇馬德的一家可口可樂瓶裝廠出現了危機，這家工廠是2000年3月起開始營業的。開業兩年來，很多村民認為工廠的六個孔眼井和兩個開放井耗盡了周邊的地下水，附近的當地水井除了能抽到幾英尺苦味液體外幾近乾涸。由一個叫麥蘭姆馬的小老太太起頭，村民們在可口可樂工廠對面修了一個大茅草屋，從2002年開始了24小時不間斷的守夜抗議。一年之內，該村莊的抗議活動吸引了全國的關注，正如一位作家所說，那裡成了「活動家的狂歡節」。
關於水的紀錄片《流動》，包含了Plachimada抗議者們舉著「用水是我們與生俱來的權利！」標語，反覆高喊「可口可樂，滾開！」的畫面，鏡頭前許多女人在憤怒地喊叫。「這家公司來之前，我們的生活是舒適而美麗的……公司在這裡建廠六個月後水的味道就變了。」另一個抗議者說：「我們洗澡的時候頭會痛，很痛苦，痛得我們到處抓撓。」
Plachimada村委員於2003年4月撤銷該工廠的營業執照，但喀拉拉邦政府仍然維持原有決定。這個案子一直呈送到州高等法院，等待12月的判決。與此同時，BBC公司工作人員在七月份到當地採訪，當地農民說，公司把水淨化過程後剩下的淤泥給他們作肥料，BBC記者採集了一份樣本回去。埃克塞特大學對樣本進行了測試，發現它含有劇毒的鉛和鎘，隨後自然引起一片嘩然。印度可口可樂公司隨即停止分發處理這些「肥料」。
一個月後，新德里科學和環境中心（CSE）召開記者會宣佈，他們發現可口可樂和百事可樂中含有農藥成分，包括含量很高的敵敵畏、馬拉息昂殺蟲劑、六氯化苯和毒死蜱。「每個樣品中含有的毒素足以導致——從長遠來看——癌症、先天缺陷、神經和生殖系統損害和免疫系統的嚴重破壞。」CSE報告警告說。
印度國會立即禁止軟飲料的傳播，西孟加拉邦、旁遮普和拉賈斯坦邦當局也採取了同樣的行動。抗議者砸碎可樂瓶，銷量直線下降。絕望中，可口可樂公司請求印度最高法院頒布禁止抵抗的禁令，因為這違反了做生意的正當權利，但法官拒絕了。美國大使館為可口可樂和百事可樂進行了蹩腳的辯護，說「美國飲料公司的首要任務是為消費者提供安全的產品」。
一周後，印度衛生部長透露，國家實驗室進行的新測試發現，雖然仍然檢測出了微量的農藥，但目前的軟飲料「合乎現行包裝飲用水安全規定範圍」。印度可口可樂公司迅速向消費者分發傳單，保證「可口可樂用世界級的安全產品讓你煥然一新」。CSE主任說，她希望這場紛爭至少能夠提高人們對印度缺乏飲水標準或農藥政策的關注。
就目前來看，農藥恐慌是平息了，但針對所謂的「可口可樂瓶裝廠消耗地下水」進行的抗議活動仍在持續和蔓延。2003年5月，恆河附近的烏塔普拉德什梅地根傑村村民在瓶裝廠附近舉行了第一次集會。抗議活動也同時在印度其他兩個地方的可口可樂瓶裝廠進行。
麥加可樂和美國入侵伊拉克
2003年3月，美國入侵伊拉克，幾周後宣佈勝利。但這場拙劣的戰爭遠遠沒有結束，它煽動起世界範圍內的反美情緒，人們紛紛呼籲抵制美國產品，比如可口可樂。一可口可樂主要的國際廣告代理商麥肯公司倫敦辦公室洩露出來一份的內部備忘錄裡，建議美國的跨國公司鞏固其「強大的本地根基」。在印度，激進團體攻擊了可口可樂配送中心，並轟炸了安得拉邦的一個工廠。「這場戰爭是對美國文化和『美國夢』神話的玷污。」聽取麥肯公司的建議，印度可口可樂的蘇尼爾・古普塔說：「公司大部分都屬於印度，僱用的也都是印度人。」但這並沒有什麼說服力。
2002年11月，突尼斯人陶菲克・馬特羅蒂在法國適時地推出了「麥加」可樂，作為比可口可樂擁有更正確「意識形態」的替代品。它紅白相間的標籤是模仿可口可樂的，味道也與可口可樂很相似。但麥加可樂的廣告語足以清晰地把它跟可口可樂區分開來：「不要傻喝，要虔誠地喝。」麥加可樂承諾將10%的利潤捐給巴勒斯坦兒童基金會，另外10%捐給法國慈善機構。
伊拉克戰爭打響後，麥加可樂開始在歐洲和中東銷售，甚至遠渡重洋運往加州和密歇根州的部分地區。很快，四個競爭者在2003年裡相繼加入爭奪賽中——法國的「阿拉伯」可樂和「穆斯林」可樂，英國的「朝拜」可樂，還有土耳其的「土卡」可樂。倫敦可口可樂發言人將這輪新的反美式可樂潮斥為「微不足道」，他強調可口可樂不關心政治，不屬於任何宗教或民族群體，但這樣的聲明對麥加可樂支持者來說是沒有意義的。
裁員和舉報
2003年3月27日，美國入侵伊拉克之後一個星期，道格拉斯・達夫特授權了新一輪裁員，1000名員工將被解雇。「對許多部門來說，這是像諾曼底登陸日那樣漫長又殘酷的一天。」一名公司高管嚴肅地表示。可口可樂冷飲部的會計師馬修・惠特利十分憤怒，毫無疑問他是被砍掉的員工裡的一個。在被解雇前兩個月，惠特利越級向史蒂夫・海耶抱怨了好幾個一直困擾著他的問題。最近的一次是「爪哇星球」冰咖啡中發現了金屬殘留物，但它還在促銷。
海耶跟這位冷飲部門的經理就多項指控進行了談話，一個星期後，37歲的惠特利收到了慘淡的業績評估。「我肯定是昏了頭了，」他回憶道，「再也沒人跟我溝通過。」六周後，為可口可樂公司工作了11年的他被解雇了，而他家裡的人總共在可口可樂工作了75年。惠特利找到了馬克・加伯，這位佐治亞州的律師專門處理此類舉報案件，他的座右銘是「戰鬥中狗的大小不重要，戰鬥的大小才重要。」5月，他起訴冷飲部，稱它的經營就像一個「非法詐騙公司」。可口可樂公司發表了聲明，將惠特利描述為一個「心懷不滿的前僱員」，試圖敲詐公司4400萬美元未果，但是美國有線電視新聞網（CNN）戳穿了這個故事，看起來舉報人惠特利不僅僅是在虛張聲勢。
惠特利透露說，在2000年，公司說服漢堡王把可樂冰沙加入它的「超值套餐」，在弗吉尼亞州里士滿進行市場推廣實驗。當推廣進行得不順利的時候，可口可樂高管出了1萬美元，請一個人把數百名兒童帶到漢堡王去購買超值套餐。結果，漢堡王投資了6500萬美元來購買可口可樂生產冰沙的設備，並進行了全國性的廣告推廣，最終銷量才有預期的一半，使得這家大型漢堡連鎖集團不得不放棄了促銷。2003年6月，可口可樂公司承認市場實驗確實是被操縱了，隨後支付了2100萬美元給漢堡王以維持合作關係，同時解雇了冷飲部總監湯姆・摩爾。
惠特利還指控可口可樂使用賄賂基金掩蓋冷飲自動控制程序的損失。公司使用了「不存在的送貨量」來提高銷售額數字。財政季度最後一天午夜的鐘聲響起之前，裝滿可口可樂糖漿的卡車會開到離裝卸碼頭只有幾英尺遠的地方，佯裝出貨。為了進一步提高銷售額，可口可樂公司在每個財務季度末還使用渠道壓貨政策，強迫分銷商購買比他們實際需要更多的糖漿。最後，惠特利說公司有10億美元的消費者「市場補貼」，但只有四分之一的錢被真正用在做廣告上。該訴訟聲稱，其餘的錢其實相當於「賄賂」，是用來留住顧客的。實際的效果就是，可口可樂公司通過虛報支出誇大其淨營業收入，一年就虛增了高達7.5億美元。
2003年10月，可口可樂公司同意以僅僅54萬美元與馬修・惠特利達成和解，而他的訴訟費就要花掉這筆錢的一半多。法律總顧問德瓦爾・帕特裡克承認，惠特利是個「工作勤奮、有良好記錄的員工」，他失望地說：「他覺得他需要提起訴訟，這樣才有人能注意到他。」然而，這些被披露出來的醜事引起了反響，美國證券交易委員會（SEC）和美國聯邦調查局（FBI）都介入調查渠道壓貨和其他不正當行為。
事實上，2003年年間可口可樂全球將解雇3700名員工。為了瘋狂地提高銷量，可口可樂的底線掉到了難以置信的程度，有時甚至超出了法律的限制。2002年中，在墨西哥，一個名叫「大可樂」的秘魯軟飲料號召所有有車的人收集可樂瓶，並把它們交給那種小的夫妻店，大多數墨西哥人都喜歡到那裡買飲料。大可樂的價格是可口可樂的價格的一半，它正在侵佔可口可樂的銷量。為了還擊，可口可樂推出了ABC（Anti-Big Cola，反大可樂）計劃，每交回一個大可樂瓶，就能換兩瓶可口可樂。並且他們還威脅說，只要在可口可樂的冰櫃裡發現有大可樂，公司就要收回冰櫃。
伊斯塔帕拉帕村裡的小商店老闆拉奎爾・查韋絲猶豫了。「我的店是自由的，」她說，「即使只有一個客戶想要買大可樂，我也要賣，我要提供最好的服務。」可口可樂的銷售員甚至提出一瓶大可樂換10瓶可口可樂。查韋絲拒絕了他，可口可樂公司隨後拒絕跟她補單，使得她的生意遭受了顯著的打擊。2003年的夏天，她和五個其他的小店向墨西哥聯邦競爭委員會投訴，可口可樂公司最終因為壟斷行為被判罰1300萬美元。
努力跟上步伐
由於美國患肥胖症的人數日益增加，可口可樂面臨著更加激烈的批評。2002年8月，洛杉磯學區董事會投票決定廢除與可口可樂公司的合同，此舉激勵了其他地區學校採取類似的行動。不久之後，加州頒布了新的法案，禁止在所有公立學校銷售碳酸飲料。可口可樂公司展開密集的遊說活動，然而最後削弱版法案還是通過了，除了高中以外的所有學校都禁止銷售碳酸飲料，並寫進法律條款。可口可樂瓶裝公司（CCE）總裁約翰・阿爾姆製作了一個面向政治家的視頻，宣稱對抗肥胖症是「我們公司鄭重宣佈的一場硬仗」。2003年6月，CCE向全國家長—教師聯合協會（PTA）提供了一筆了總額保密的捐助，同時CCE的公共關係總監小約翰・唐斯加入了PTA董事會。
可口可樂公司繼續與學校系統簽訂獨家銷售合同，提供各種各樣的產品，學校通常在碳酸飲料上獲得30%的佣金，非碳酸飲料則是15%。因此，當南卡羅來納州高中禁止銷售碳酸飲料後，自動售貨機銷售利潤從40,000美元下降到了6000美元。「我們認為，學校裡擺放自動售貨機並不意味著廣告走進了教室，」可口可樂健康營養部的一位女發言人說，「機器沒有放在教室裡嘛。」它們只不過就放在教室外面的走廊裡罷了。
當年年底，CCE宣佈不會在小學上課時間出售軟飲料，並規勸瓶裝商限制初中和高中的自動售貨機販賣時間。公司也將停止分發封面印有可口可樂標誌的書籍。這都是一些象徵性的小型讓步，並不會對銷量產生太大的影響。
2003年12月，相對很少露面的道格拉斯・達夫特告知同僚，肥胖問題是飲料行業半個世紀以來面臨的最大挑戰。但是試圖通過單純立法禁止軟飲料來解決肥胖問題是「荒謬和令人髮指的」。相反，這位可口可樂的首席執行官說，飲料公司應該提供更多選擇，鼓勵健康、積極的生活方式。最終，父母和教師必須幫助孩子作出「明智的選擇」。可口可樂贊助了一項叫作「跟上步伐！」的學校項目，項目內容是分發紅色的計步器，鼓勵孩子每天至少走10,000步以上。然而，軟飲料似乎越來越跟不上時代的步伐。經典可口可樂的銷量在2003年下降了3%，銷售總利潤下降了4%。
疲憊不堪
2004年伊始，道格拉斯・達夫特已經被自己肩扛的可口可樂世界壓得不堪重負了。四年來，他面對著似乎沒有止境、不可克服的問題：這一個剛剛解決（種族歧視訴訟案），另外兩個就突然出現（哥倫比亞的謀殺事件、印度的水源消耗），簡直像希臘神話中的多頭怪物。而現在，其中一個頭似乎直接衝他而來了。
1月14日，美國證券交易委員會稱，針對馬修・惠特利舉報案指控的調查遠遠不是簡單試探一下，他們成立了正式的調查專案。聯邦調查局特工突襲亞特蘭大，質問現任和前任員工有關公司在日本等國際市場進行渠道壓貨的情況。據兩名前可口可樂員工說，FBI特工特別感興趣的是，那時候道格拉斯・達夫特正是亞洲業務的領導。「他們在這件案子上是動真格的，」其中一位前僱員說，「他們正在收集盡可能多的信息，準備把它們呈遞給美國檢查機構。」一位下屬聲稱，達夫特曾經憤怒地斥責妄圖向他請示日本非法行為的人。
三個星期後，2004年2月19日，達夫特通知董事會，他計劃在年底退休。儘管有猜測說他是被迫離職的，但董事會還是表現得完全措手不及。達夫特實在是疲憊不堪了，他後來說，他的身體已經被壓力壓垮了，如果繼續擔任可口可樂的CEO他就「活不長了」。
史蒂夫・海耶明顯是他的接班人。2003年12月，他迫使可口可樂的北美業務的負責人傑夫・鄧恩離職，由他本人接管相關職責。儘管海耶在可口可樂公司才工作了三年，他卻比許多強有力的競爭者待得更久，因為公司在這段時間對高管層進行了多次大規模的裁員和削減。
然而董事會並沒有立即任命海耶。相反，他們指派了一個遴選委員會，由77歲的唐・基奧牽頭，這位老領導在年齡上限放鬆之後又重新加入了董事會。2000年，正是由於草率地決定把沒有準備充分的達夫特推上來，才導致了今天的局面，為了避免事情再次重演，董事會聘請獵頭公司來尋找潛在的候選人。分析師和媒體權威人士反覆猜測誰會中選，這次搜尋有100名左右候選人在考慮範圍內，篩選過程一直拖過了3月。
在這段舊人未辭新人堪憂的過渡時期，可口可樂公司又遭受了新的打擊。2004年3月9日，在抗議者的持續呼聲中，印度喀拉拉邦最高法院發出政府命令，關閉Plachimada的可口可樂瓶裝廠，禁止可口可樂繼續抽取井水，禁令至少要維持到6月雨季。Plachimada村委會無視法律裁決，再次拒絕更新工廠的執照。
3月初，可口可樂公司在英國推出達薩尼瓶裝水，報紙發文說這種瓶裝水用的就是從泰晤士河抽取的自來水，只不過隨後在倫敦郊區聯邦德國卡普的CCE工廠裡過濾和包裝一下就拿出來賣了，接踵而至的又是一場輿論嘩然。「這就是真材實料，」《倫敦時報》嘲笑道，「取自聯邦德國卡普的可口可樂自來水。」英國食品標準局甚至質疑公司在達薩尼瓶裝標籤上使用「純淨」的字樣是否合法。
3月19日，產品推出後僅僅數周，可口可樂就下令在英國召回50萬瓶達薩尼瓶裝水，原因是達薩尼水裡被檢測出溴酸鹽超標，長期接觸這種化學物質會有很高的致癌風險。原來英國的法規要求瓶裝水中必須添加鈣質，於是可口可樂在達薩尼中添加了氯化鈣，而臭氧消毒過程中氯化鈣會發生變化，無意之下生成了溴酸鹽。達薩尼瓶裝水在英國徹底失敗，公司在德國和法國推出的計劃也一併取消了。
接著，距離年度股東大會只有9天的時候，可口可樂公司法律總顧問德瓦爾・帕特裡克，作為公司非洲裔美國員工中職位最高的人，宣佈他要辭職。《華爾街日報》報道，帕特裡克的離開是因為某些可口可樂董事會成員不滿意他對SEC和FBI渠道壓貨調查的處理方式。幾天後，公司換了說法，說帕特裡克將會繼續任職到2004年年底。達夫特重申：「我和董事會都給予帕特裡克充分的信心和支持。」帕特裡克後來透露，他之前辭職是因為達夫特撤銷了他初步批准的一項哥倫比亞案的獨立調查，他十分沮喪。
2004年4月21日星期三，道格拉斯・達夫特主持的年度股東大會在特拉華州威爾明頓的杜邦酒店舉行。會議開始沒多久，雷・羅傑斯帶著他的「可口可樂殺手抗議活動」大步走到麥克風前。「可口可樂系統，」他說，「充斥著不道德、腐敗和嚴重侵犯人權的合謀行為，比如謀殺和嚴刑折磨。」他指責道格拉斯・達夫特在哥倫比亞形勢上撒謊，重述了伊聯邦德國羅・吉爾的死亡事故以及隨後聯盟屈於暴力下的解散。他還說，紐約議員海勒姆・蒙塞拉特最近剛從一個哥倫比亞的事實跟蹤任務中返回，並得出結論：工廠經理可能跟非法軍事組織合作過。
羅傑斯還在沒完沒了地講，似乎打定主意要阻撓可口可樂的會議。五分鐘之後，達夫特跟他說時間到了，不能再講了。「請不要打斷我，達夫特先生」，他繼續說著，話題轉向討論印度的飲水問題。達夫特讓人關掉了他的麥克風。便衣安全人員被召集過來，他們是公司特地為這種場合請來的威爾明頓的休班警察。「我遭到了可口可樂暴徒的襲擊，是他們的保安人員干的，」羅傑斯在幾天後參加的新聞節目「民主就在此刻！」上回憶說，「第一個人來到我身後，擰我的身子，試圖讓我呼吸不暢。這沒起作用，然後四個人跳到我身上，把我的腳抬起來，將我扔在地上。」
60歲的羅傑只有1.7米高，但他曾經打破過新英格蘭舉重比賽紀錄，現在仍在有規律地健身。他自然不會乖乖離開。「請你們下手輕一點。」達夫特在講台上請求說。到了有六個保安人員跟羅傑斯纏鬥的時候，達夫特命令道：「保安人員請退下！」但他們仍在繼續將羅傑拖出會場。「事實是，」羅傑斯告訴電視記者，「我沒有做出違反治安的行為，可口可樂公司才是行為不軌的那個」。
黑人激進分子傑西・傑克遜隨後走向麥克風，說強行拖走羅傑斯是錯誤的，「有辱公司的尊嚴。」他繼續抱怨德瓦爾・帕特裡克的辭職，稱他是「一個無比正直的人」。
道格拉斯・達夫特的最後一次股東會議變成了一場鬧劇。他說那些抵制可口可樂的聲明都是「既錯誤又不像話的」，而大學校園裡的可口可樂殺手抵制活動是在「歪曲事實」。
萬幸的是，會議終於結束了。
「業務功能失調的經典案例」
4月過去了，誰來當新CEO的事還是沒有定論。許多華爾街分析師和瓶裝商仍然希望是內部候選人史蒂夫・海耶當選。但在公司內部，海耶有著不太好的聲譽，因為他是一個嚴厲的監工，手下有太多的秘書，又不必要地解雇了傑夫・鄧恩，人們覺得他不是一個好的團隊合作者。海耶拋棄了首席營銷官史蒂夫・瓊斯，招聘了丹帕・帕倫博，不過他自己基本上接管了這個職位的工作。
也許，正是下面這個新廣告最終斷送了海耶的機會。2004年的春天，博林卡梅隆公司設計了一個新的「真實」系列廣告，廣告中兩個男孩在炎熱的夏天進行激烈的一對一籃球賽。兩人玩得滿頭大汗，其中一個孩子在廚房冰箱裡發現了兩罐冰涼的可口可樂。他大口灌下其中1罐，然後用另一個來給自己降溫：擦臉、放在束腰帶裡、夾在腋窩下，然後再給他的朋友喝。當史蒂夫・海耶自豪地向公司董事會展示這個廣告的時候，它已經播出了一個星期了。董事會驚呆了，海耶火急火燎地找來廣告公司的人，叫他們撤掉這條廣告。
備受尊敬的遴選委員會主席唐・基奧，認為這條廣告代表了目前可口可樂廣告中存在的一切問題，又不和諧又消極。雖然他剛到可口可樂的時候還看好史蒂夫・海耶，現在他不這麼想了。他也聽說過海耶的暴脾氣。「在公開場合嚴厲批評別人——在我看來，是可憎的。」那個4月，基奧這樣對記者說。
外部候選人的名單就短得多了：美泰玩具公司（Mattel）首席執行官羅伯特・埃克可特；好時食品公司（Hershey）總監裡克・蘭尼；凱洛格食品公司（Kellogg）的卡洛斯・古鐵雷斯；可口可樂董事會成員和家得寶（HomeDepot）首席執行官鮑勃・納德利；寶潔公司（Procter&Gamble）的克裡・克拉克；還有康卡斯特電信公司（Comcast）的史蒂夫・伯克。但到了4月底，董事會又相中了吉姆・克爾茲，這位吉列（Gillette）公司的負責人曾在卡夫（Kraft）和納貝斯克（Nabisco）這兩家食品公司工作過。《亞特蘭大憲政報》刊登了一篇充滿溢美之詞的文章，說克爾茲是「一個可靠的領袖」，他有著「對業務不屈不撓的精神」。但當董事會向他拋出橄欖枝的時候，克爾茲卻拒絕了——他不想搬到亞特蘭大。
鮑勃・納德利和史蒂夫・伯克也不接受這份工作。這下看起來2001年已經退休的前通用電氣領導人、傳奇人物的傑克・韋爾奇可能會接下可口可樂的挑戰。4月24日他在自己的婚禮上說，他會認真考慮這份工作。然後他就度蜜月去了，也反悔了。
隨著動盪和優柔寡斷的持續，外界開始把矛頭指向可口可樂董事會本身。他們怎麼能在還沒有明確接班人的情況下，就允許達夫特宣佈離職呢？也許董事會太強大了，嚇跑了潛在的候選人。因為利益衝突，一些股東激將可口可樂的主要股東沃倫・巴菲特，想讓他離開董事會。
在《財富》雜誌的一篇言辭激烈的文章中，商業作家貝絲・莫裡斯把董事會叫作「老人俱樂部」，說他們是「效率低下的鬧劇組合」。她還引用了寶潔高管的嘲弄之語：可口可樂公司這次拙劣的新CEO大搜尋是他所見過「最奇怪的流程之一」。莫裡斯稱可口可樂公司是「業務功能失調的經典案例」，這個案例的特點是「拜占庭式的玩弄權術和黨羽交戰的故事，充滿鉤心鬥角、積怨和人身攻擊的故事」。然後她沉浸於自己的人身攻擊力，唐・基奧被說成是一個醉心權術的「攝政CEO」，喜歡多管閒事，因為他自己「夢想受挫，自尊心極強，而且出了名的任人唯親」。
其實，基奧可以說是可口可樂薪火的守護者，他是剩下為數不多的明白可口可樂曾經意味著什麼，又將再次成為什麼的人。達夫特在二月份宣佈離職之後，基奧打電話找的第一個人就是內維爾・伊斯德爾。伊斯德爾是可口可樂的老員工了，他為這家軟飲料公司跑遍了五大洲。60歲的他終於有時間與家人團聚，此時正在巴巴多斯享受退休時光。基奧想知道他是否願意競選CEO的位置。伊斯德爾的妻子痛恨這個主意，他自己也為是否做這個決定而痛苦，但他最後總結說：「如果我不去接受這個終極挑戰，我真的可以面對自己嗎？」
伊斯德爾告訴基奧他有興趣之後又等了兩個多月，他一直認為自己是個實力領先的候選者。4月28日，可口可樂公司董事會成員赫布・艾倫打電話問他，是否可以考慮在傑克・韋爾奇領導之下擔任一兩年的總裁。他拒絕了。幾天後，韋爾奇變卦退出競選，基奧終於打電話給伊斯德爾，給了他意向中的職位。2004年5月4日，這繁忙的一天結束的時候，公司宣佈：黑馬候選人內維爾・伊斯德爾將成為下一任的可口可樂CEO和董事會主席。