史蒂夫宣佈擔任蘋果臨時CEO的3周後，也就是1997年10月6日，克隆電腦生產商戴爾的創始人邁克爾·戴爾（Michael Dell）在一場行業峰會上被問到，如果讓他擔任蘋果CEO他會做什麼。「我會關掉公司，把錢還給股東。」史蒂夫回了一封郵件反駁他：「CEO也應該去上上課。」不過，就在一年半之前，史蒂夫對我說過類似的話：「蘋果根本不值現在的股價。」
戴爾看似無禮的建議事實上是大眾的普遍看法，關掉公司總比把公司交到史蒂夫手裡安全。史蒂夫過去的業績中並沒有力挽狂瀾的記錄，更何況是蘋果這樣的爛攤子。史蒂夫行事古怪、自由散漫、暴躁任性，只有在帶領小團隊時才能取得成功，但蘋果在全球有幾千名員工，從庫比蒂諾到愛爾蘭到新加坡都有蘋果的員工。以前的史蒂夫愛慕虛榮、揮霍無度，但現在公司需要的是一位冷血CEO，能真正理解耐心與紀律的價值，並且能夠快速削減成本。也許史蒂夫是天才，皮克斯的成功證明了這一點，也許他善於抓住機遇，把NeXT賣給蘋果證明了這一點，但是有什麼可以證明他能成為一位優秀的CEO？一位合適的領袖？世人對他的懷疑是情有可原的。
1997年的秋天，史蒂夫面臨的爛攤子可能會讓世界上任何一位優秀的管理者頭疼，但是他慢慢展現出了在被放逐的11年裡學到的東西。在拯救NeXT、與迪士尼談判以及推動皮克斯上市的過程中，他培養了自身的紀律性。他領會了耐心的價值，也從卡特穆爾身上學到了如何管理才華橫溢的創意團隊。他見證了拉塞特和他的團隊如何把最初製作電影的想法慢慢演變成《玩具總動員》這部傑作，也看到了產品打造過程中的曲折與漫長。他將這一切都銘記於心，沒有人能預言他的轉變，連他自己都無法解釋。如今，他將把這一切與自己原有的才華相結合，通過一項又一項謹慎的決策，帶領蘋果走上一條緩慢卻又堅定的復甦之路。
「史蒂夫把NeXT賣給蘋果後，我給他打過好幾個電話，」李·克勞回憶道，「每一次他都說自己不確定是不是要回蘋果，那地方就是個爛攤子，阿梅裡奧就是個白癡。夏季的某一天，我接到他的電話。『嗨，李，』他說道，『阿梅裡奧辭職了！』他的語氣聽上去十分驚訝。『你能來我這兒嗎？想和你商量點事。』」
毫不誇張地說，蘋果的災難一個接一個，似乎永無止境。
似乎每一件事都在往錯誤的方向發展。1996年9月27日到1997年9月26日的這一財年裡，蘋果的損失高達8.16億美元，年銷售額只有71億美元，1995年最高峰時有110億美元。銷量的萎縮重挫了投資者的信心，從1995年開始，股價下跌了將近2/3：1995年花3 000美元買的股票到1997年價值只剩1 000美元了。
這些還不是最恐怖的數據。20世紀90年代是個人電腦發展的高峰期，1997年個人電腦的銷量為8 000萬台，比上一年增長了14%，麥金塔的銷量卻下降了27%，僅售出290萬台，只佔到市場份額的3.6%。造成這種狀況基本上是咎由自取：麥金塔克隆機的生產商越來越多，即使是那些選擇麥金塔的客戶往往也會購買麥金塔克隆機。
然而，銷量之所以下降如此之快，更深層次的原因是蘋果的產品陳舊、昂貴、無法與時俱進。蘋果沒有技術實力開發最新的操作系統，斯賓德勒和阿梅裡奧讓營銷團隊接下各種不同型號的麥金塔訂單，期望有特殊功能的機型能夠吸引細分市場。這一策略也是一場災難：市場上充斥著各種型號的麥金塔，不同型號之間只有細微的功能差別，卻要求採用完全不同的零部件和裝配方式，各個型號的營銷團隊也各自為政，經常發出互相矛盾的信息。
除了麥金塔外，其他產品同樣情況慘淡。蘋果花了將近5億美元打造、推銷斯卡利要求開發的掌上電腦Newton，但自從1993問世後只賣出區區20萬台，斯卡利卻還在不斷開發Newton的兄弟產品：eMate電腦，也就是給Newton電腦配上一個鍵盤，主要給小學生使用。eMate外形奇特，機身採用的是半透明磨砂材料，像一塊暗綠色的寶石，有圓弧形的蓋子，一端還有一個橢圓形的孔，方便手提。這款產品同樣銷量不佳。蘋果的產品裡還有打印機，因為公司想提供全套辦公解決方案。不過，打印機的機芯是從佳能買來的，蘋果唯一的貢獻就是給打印機做了一個塑料外殼，而且是虧本銷售。給大學生開發的麥金塔/電視結合體以及多功能電腦/遊戲機Pippin更加展現出蘋果雜亂無章的產品線，蘋果無疑已經失去了自己的靈魂。1997年冬天，成千上萬台機器堆積在蘋果的倉庫裡。
給克勞打電話是史蒂夫當上臨時CEO後採取的第一步措施。史蒂夫認為蘋果需要用一次大規模廣告宣傳來重塑其核心價值：個人的創造力與能量。這次宣傳必須與之前幾年互相矛盾、不知所云的產品宣傳策略劃清界限，必須將蘋果塑造成史蒂夫理想中的樣子，而不是1997年夏天那個形象。從表面上看，公司損失如此巨大，裁員如此嚴重，還要製作廣告，無疑是一次鋪張浪費、不可理喻的舉動，但史蒂夫堅持要這麼做。於是，克勞從位於洛杉磯威尼斯地區的TBWA\Chiat\Day（李岱艾）廣告公司來到了庫比蒂諾蘋果總部。
史蒂夫還找了另外兩家供應商與克勞競爭。「但他告訴我，只要我能達到他的要求，這單生意就是我們的。」克勞回憶道。與其他兩家供應商相比，克勞有幾點優勢。首先，克勞負責製作了蘋果公司史上最著名的廣告（可能也是廣告史上最著名的），也就是「超級杯」期間播出的麥金塔廣告「1984」。其次，克勞和史蒂夫個性相似，他們都成長於中產階級家庭，所受的正規教育不多，都討厭循規蹈矩的公司制度。如今史蒂夫已經不再穿露腳趾的涼鞋上班了，改穿牛仔褲和T恤衫，克勞則穿著夏威夷花襯衫，踩著一塊滑板在辦公區域穿梭。另外，克勞欣賞史蒂夫的才華，也不害怕他的火爆脾氣。「我以前在傑伊·恰特手下幹活兒，」他回憶道，「傑伊也會發脾氣，和史蒂夫一樣不可理喻。他們倆的目標也是一致的：為了出成果可以不惜一切代價。傑伊和史蒂夫一樣，在你幹活兒時不會指手畫腳，也明白失敗是難免的。」
三家供應商競標，輪到克勞展示方案時，他們拿出了「非同凡想」的方案，配圖是幾位聞名世界的特立獨行、富有創意的天才，史蒂夫看到這個方案後猶豫了一下。他在擔心什麼呢？任何宣揚個人才華的廣告都有可能讓別人誤以為是要宣揚史蒂夫的個人才華。不過他最終還是選擇了Chiat\Day。「他的決斷力與其他領導都不同，」克勞回憶道，「我不需要先把方案提交給某個營銷主管，也沒有某個委員會審核。在傳統的公司制度下，你永遠都不知道最後拍板的到底是誰。但與史蒂夫做生意完全不同，就是他和我。別的公司都不是這樣運作的，其他CEO不會像史蒂夫那樣管得那麼細。」之後的幾周裡，廣告方案幾經修改，直到播放前的最後一晚，史蒂夫還在糾結細節。廣告腳本是一段振奮人心的散文詩，闡述了公司的理念，克勞堅持想讓史蒂夫來朗誦。最後廣告製作了兩個版本，一個版本是史蒂夫朗誦的，另一個版本是演員理查德·德萊福斯（Richard Dreyfuss）朗誦的，克勞將兩個版本都給了播放平台，廣告將在《玩具總動員》的網絡首播期間播出。早上，史蒂夫給克勞打電話，要求讓平台務必播放德萊福斯的版本。「如果播放了我的版本，」史蒂夫說，「廣告就打上了我的烙印。但這個廣告不是關於我的，是關於公司的。」一個極端利己、自我的人是不會做出如此選擇的。「這就是為什麼，」克勞回憶道，「史蒂夫是個真正的天才，而我只是個做廣告的。」
在播放廣告那天，阿爾伯特·愛因斯坦、約翰·列儂、巴勃羅·畢加索、瑪莎·葛蘭姆、邁爾斯·戴維斯、弗蘭克·勞埃德·賴特、阿梅莉亞·埃爾哈特、查理·卓別林和托馬斯·愛迪生的肖像照片在屏幕上一張張切換，伴隨著德萊福斯的聲音：
向那些瘋狂的傢伙們致敬，他們特立獨行，他們桀驁不馴，他們惹是生非，他們格格不入。
他們用與眾不同的眼光看待事物，他們不喜歡墨守成規，他們也不願安於現狀。你可以讚美他們，引用他們，反對他們，質疑他們，頌揚或是詆毀他們。
但唯獨不能漠視他們。因為他們改變了事物。他們發明，他們想像，他們治癒，他們探索，他們創造，他們啟迪，他們推動人類向前發展。
也許，他們已經瘋了。
你能盯著白紙，就看到美妙的畫作麼？你能靜靜坐著，就聽見美妙的歌曲麼？你能凝視火星，就想到神奇的太空輪麼？
我們為這些傢伙製造良「機」。
或許他們是別人眼裡的瘋子，但他們卻是我們眼中的天才。因為只有那些瘋狂到以為自己能夠改變世界的人，才能真正地改變世界。
從海報、電視到平面媒體，無論是哪個渠道的宣傳都一致獲得了廣泛好評。「非同凡想」歌頌了反主流文化的理念，讓每一位觀眾都能感同身受，感覺到自己也是被歌頌的對象之一。廣告展現了蘋果的雄心壯志與平易近人，這正是理想的蘋果產品所應該具備的特點。廣告文案是史蒂夫、克勞和TBWA\Chiat\Day公司的員工共同合作完成的，文字煽情、感人，描繪的是蘋果產品的購買者，而不是機器本身。事實上，廣告裡完全沒有提到「電腦」兩個字，只提到要為富有創造力的人製造良「機」。這支簡單卻不失清晰的廣告很快從一大堆平庸的電腦廣告中脫穎而出，提醒人們他們曾經所熱愛的蘋果精神又回來了。此次耗資1億美元的宣傳攻勢開啟了蘋果的形象重塑之旅，這一過程還將持續好多年。
宣傳攻勢在兩方面立刻得到了回報。一是「非同凡想」讓蘋果員工重拾信心。庫比蒂諾的辦公樓裡貼滿了海報和廣告牌，史蒂夫配音的版本作為宣傳視頻的一部分在公司內部播放。蘋果憑借這支廣告獲得1998年艾美獎最佳電視廣告，獲獎後，公司給每位員工發了一本50頁的紀念冊。「我們的宣傳攻勢同樣針對蘋果員工。」克勞說道。史蒂夫仍然在大刀闊斧地改革與裁員，在這樣的情況下，如何提振員工的士氣和信心是個大難題。「非同凡想」讓有幸留下來的員工這麼多年來第一次看到了希望。
「非同凡想」也給公司贏得了寶貴的時間。史蒂夫當然知道最終還是要以產品說話，必須要讓產品配得上廣告詞的描繪，但在1997年秋天，公司幾乎沒有什麼拿得出手的產品。「非同凡想」似乎為史蒂夫打了掩護，讓他和團隊有時間鑽研產品。
即使最終播放的版本並不是史蒂夫的聲音，一些媒體仍然把「非同凡想」看作史蒂夫又一次好大喜功的表現，不值得大肆慶祝，反而會引發擔憂。但事實證明，這次廣告並非史蒂夫好大喜功，而是他邁出的第一步，他已經學會了如何一步步腳踏實地地前進，而非只想著突飛猛進、一日千里。「他非常專注，」弗雷德·安德森回憶道，「既有耐心又比較急切。」史蒂夫開始了循序漸進的步伐。
在「非同凡想」抓住公眾眼球的同時，史蒂夫正忙著銷毀原來的蘋果。部門架構調整觸及了公司的每個角落。史蒂夫關掉了Newton掌上電腦和eMate電腦產品線，撤掉了所有支持這兩個產品的工程和營銷團隊。（有意思的是，1998年，前CEO阿梅裡奧回蘋果拜訪史蒂夫時，提出要購買已經封存的Newton資產和知識產權。與阿梅裡奧會面的幾天後，史蒂夫告訴我，當他聽說阿梅裡奧居然想買Newton時大吃一驚。但是把Newton賣給他是個「殘酷的玩笑」，史蒂夫告訴我，「我有時是挺卑鄙的，但也不至於那麼卑鄙吧。我絕對不能再讓他如此侮辱自己，侮辱蘋果。」因此Newton就這樣消亡了，但是Newton團隊的很多骨幹工程師仍然留在了蘋果。）
將Mac OS操作系統的使用許可賣給克隆機生產商的合同也就此作廢。史蒂夫十分痛恨將自己的操作系統給別人使用，他曾提出條件：必須賦予他撕毀協議的權力，否則他就不會接受臨時CEO的任命。這一決策是史蒂夫在整頓蘋果的過程中最昂貴的一步，撕毀協議必然會引來訴訟，為了避免對簿公堂，蘋果必須出大價錢讓那些克隆生產商安靜地消失。克隆生產商中做得最大的一家是Power電腦公司，在可兼容Mac OS操作系統的電腦市場中，份額達到了10%。蘋果支付了1.1億美元現金和股權，收購了這家公司，接手了部分工程師。
清理存貨的行動也在同時展開。蒂姆·庫克（Tim Cook）1998年3月被蘋果從康柏電腦公司挖了過來，擔任蘋果的首席運營官，庫克在康柏被稱為「存貨界的匈奴王阿提拉」。庫克是南方人，身材瘦長結實，熱愛運動，喜歡長跑、騎單車，卻帶著書生氣。雖然庫克說話時語氣溫和、不緊不慢，但卻是蘋果最強硬的高管。他的工作不會引起公眾的注意，卻對公司的整頓至關重要。庫克到任後的9個月裡，賣不掉的麥金塔庫存價值從4億美元降到了7 800萬美元。史蒂夫急於擺脫過去幾年留下的爛攤子，庫克採取的行動是最極端的一個案例：1998年年初，成千上萬台積壓的麥金塔被剷平後進了垃圾場。
1 900名員工被裁員，這是安德森主導下的最後一輪裁員，安德森擔任CFO後，員工人數從10 896人下降到了6 658人。史蒂夫告訴我，當上父親後，裁員時會感到自己於心不忍。「我還是會裁員，」他說，「因為作為CEO不得不這麼做。但當我看著那些被裁掉的員工時，彷彿看到了他們5歲時候的樣子，就像我自己的孩子。我還會想像自己回到家，告訴妻子和孩子自己被炒魷魚了是什麼樣的場景。甚至會想到我的孩子在20年後也可能面臨同樣的被裁命運。以前裁員時不會聯想到自己。」
他在變得越來越多愁善感的同時，也變得越來越專注。在史蒂夫推動裁員的過程中，安德森發現了這位臨時CEO與幾位前任的不同點：史蒂夫始終把公司的需求放在第一位，無論要付出什麼代價。有時他的舉動甚至看上去非常殘忍：1998年，他認為裁掉3 600位員工還不夠，還要再裁400人。他要求公司的員工必須是最傑出的，就如同皮克斯的員工。「我回到蘋果後，驚訝地發現仍然有1/3的員工非常出色，就是那種不惜一切代價都要挖來的員工，」他告訴我，「儘管蘋果困難重重，他們還是選擇留下，簡直是個奇跡，他們是蘋果精神的傳承者。還有1/3比較優秀，也就是大部分公司的中堅力量。剩下1/3就比較悲劇了，不知道他們以前表現如何，但是時候讓他們走了。不幸的是，最後1/3員工中，有很多人擔任管理職位，他們自己能力不行，還要指揮別人一起犯錯。」史蒂夫的決心至關重要：核心團隊願意團結在史蒂夫周圍，因為知道他會不惜一切代價拯救公司。史蒂夫全力以赴，工作比任何人都努力。「前6個月困難重重，」他告訴我，「我只能加足馬力工作。」
儘管史蒂夫大刀闊斧地改革、裁員，公眾依然不確信他是不是領導蘋果的合適人選。儘管他宣稱不領工資，但他的到來卻讓蘋果付出了很高的代價。1997年，蘋果虧損的8.16億美元中，有4.5億美元是用來收購NeXT和Power電腦公司的。蘋果花了將近5億美元買來的兩家公司其實際資產價值只有1/5，換句話說，蘋果用了5億美元鋪設了史蒂夫的回歸之路。
在史蒂夫回蘋果前的幾個月，我曾問過他蘋果的當務之急是什麼，是設計新的操作系統嗎？是不是阿瓦·特凡尼安主要負責這項工作？「壓根兒就不是，」他答道，語氣中的堅定出乎我的意料，「蘋果最需要的是偉大的產品，不一定要使用什麼新技術。問題是，我覺得他們根本就不懂如何打造偉大的產品。」他停頓了一下，彷彿意識到這句話說得太絕對了，突然又補充道，「當然，這並不意味著他們沒這個能力。」
這一次，史蒂夫沒有立刻著手研發新產品，期望用新產品來解決公司的所有問題，而是列出了公司的整體產品規劃，這與他之前在NeXT以及第一次在蘋果公司時的做法完全不同。在讓工程師設計新產品前，他要讓工程師瞭解新產品在蘋果公司的整體規劃中扮演的角色。他希望每一位員工都能看到清晰的規劃，然後勁兒往一處使。他不能再重蹈NeXT的覆轍，制定一些互相矛盾、讓人摸不著頭腦的戰略。
關鍵是要簡化蘋果的目標，將整個公司的人才和品牌效應用在幾個關鍵的產品和市場中。想要理解史蒂夫為什麼要在1997年大幅削減蘋果的產品線，就要理解當時個人電腦市場的整體情況。個人電腦就如同一台萬能機，通過編程能將個人電腦轉化為很多工具，比如文字處理機、超級計算器、電子畫架、可搜索的圖書館、存貨管理系統、家庭教師等，無論機器的功能是什麼，外形都是類似的，只是內部使用的軟件不同。由於90年代中期局域網和互聯網的興起，軟件也呈現出爆發式發展的態勢。軟件能把你與其他人相連，與其他電腦裡的數據庫相連，這比僅限於一台電腦數據的應用要強大得多。
史蒂夫的目標是只提供4種基本產品，依靠這4種產品盈利：兩種不同型號的台式機，一種為普通人設計，一種為專業人士設計；兩種不同型號的筆記本，同樣為那兩類人。蘋果只有4種產品、4條產品線，不再需要多餘的設計、生產或銷售團隊去引誘客戶購買他們根本不需要的附加功能。蘋果的工程師和設計師得以全身心地投入到4種產品的軟硬件研發中去。
這一關鍵決定同樣充滿爭議，史蒂夫在這一時期做的很多決定都是如此。有些員工因為自己的項目被砍掉而非常憤怒，被砍掉的項目裡包括蘋果研發了多年、的確很有價值的技術，但仍然逃不過被砍的命運。有些技術的確給用戶帶去了切實的便利，但只要與史蒂夫的四象限架構不符，就必須被砍。史蒂夫認為公司只有那麼多精力搞好四象限。
核心高管團隊贊同四象限的必要性，儘管這意味著要砍掉很多優秀員工的心頭肉。漸漸地，整個公司都理解了史蒂夫的良苦用心。四象限戰略讓蘋果走上了與Windows個人電腦生產商截然相反的道路，Windows個人電腦生產商只是一味追求機器的速度和處理能力，大量出產各種類型毫不起眼的電腦，而蘋果的四象限戰略讓公司又回到了最初的樣子：推出前沿產品，服務高端個人和專業市場。
四象限戰略並沒有指望用一個一鳴驚人的產品來解決公司的所有問題。史蒂夫前兩次都試圖採取這個戰略，但這一次，他發現公司目前所需要的並不是一鳴驚人。無論是蘋果曾經的、現在的，還是未來的潛在客戶，他們首先希望看到的是公司能夠生存下去，能夠不間斷地生產與眾不同的產品，並且能夠盈利。史蒂夫承認實現這些目標需要好幾年時間，只有在這些目標都達成後，才能考慮如何利用新興技術再一次實現一鳴驚人的突破。
「我們的任務就是拯救蘋果，」喬恩·魯賓斯坦回憶道，「我們剛來的時候，蘋果已經奄奄一息了，我們要拯救蘋果，因為蘋果還值得救，就是那麼簡單。」
史蒂夫組建了一個強大、高效的核心高管團隊，成員包括安德森、庫克、魯賓斯坦、特凡尼安和來自NeXT、分管銷售的米奇·麥丁奇（Mitch Mandich）；負責營銷的菲爾·席勒（Phil Schiller）以前是蘋果員工，後來跳槽去了Adobe（奧多比公司），這次史蒂夫又把他挖了回來；負責軟件的西娜·塔馬頓（Sina Tamaddon）以前是NeXT員工，業績突出。除了麥丁奇在2000年離職，負責設計的喬尼·艾維（Jony Ive）後來才加入團隊，高管團隊的其他成員共同合作了很多年，直到2005年前後。考慮到史蒂夫的反覆無常，高管團隊能合作那麼久實屬不易。
史蒂夫沒有刻意去做那些增強團隊凝聚力的事，比如請大家吃飯。「高管團隊成員關係很好，」特凡尼安回憶道，「是因為我們自己建立了良好的關係，不是因為史蒂夫。我在的8年裡時間裡，我們一起去吃飯的次數一隻手就能數過來，大部分時候去的是附近的一家印度餐廳。」
史蒂夫很少給團隊正式的反饋。「微軟壟斷案期間，」特凡尼安說，「微軟通過法院傳票要調我在蘋果的所有個人檔案，於是我跟律師喬治·賴利（George Riley）在處理這件事，他說，『我從人力資源部拿來了你的檔案。』他拿出檔案，裡面只有一張紙，沒什麼重要信息。他驚訝地問道，『阿瓦，你的檔案去哪兒了？你的年度考核評價呢？』我告訴他我從來沒有年度評價！」
「史蒂夫不相信年度評價，」喬恩·魯賓斯坦回憶道，「不喜歡一切形式主義的東西，他的感覺是，『我平時一直在給你們反饋，要年度評價有什麼用？』有一次，我找來一位高管培訓師，想讓他給我的團隊做一下考核評價，他的確不錯，我想讓史蒂夫和他談談，但史蒂夫不願意。史蒂夫問我，『你要那玩意兒有什麼用？浪費時間！』」
史蒂夫不會輕易表揚別人，也不會把想藏在幕後的員工推到聚光燈下，這並不是因為史蒂夫想自己出風頭，他已經變了。20多歲剛成名時，他非常渴望聚光燈：與音樂家小野洋子和搖滾樂手米克·賈格爾建立「友誼」，在曼哈頓聖雷莫買套奢華頂層公寓，受到《時代》、《滾石》和《花花公子》雜誌的關注，這些都表明他已經徹底擺脫了北加州郊區中產階級的家庭背景，邁入了上流社會。創立NeXT時，有段時間他曾討好媒體，試圖讓媒體助他一臂之力。但到了90年代中期，史蒂夫對當明星已經沒有任何興趣，他需要的是對其工作的認可，而不是名譽本身。凱蒂·考頓（Katie Cotton）在蘋果負責媒體交流事務，史蒂夫定下規矩，他本人只接受幾家他比較信任的媒體採訪，包括《財富》、《華爾街日報》、《時代》、《新聞週刊》、《商業週刊》和《紐約時報》。每當史蒂夫需要發佈新產品時，他和考頓會從中挑選一家媒體合作。每次都是史蒂夫獨自一人接受採訪。
我曾經要求過很多次，想和史蒂夫團隊的其他成員聊一聊，但都被拒絕了。史蒂夫和我聊過很多次，為什麼他不願意讓他的團隊成員接受採訪。有幾次，他聲稱是因為不想讓外界知道蘋果有哪些優秀員工，以免人才被其他公司挖走。這個理由顯然是假的，在硅谷，有無數雙眼睛盯著那些優秀的技術人才，就如同熱門股票那樣搶手。事實是，史蒂夫認為在介紹產品和介紹公司方面，沒有一個人比得上他。無論在什麼環境下，史蒂夫都是一位傑出的表演家，他把大部分採訪都看作表演。他擁有出眾的即興思考和演講能力，總是能抓住每一次機會推銷公司。他還十分關注報道的配圖、排版和佈局，因為他認為良好的視覺效果有助於傳遞信息。
在史蒂夫的領導下，蘋果擁有非常高的品牌識別度。儘管史蒂夫的策略讓某些核心團隊成員感到不滿，但不可否認這一策略的成功。為史蒂夫工作就意味著全盤接受他與眾不同的行事方式，有些看似自私的策略其實對公司來說是有益的，有些看似不切實際的策略其實是高瞻遠矚的表現。核心團隊成員已經學會了如何預測、應對史蒂夫那些不可預測的行為與想法，他們知道自己的老闆是個非常特別的人。
史蒂夫用自己的方式告訴核心團隊成員，在他心目中，他們是很棒的。有時，他會邀請其中一人和他一起散步，在公司園區裡或在他家附近。「那些散步很重要，」魯賓斯坦回憶道，「你心裡會想，『史蒂夫就是個搖滾巨星』，能跟他一起散步是無上的榮耀。」史蒂夫對核心團隊成員也很大方，給了他們豐厚的股票期權。「他非常善於讓優秀人才圍繞在自己身邊，並且不斷激勵他們，無論是從物質上還是心理上。心理和物質回報必須比例得當，物質回報不能太低，否則別人會想，『見鬼去吧，我不幹了。』」
史蒂夫也理解，對於和他一樣優秀的人才來說，成就感是最好的激勵方式。「一開始你就知道這件事要花很長時間才能完成，不可能明天早上醒來一看，所有事情都解決了，」特凡尼安告訴我，「兩三年後再回頭看，你會感歎，『天啊，我們真的做到了。』如果你不相信這一點的話，很容易半途而廢，因為路途上會遭遇痛苦與挫折，不斷有聲音在你耳邊說這是注定要失敗的，這是不可能的，這是錯誤的。但你必須要堅持下去，不斷努力，不斷修正，最終會成功的。」讓蘋果起死回生就是一項偉大的成就，團隊所有成員都為此感到無比自豪。
「他很關心別人，」魯賓斯坦說道，「因此在公司處境不佳時，他也是一位好領導。剛回蘋果那段時間，大家齊心協力的感覺很好。」
「處境不佳時，」阿瓦補充道，「他會仔細回顧所有的決策，分析每個決策給公司帶來的影響。」儘管史蒂夫很有主見，總是讓別人聽他的，但有時他在某些重大問題上拖著不拍板，卻糾纏於一些小細節，比如要不要換鼠標和鍵盤的連接頭，這一點讓團隊非常抓狂。麥克·斯萊德曾任NeXT營銷負責人，他在1998年回到蘋果擔任史蒂夫的顧問。「人們希望把他描繪成像米開朗琪羅那樣的大師，」斯萊德說道，「但其實他更像個舊貨商人，總在糾纏一些細節。」
他對工作的專注程度驚人，也要求核心團隊成員和他一樣專注。每週一早上9點，他都會召集高管團隊在蘋果公司一號樓的會議室裡開會，高管必須出席。他會親自製定會議議程發給參會人員，然後挨個詢問每位高管的工作進度和情況。每位高管必須做好準備，回答史蒂夫提出的所有問題。對於像弗雷德·安德森和法律顧問南希·海涅（Nancy Heinen）來說，每週只需在高管會議上匯報一次工作，但對於其他高管來說，會後史蒂夫還會不停追問項目的進展。高管壓力很大，他們過去的成就讓他們有機會坐到這間會議室裡，但史蒂夫並不在意過去的成就。卡特穆爾說，「你可能從過去的經歷中學到了很多，但過去已經過去了，他總會問，『接下來我們要怎樣推進工作？』」
這就是為什麼聽完高管匯報後，除了提問和進一步的探討，「狗屁！」也是史蒂夫經常給出的回應。史蒂夫需要明智的答案，他習慣直截了當，不喜歡拐彎抹角說些好聽的話。「你說話之所以拐彎抹角，是因為你不想讓別人覺得你是混蛋。這就是虛榮。」喬尼·艾維解釋道。艾維是位口才頗佳的英國人，肌肉發達，看著像拳擊運動員，與別人說話時總會身體前傾。作為設計負責人，艾維沒少挨史蒂夫的罵。每當他覺得自己被冒犯了，就會這樣安慰自己：那些說話拐彎抹角、從不表達真實想法的人「可能並不是因為在乎別人的感受，只是不想被別人當成混蛋。但如果他真的在意你的工作，他不會那麼虛偽，會直截了當地說出看法。史蒂夫就是這麼做的，這就是為什麼他總是說『狗屁！』然而第二天或是幾天後，他很可能會跟我說，『喬尼，你的方案我思考了很久，覺得還不錯，我們再討論一下吧。』」
史蒂夫是如此表述的：「招來的員工必須在某個方面比你強，而且得讓他們知道，當你做錯事的時候，他們必須坦誠相告。蘋果和皮克斯的高管團隊經常互相爭執，皮克斯的每位員工都會坦誠地表達自己的看法，蘋果的情況同樣如此。」蘋果的核心團隊知道史蒂夫尖刻的批評並非針對個人，正如蘇珊·巴恩斯所說的那樣，他們都學會了「不去在意大吼大叫本身，但要搞清楚他大吼大叫的原因」。這正是史蒂夫所期望的，他也期望團隊成員能在他犯錯時大膽指出。「我和他抗爭了16年，」魯賓斯坦回憶道，「回想起來挺好笑的，我記得有一年聖誕節的早上，我倆打電話時互相大吼大叫，其實心裡都在默默想著，『搞什麼鬼，趕緊掛了這該死的電話。』我倆之間一有衝突，史蒂夫就會大吼大叫，而我一邊吼著，心裡一邊在想待會兒是不是要去塔吉特超市買點廁紙？這就是我們相處的模式。我在紐約長大，我家的情況和伍迪·艾倫的電影《安妮·霍爾》（Annie Hall）差不多，吵架是家常便飯，所以跟史蒂夫吵架對我來說根本不在話下。這也許是為什麼我倆能合作那麼久。」
在庫比蒂諾北部850英里的地方，比爾·蓋茨饒有興趣地看著這家垂死掙扎的公司如何起死回生，他曾投資1.5億美元，還承諾給麥金塔開發軟件。「這個團隊成熟多了，」蓋茨說道，「史蒂夫在開發麥金塔或是在NeXT工作時，團隊成員都只管著自己的一畝三分地，但這一次蘋果的高管更像一個團隊，有互相爭執、妥協的過程。如果史蒂夫把團隊中的某個人拎出來，對他說，『你幹的活兒就像一坨屎，你就是個白癡』，團隊的其他成員會商量要不要炒掉這個人；如果他們覺得這個人還不錯，就會去跟史蒂夫說，『拜託，你不太可能再招到像他一樣優秀的員工了，你得去向他道歉。』史蒂夫真的會去道歉，當然他的脾氣依然異常火爆。」
「這個團隊經歷了煉獄般的考驗，卻依然團結在一起，」蓋茨繼續說道，所用的時態從過去式變成了現在式，「我的意思是，團隊的每個成員都有真才實學，沒有一個人在那裡混日子，團隊沒有薄弱環節，也沒有替補隊員或是潛在人選，每個人都是不可替代的，只有這樣一個團隊。」
史蒂夫所召集的團隊足夠強大，能夠抵擋住史蒂夫的火爆脾氣，也足夠獨立自主，能夠彌補史蒂夫的弱點。他們想出了一套對付他的策略。「彷彿我們有一個共同的敵人。」魯賓斯坦說道。團隊成員會定期開會討論如何讓史蒂夫批准他們心目中的最佳方案，想辦法繞過史蒂夫那些不成熟、欠考慮，或帶有偏見的想法，並試圖預測史蒂夫的下一步行動。團隊成員覺得史蒂夫對於他們背著他偷偷開會的事完全知情。「他覺得我們的決策是靠譜兒的，」特凡尼安說道，「即使有摩擦或問題出現。我們有幾次遇到了大難題，但他知道我們是值得信任的，會做出正確的決策。」
我一直在觀察史蒂夫，觀察他如何不緊不慢地制定戰略、如何讓那支穩定高效的團隊實施那些戰略。開始我抱著懷疑的態度，因為從他以前的經歷來看，作為經理人並不成功。有一次，我問他是不是很享受創建公司的過程，因為他目前正在第三次創建公司。「不享受。」他答道，彷彿我是個白癡。既然他並不享受創建公司的過程，卻還堅持那麼做，就一定有別的原因。「對我來說，創建公司唯一的目的就是為了打造產品，創建公司只不過是手段，只有建起一家強大的公司，招攬優秀的人才，營造合適的企業文化，才有可能打造出偉大的產品。」
「公司是人類最神奇的發明之一，公司的架構非常強大。但即便如此，我創建公司的目的只是為了產品，而不是為了錢，我想和真正有意思、有智慧、有創造力的人才共同合作打造產品。創建公司不僅僅是為了打造一個產品，公司是才華的匯聚，是能力的體現，是文化的浸染，是觀點的碰撞，是大家共同合作源源不斷地打造出一個又一個偉大的產品。」才華的匯聚，能力的體現，文化的浸染，觀點的碰撞，史蒂夫正在打造的蘋果公司將擁有以上所有特點，蘋果的產品同樣如此。
史蒂夫知道自己必須在1998年推出蘋果的第一個新產品。佩羅和佳能投資了NeXT後只能一年一年地等下去，他不能讓蘋果的投資者也無窮無盡地等下去。但蘋果手上沒有任何拿得出手的軟件應用，史蒂夫也不打算推出阿梅裡奧試圖打造的那些硬件。他需要全新的產品，必須打上他的烙印，以告知全世界蘋果已經發生了質的變化。創新和激情在個人電腦產業已經消失很久了，個人電腦已經淪為「盒子」產業，史蒂夫需要的顯然不是另一個盒子。
在離蘋果總部幾個街區的地方，史蒂夫找到了答案。讓弗雷德·安德森頗為欣賞的喬納森·艾維正在那裡埋頭苦幹。
艾維是蘋果的設計負責人，但他還不是史蒂夫核心團隊的成員。史蒂夫1997年重回蘋果時，艾維剛滿30歲，他性格謙遜、工作主動，1992年成為蘋果的兼職設計師，當時他還住在倫敦，為Tangerine咨詢公司工作。他的父親是位銀匠，在倫敦郊區清福德的一所大學任教。艾維從小就對工業設計很感興趣，後來去了位於紐卡斯爾的諾桑比亞大學（Northumbria University）求學。在大學裡，他非常崇拜德國設計師迪特·拉姆斯（Dieter Rams）。這位傳奇人物曾擔任德國小家電生產商布勞恩公司（Braun）的首席設計師，他是「可持續設計」理念的先驅之一，反對計劃報廢（為增加銷量，故意製造不耐用商品，使其很快損壞或過時）的做法。拉姆斯現在依然在為丹麥Vitseo創意傢俱公司設計傢俱，他提出了「設計10原則」，按照他的觀點，優秀的設計必須符合以下10條原則：
1.創新
2.實用
3.美學價值
4.易於理解
5.不突兀
6.誠實
7.歷久彌新
8.注重細節
9.保護環境
10.大道至簡
阿梅裡奧擔任CEO時，我曾去設計實驗室拜訪過艾維，史蒂夫回來後，實驗室被搬到了蘋果總部的主辦公區，外人是無法進入的，其絕密程度就如同「曼哈頓計劃」的實施地洛斯阿拉莫斯（Los Alamos）。但在阿梅裡奧擔任掌門期間，星期五下午是可以去拜訪的。那天下午，只有艾維還沒下班，實驗室裡堆滿了用聚苯乙烯泡沫塑料做的電腦模型，模型是他和他的團隊設計的，大多是看似非常普通的各個型號的麥金塔。艾維的目標是在不影響美觀和功能的情況下節約成本，而不是打造一台全新的機器。只有兩個模型比較特殊。
一個是eMate，也就是專為小學生設計的Newton掌上電腦的改良版。eMate的曲線造型看上去很像貝殼，但吸引人的是塑料外殼的顏色，看上去機器內部似乎有一盞燈，照亮了半透明、暗綠色的外殼。
他給我看的另一個模型是一款紀念版麥金塔，蘋果本來想在公司成立20週年時推出這款電腦，但推出時間延後了。紀念版麥金塔是艾維的驕傲，其設計顛覆了傳統思維。艾維和他的團隊為機器設計了一個長方形、稍帶曲線的外殼，長方形的上半部分是彩色液晶顯示器，下半部分是垂直放置的光盤驅動器，左右兩邊配備了定制的博士立體聲揚聲器。機器融合了當時最先進的技術，包括有線電視和調頻調諧技術，能夠讓電腦充當電視和收音機。艾維還設計了一個貝殼造型的外接模塊，用於放置電源、低音炮和高保真音頻放大器，如此一來，電腦的音效可以達到高性能立體音響系統的效果，但卻不會產生機器過熱或過於龐大的問題。這台電腦的外形設計完全可以去紐約現代藝術博物館的雕塑館進行展示（該博物館的工業設計區的確展出了一台紀念版麥金塔）。
史蒂夫第一次去設計實驗室時，艾維內心焦慮不安。「在我們第一次見面前，他已經在考慮重新啟用哈特姆特·艾斯林格（Hartmut Esslinger，青蛙設計公司創始人，第一代麥金塔的設計者），」艾維說道，「我本來以為他來實驗室肯定是要開除我，因為我們之前設計的產品都不怎麼樣。」史蒂夫對實驗室的產品和模型並不感興趣，卻對艾維印象深刻。艾維的話不多，但在用英國口音介紹自己的設計時，卻十分投入忘我。艾維能夠用清晰的語言解釋複雜的想法，與史蒂夫一樣，這是一種與生俱來的天賦，史蒂夫對此印象深刻。「艾維就像個小天使，」史蒂夫在1997年年末告訴我，「我第一眼看到他時就很喜歡他，阿梅裡奧絕對浪費了他的才華。」
艾維同樣對史蒂夫印象深刻。幾千位對阿梅裡奧絕望的蘋果員工正在硅谷到處投簡歷，艾維也在尋找合適的機會。但他很快發現史蒂夫和阿梅裡奧截然不同。「阿梅裡奧覺得自己的作用就是為公司尋求轉機，」艾維回憶道，「轉機的主要表現就是不再虧損，不花錢就不會再虧錢。但史蒂夫的關注點與阿梅裡奧完全不同，從我第一次見他到他去世，他的關注點從未改變：產品。我們堅信，如果能打造出好的產品，用戶一定會喜歡，如果他們喜歡，他們一定會掏錢買，我們就能賺錢。」史蒂夫的邏輯就是那麼簡單。艾維決定留在蘋果，這一決定造就了史蒂夫職業生涯中成果最為豐碩的一次合作，甚至超過了最初與沃茲的合作。
史蒂夫把艾維的兩個項目都槍斃了。eMate與其他牛頓產品一同銷聲匿跡（除了幾項關鍵專利），紀念版麥金塔賣出了12 000台後也退市了。這兩個產品不符合史蒂夫的四象限戰略。他還告訴我，「我不喜歡電視，蘋果以後永遠不會再做電視。」艾維領教了史蒂夫冷酷無情的決策過程。艾維和阿瓦、魯賓斯坦、弗雷德、蒂姆一樣，逐漸意識到只有跟著史蒂夫，蘋果才會有未來，但與史蒂夫共事的道路注定充滿坎坷。
史蒂夫對實驗室的一樣東西很感興趣：eMate塑料外殼的半透明材質。這一材質最終被用在了iMac上，也就是史蒂夫重回蘋果後推出的第一個產品。
從技術上看，iMac並沒有很大的突破。但跟史蒂夫合作後，艾維設計的個人電腦第一次擁有了人情味。iMac的材質與eMate相同，透過其「邦迪藍」（以澳大利亞悉尼的邦迪海灘命名的顏色）半透明塑料外殼，用戶能看到電腦的內部構造，佈滿芯片和電線的電路板看上去就像一座城市的三維地圖。電腦的主機和顯示器都裝在了同一個球狀的機箱裡，背面有一個圓形的凹陷處，可以作為把手，也可以方便地打開進行維修和改裝。史蒂夫很喜歡把手的設計，因為這是在向第一代麥金塔致敬。iMac總重38磅（約17公斤），用戶不太可能把它當成筆記本隨意搬動。但機器的把手、外形和半透明的藍色外殼卻讓iMac看上去很有吸引力。這正是史蒂夫需要的產品，能夠把蘋果電腦和戴爾、康柏、惠普和IBM生產的「盒子」區分開來。
史蒂夫還做了兩個決定，一個與技術有關，另一個與市場有關，這兩個決定也讓iMac從一大堆灰不溜丟的盒子中脫穎而出。史蒂夫和魯賓斯坦決定為iMac配置光盤驅動器而不是軟盤驅動器，當時絕大部分人還是習慣把數據存在軟盤裡，用戶可以購買外接的軟盤驅動器。光盤正在迅速取代磁帶成為唱片的主要載體，史蒂夫認為將來越來越多的軟件也將基於光盤，在未來一到兩年內，可刻錄的光盤驅動器將完全取代軟盤驅動器。史蒂夫打賭，用戶願意接受一時的不便，以迎接更先進的技術，改變他們儲存信息的方式。這一次，他賭對了。
史蒂夫的另一個決定是在Mac前加了一個字母i。iMac有電話線或以太網線的插口，配備了內置的電話調製解調器，可以輕鬆聯網，而其他電腦生產商僅僅把調製解調器作為外接的附加功能。史蒂夫已經預見到，未來的個人電腦發展離不開互聯網，「聯網」的Mac無疑代表了未來個人電腦的發展方向。字母i的含義不僅如此，還代表了個人化，預示著這台電腦是「我的」，甚至能通過電腦傳達出「我」是誰。這樣的想法大膽、新鮮而又與眾不同，似乎iMac正是那些「非同凡想」的用戶夢寐以求的電腦。
很多電腦產業的評論員對iMac不屑一顧，因為與競爭對手相比，iMac在速度和功能上並沒有優勢，畢竟在過去的10年裡，速度和功能是個人電腦脫穎而出的唯一途徑。評論員也不喜歡iMac的造型，他們覺得這台藍色的圓胖機器更像是玩具而不是電腦。但他們都錯了。iMac離經叛道的造型正傳遞出史蒂夫希望傳遞的信號，通過這個產品，蘋果再一次鞏固了「個人」電腦公司的定位。iMac不斷提醒人們，個人電腦是給「個人」使用的工具，應該突出強化個性。這就是為什麼iMac大獲成功，在問世後的12個月裡，賣出了200萬台，成為蘋果公司多年來第一個大賣的產品。
iMac的成功對史蒂夫的計劃至關重要。回蘋果時，他堅信與眾不同的設計是蘋果復甦的關鍵所在，iMac證明了他的想法是正確的。「我們在打造iMac時，」
他後來告訴我，「來自硬件部門的阻力很大，很多人覺得iMac已經不是麥金塔系列了，注定會失敗。不過看到iMac大賣的時候，很多人改變了想法，『好吧，也許設計真的挺重要的』，他們又一次感受到了成功的快樂。」在iMac推出前，很多人都覺得蘋果行將就木，史蒂夫和艾維設計的iMac幫助蘋果邁出了復甦的第一步，也給蘋果贏得了寶貴的時間，在史蒂夫被逐出蘋果前，他最大的失敗在於無法持續推出麥金塔或Apple II的改良版本。但這一次不同，iMac問世僅僅一年後，公司又推出了新版本，有5種不同的顏色。新版本採用了吸入式光驅，而不是第一代所用的抽屜式光驅。五彩繽紛的顏色契合了蘋果一貫的營銷戰略，在用戶心目中，蘋果代表了創意與未來。
但史蒂夫沒有把所有的精力都放在一個產品上，這也是他在被逐出蘋果前所犯的錯誤。他要確保藍圖上的其他三類產品齊頭並進。專業級台式機，也就是所謂的塔式台式機，配備的芯片速度更快，存儲空間更大，圖形顯示效果更好，有更多的插槽，可以外接硬盤驅動器、CD刻錄機和其他設備。專業級台式機是為專業人士設計的，名字叫Power Mac，Power Mac的主機往往放在桌子下面，與桌面上的顯示器相連，其運算速度非常快，蘋果在做廣告時聲稱Power Mac是第一代「個人超級計算機。」Power Mac的體積較大，但艾維的設計並不會給人笨重、無法駕馭的感覺，Power Mac上做了兩個和iMac類似的把手，一邊的把手是可以打開的，方便用戶改裝。Power Mac的基本款比iMac要貴1 000多美元，但利潤率更高。
在銷售Power Mac時，史蒂夫又避免了一個以前犯過的錯誤。他並沒有聲稱Power Mac是唯一一台適合所有企業使用的電腦，也沒有揚言要把基於英特爾芯片和Windows操作系統的電腦全部逐出市場。相反，他將Power Mac的目標客戶群鎖定在隨互聯網興起而創建的新興小公司：工程、建築、出版、廣告、網頁設計等。這些公司願意容忍甚至非常欣賞「非同凡想」的理念，不像那些大公司，始終心懷恐懼地擔憂著互聯網可能帶來的巨變。
設計、打造iMac和Power Mac的那群天才同樣也投身於筆記本電腦的設計。為個人打造的筆記本電腦叫iBook，iBook的橙色貝殼造型與以前的eMate類似，顏色如同iMac般絢麗。為專業人士設計的筆記本叫PowerBook，同樣是曲線造型，但外殼是黑色的，看上去像橡膠材質。PowerBook使用了PowerPC芯片，有一段時間，蘋果聲稱PowerBook是「世界上運行速度最快的筆記本」。這幾款機型所帶來的影響簡單卻又深遠：蘋果從死亡線邊緣被拉了回來，僅用了3年時間就重新成為電腦產業中最富有創意的公司。「剛回蘋果時，」史蒂夫告訴我，「電腦產業正處於低迷狀態，沒什麼創新，蘋果正努力營造創新的氛圍。當時的電腦產業與70年代的底特律很像，出產的汽車就是裝了四個輪子的船，毫無創意。但後來，克萊斯勒創造出了廂式旅行車，推廣了吉普車，福特也推出了全新車型『金牛座』。瀕死的經歷有時能讓人看得更清楚。」
蘋果的東山再起並非一帆風順，也經歷了多次成本高昂的失敗。蘋果一直比較注重聯網體驗，iMac的上網功能與其他功能一樣簡單易用。但蘋果開發的與iMac捆綁銷售的在線服務軟件eWorld卻不受歡迎，儘管eWorld的界面非常友好，讓用戶感覺到上網就如同在小區裡散步一樣簡單。eWorld實際上提供的是郵件服務和軟件下載服務，與捆綁在微軟英特爾個人計算機上的EarthLink和AOL相比，並沒有明顯的優勢。
另一項成本更為高昂的失敗嘗試是魯賓斯坦和史蒂夫合作的產物，這款個人計算機叫作Power Mac G4「Cube」，於2000年問世。G4 Cube的外形設計與NeXTcube類似，但大小只有NeXTcube的1/8，其外形設計簡潔精緻，讓人歎為觀止，同樣被收進了紐約現代藝術博物館。不幸的是，家庭和辦公室並沒有出現G4 Cube的身影。
史蒂夫很喜歡Cube，這台7英吋乘7英吋的半透明立方體裡囊括了很多強大的功能，雖然還沒有強大到滿足專業人士的需求。Cube連接的是蘋果第一代超大寬屏顯示器，我辦公桌上放的25英吋顯示器與Cube顯示器完全沒法比。
但在Cube問題上，史蒂夫重蹈了NeXT的覆轍，由於太過注重設計，他忽略了一些工程和生產方面的問題。很多客戶反映Cube的塑料外殼出現裂縫，破壞了整台機器的設計美感。我買的Cube沒有開裂，但是顯示器卻遇到了另一個糟心的問題：螞蟻和昆蟲很喜歡往顯示器塑料支架的縫隙裡鑽，一旦鑽進去就再也出不來了，結果時間一長，顯示器支架兩條透明的「腿」裡塞滿了昆蟲屍體，這些屍體可不像琥珀裡的史前昆蟲那麼賞心悅目。我跟史蒂夫打趣過好幾次，不過他一點都不覺得好笑。他很快就叫停了Cube的生產，銷量遠遠低於他的預期。
史蒂夫的團隊成員成熟穩重、富有經驗，敢於向史蒂夫叫板。有一段時間，史蒂夫採取了放權的策略，蘋果公司太大了，不可能事事都由他來做主。史蒂夫並不需要在他不擅長的領域裡指手畫腳，但依然能夠獲取他所需要的細節信息。他主要通過核心團隊來管理公司（他時不時也會召集職位最高的前100位員工開會），週一早上的高管會議是一周工作的關鍵。大部分時候，他的放權策略效果良好。比如，在財務方面，「在我需要他的時候，我會讓他參與進來。」安德森回憶道。史蒂夫既要感受到公司發展的脈動，又不能讓過於強勢的管理阻礙公司的發展。
史蒂夫也需要一個小夥伴，讓他在工作之餘能有個開玩笑的對象。在他回歸的最初幾年裡，麥克·斯萊德扮演了這個角色。斯萊德自己也承認，他不像克勞或沃茲，並不是什麼富有創意的「天才」。但他實戰經驗豐富，敢於直抒己見，性格隨和但不失獨立，能拋開所有顧慮與史蒂夫深入交流。他也明確表示不想擔任蘋果的任何高管職位，因此與史蒂夫來往沒有任何顧慮。他們有時會在清晨一起慢跑，斯萊德還與史蒂夫和勞倫一起去滑冰。
斯萊德每週一和週二會從西雅圖飛到庫比蒂諾，沒有人向他匯報工作，史蒂夫也告訴手下員工斯萊德手裡沒有任何權力。但當他出現在蘋果總部時，幾乎與史蒂夫形影不離。週一早上高管會議結束後，兩人一起去食堂吃飯，然後再去設計實驗室。斯萊德也會參與討論。「喬尼·艾維會對史蒂夫說，『史蒂夫，我不確定設計語言是不是合適，你覺得呢？』」斯萊德笑著回憶道，「然後我會插嘴，『挺棒的。我能喝點可樂嗎？』他們會問我，『這台機器的透明度是否合適？』我腦子想的是，『我為什麼要來這裡？』」當然，斯萊德肚子裡的墨水比他承認的要多得多。史蒂夫很喜歡他的幽默和現實主義，和他在一起比和核心團隊成員在一起要輕鬆得多。「斯萊德就像個小丑。」魯賓斯坦說道，他和斯萊德後來也成了好友。
大部分週一，看完喬尼·艾維的設計實驗室後，兩人會去看阿瓦·特凡尼安和他的團隊開發新操作系統OS X。這一顛覆性的操作系統帶動了蘋果未來10年的高速發展，不僅孕育了iLife軟件應用套裝、iPhone和iPad（蘋果平板電腦）的iOS操作系統，也催生了專門為蘋果設備編寫APP的全新軟件行業。
蘋果的硬件奪人眼球，為硬件開發的軟件同樣重要。史蒂夫經常說蘋果的核心競爭力是推出整機，硬件和軟件的整合讓客戶擁有無與倫比的體驗。在個人電腦行業，硬件和軟件技術往往來自不同的公司，有時並不能很好地兼容，即使是IBM、克隆機生產商、微軟和英特爾之間有時也無法兼容。
如果開發不出能超越Windows的操作系統，麥金塔就無法真正復甦。麥金塔用的還是15年前為第一代機器開發的系統，無論是外觀還是感覺都已經過時了。
還在NeXT工作時，阿瓦為普通用戶開發了一版操作更為簡便的Unix操作系統，但卻保留了Unix世界一流的運算環境。NeXT最初的目標同樣是推出整機，因此這版操作系統原先是為NeXTcube開發的。但後來，NeXT不得不把重心全部放到軟件上，阿瓦深知想要提升NeXT OS的銷量，就必須吸引其他品牌工作站的用戶，比如太陽、IBM和索尼，甚至可以賣給個人電腦用戶。因此，阿瓦和他的團隊為各種不同的機型開發了不同版本的NeXT OS操作系統，包括使用SPARC微處理器的太陽工作站，使用英特爾奔騰處理器的工作站和個人電腦，以及使用PowerPC微處理器的蘋果麥金塔電腦。在「移植」NeXT OS操作系統的過程中，阿瓦所積累的經驗讓蘋果具備了兩方面的優勢。首先，無論將來麥金塔電腦使用哪種微處理器，阿瓦和他的團隊都可以應對自如。蘋果以前換過一次微處理器，史蒂夫認為如果將來有必要的話，不排除再次更換的可能。NeXT的程序員已經掌握了好幾種微處理器的技術特點，能幫助史蒂夫更明智地決策是否要更換微處理器。他們一定會選擇最利於操作系統發揮的微處理器，以打造一台最佳整機。這是史蒂夫的制勝法寶，未來幾年將發揮巨大作用。
其次，NeXT的磨煉讓阿瓦擁有了一支一流的團隊。他們目前的首要任務是將NeXT操作系統變得更加符合潮流，但不能犧牲操作系統的強大功能，而且改良後的版本必須與麥金塔最初使用的系統足夠相似，讓用戶能夠盡快適應。第二個目標是新版操作系統必須與老版操作系統Mac OS 9的軟件應用相兼容，至少在短期必須兼容。最後，他們還必須開發出工具，讓軟件開發商更新或重新編寫原有的軟件應用，以適應OS X操作系統的性能。
儘管OS X操作系統只是把一套現有的操作系統進行「蘋果化」改良，但依然困難重重、任務艱巨。史蒂夫理解這一點，他並沒有為開發團隊制定不切實際的完成期限。史蒂夫的耐心與急切讓他在強有力地推動項目進展的同時，也贏得了尊重。最後的成品既體現了史蒂夫對普通消費者需求的敏銳洞察力，又有世界上最傑出的編程團隊作為技術支撐，保留了蘋果始終引以為傲的個人化特點，正是這一特點吸引了無數無比忠誠的果粉。
史蒂夫特別在意操作系統的外觀和使用體驗。在斯萊德和史蒂夫共同參加的OS X操作系統會議上，直接向阿瓦匯報工作的每一位負責人都會進入會議室，無論他們負責的是操作系統的哪一塊內容，都要向史蒂夫展示最新的工作進展。「我們會一遍遍地討論，」斯萊德回憶道，「每一個像素、每一個特點、每一個界面都不放過。精靈效果（即點擊按鈕之後，視圖會被吸進某個地方）應該是這樣的嗎？Dock欄（停靠欄）圖標的放大功能應該把圖標放到多大？應該用什麼字體？每一周，史蒂夫都要審批操作系統中每一個細節的外觀和使用體驗。」
「操作系統的每一個細節都必須得到史蒂夫的批准，」斯萊德說道，「蘋果的行事風格與微軟完全不同，微軟主要依靠長達500頁的技術規格文檔（文檔列出了軟件開發者必須達到的每一個要求），蘋果也有技術規格，但史蒂夫從來不看，他只看最終的成品。」
史蒂夫一旦發現有不喜歡的地方，就會讓用戶界面設計師巴斯·奧爾丁（Bas Ording）按照他喜歡的方式修改一下。「巴斯就像一位巫師，」斯萊德說道，「他只要花90秒時間搗鼓一下，史蒂夫想要的效果一下子就出來了。他就是上帝。史蒂夫經常會開玩笑地說，『巴斯化正在進行中。』」
程序員必須要確保新的操作系統能夠兼容在原有系統上運行的軟件，這一點讓OS X的開發變得更為困難。向後兼容對任何電腦公司來說都是最大的挑戰，20世紀80年代蘋果就曾遇到過這個難題：Apple II的用戶發現原有的軟件在Apple III上無法運行。
史蒂夫相信蘋果的用戶更願意去適應新的操作系統，因為他們對麥金塔的熱愛遠遠超過微軟用戶對個人計算機的熱愛，史蒂夫相信即使麥金塔用戶最終需要重新購買所有的硬件和軟件，他們依然願意使用新的操作系統。他的想法是正確的。未來10年，為了讓OS操作系統與時俱進，蘋果逐漸不再支持原有的一些深受喜愛的功能，這讓一小部分粉絲非常不滿，但大多數麥金塔用戶都認為犧牲是值得的。
當然，史蒂夫和阿瓦還是竭盡所能消除操作系統變更給用戶帶來的不便。他們採用了一種全新的提供軟件更新的方式：隨著電腦聯網越來越普及，蘋果直接通過互聯網為用戶提供軟件的更新和補丁，包括操作系統軟件和其他所有應用軟件。不僅是最終用戶，軟件開發商也比較認可這種方式，因為軟件開發商在「編完」一個軟件後，很喜歡隨時對軟件進行修修補補。阿瓦和他的團隊是率先通過互聯網提供軟件更新的主流操作系統開發商，這一方式將改變上億人對軟件更新的期待，從公司的IT（信息技術）主管到普通的智能手機用戶，都希望在第一時間下載到最新的軟件版本。
蘋果在2000年9月發佈了OS X操作系統，公司稱之為「公測」版，表明開發還沒有完成。OS X的定價為29.95美元，一般操作系統軟件重大更新的價格比蘋果的定價要貴5倍。定價低與蘋果採用的營銷策略有關，讓早期購買的用戶放低心理預期，遇到故障和問題都是正常現象。測試版的發佈還給了蘋果一段時間，嘗試如何管理在線軟件更新。那段時間裡，阿瓦的團隊通過互聯網發佈了無數OS X的軟件更新，這種軟件更新和維護的方式很快就成為行業標準，也改變了用戶的預期，用戶再也不用花好幾個月的時間等待軟件開發商解決一個問題。
iMac的成功給蘋果贏得了足夠的時間，操作系統的基礎技術架構是通用的Unix，再加上阿瓦團隊所擁有的傑出編程能力，成功是理所當然的。OS X正式推出後，麥金塔電腦能完成個人計算機無法完成的事，讓粉絲們無比興奮，比如用鼠標拖動窗口時，視頻還可以繼續播放。OS X的界面也很漂亮，自帶3D效果，前面的窗口會在「後面」的窗口上投上陰影。新的操作系統能夠兼容大部分舊版本軟件，用戶只需從網上下載、安裝更新後就能繼續使用。操作系統的技術架構是Unix，也就是極客們最喜歡擺弄的核心操作系統。
蘋果終於擁有了真正強大的操作系統。麥金塔對軟件病毒似乎擁有免疫力，崩潰的頻率比使用Windows操作系統的個人計算機低得多，一個程序中毒不會影響到整個系統。基礎文檔系統不僅查閱方便，用戶還可以使用三種不同的方式查看、定位文檔。史蒂夫未來幾年推出的產品都將以OS X作為軟件基礎。
正如魯賓斯坦所說，他們的首要任務是拯救蘋果。到了21世紀初，無論從哪個角度看，這個任務已經完成了，史蒂夫和他的團隊不僅重塑了公司的硬件，還推出了現代化的操作系統。員工士氣高漲，使命感油然而生。更重要的是，史蒂夫作為一名領袖、一名經理人，顯然比以前要出色得多。回蘋果後的三年半時間裡，他逐漸意識到採取循序漸進的策略能幫助公司達到一種均衡的狀態，從而實現公司的可持續發展。
但財務狀況依然不盡如人意。2000年9月，蘋果公佈了慘淡的業績報告。儘管蘋果推出了一系列新產品和新技術，但依然無法阻止銷量的下滑和股價的暴跌，股價從9月初的63美元跌到了年底的15美元。Cube的銷量尤為慘淡，其他產品也不盡如人意。史蒂夫似乎已經做了所有應該做的事，他恢復了產品線的生產，補上了阿梅裡奧留下的漏洞，讓員工的工作回到了正軌，使蘋果實現扭虧為盈，但要真正讓蘋果改頭換面，他仍然需要像過去那樣，打造出全新的產品，打破產業均衡，創造全新的商業機遇。但在2000年財年末，蘋果的季度銷量比他剛回蘋果時更低，由於他的回歸而帶給股東的財富增值已經消失殆盡。我為《財富》雜誌撰寫的一篇報道將蘋果比作一個日漸萎縮的王國，而他是王國裡那位垂垂老矣的王子。必須要做出改變了。