2000年1月5日，在拉斯維加斯舉辦的消費電子展上，比爾·蓋茨率先描繪出了蘋果的藍圖。當然，他原本的意圖是想描繪微軟的前景，並非蘋果，但結果卻出乎他的意料。
消費電子展在當時很受歡迎。以前，參展商主要是生產汽車揚聲器、音響系統、電視機、電子遊戲和家庭監控系統的廠商。電腦生產商的到來讓消費電子展徹底改頭換面，在短短幾年時間裡一躍成為世界上最大的電子技術展覽，吸引了15萬觀眾前來觀展，每年1月都會讓拉斯維加斯這座「罪惡之城」交通癱瘓一周。蘋果沒有參加消費電子展，史蒂夫更喜歡在他可以掌控的環境裡發佈新產品。
微軟當然無法掌控整個展會，但微軟的到來讓其他廠商黯然失色。蓋茨在2000年把CEO的頭銜給了史蒂夫·鮑爾默（Steve Ballmer），只擔任微軟的董事長，他已經連續8年在展會上做主題演講。蓋茨是展會上當仁不讓的明星演講嘉賓，他也充分利用了演講的機會。在2000年，微軟就等於電腦產業。世界上90%的個人電腦使用Windows操作系統，不僅台式機和筆記本電腦使用Windows，就連服務器使用的也是微軟的操作系統，包括大企業和政府部門的服務器。無論是ATM機（自動櫃員機）、收銀機、航空公司辦理登機手續的櫃檯，還是航母的甲板，世界上最複雜技術的實現都需要依靠微軟的軟件。如果說消費電子行業將經歷大變革，還有比蓋茨更合適的演講嘉賓來介紹這一個變革嗎？
那一晚，拉斯維加斯希爾頓劇場座無虛席，蓋茨向3 000名觀眾講述了微軟將如何「開啟『消費電子+』時代」。使用Windows操作系統的個人計算機將成為「家庭媒體中心」的核心元件，能夠聯網，能夠與安裝了微軟軟件的其他消費電子設備互聯互通，甚至與家電互聯互通。對消費者來說，這無疑是好消息，他們能夠「連通一系列消費電子設備，包括電視機、電話、汽車揚聲器和掌上電腦，從而以個人化和便捷的方式聽音樂、看新聞、看照片、發郵件、進行娛樂活動」。
蓋茨的演講是預言，是警告，也是一幅藍圖，他描繪出一系列發展趨勢和家庭的未來：設備與設備之間將實現互聯互通，用戶可以從網絡上下載數字內容和程序，可以在家裡玩全新的交互式電子遊戲，電子產品將使用觸摸屏和智能軟件。蓋茨告訴消費電子產品生產商：這就是數字技術給消費電子行業帶來的影響，無論你們是否願意，這一趨勢都無法逆轉。你們這些守舊的微波爐、汽車揚聲器、電視機和耳機生產商趕緊跟上潮流，讓我們共同開創屬於我們的時代。
這就是微軟的實力，微軟是當時電腦行業無可爭議的統治者，微軟已經徹底滲透、掌控了數字技術的方方面面，每位參加消費電子展的觀眾都理所當然地認為微軟想要的未來一定能實現。還有一點雖然蓋茨沒有直接提，但大家都心知肚明：微軟將是這一趨勢的最大受益者，所有硬件生產商都必須遵循微軟制定的技術規格，微軟將進一步鞏固自己的霸主地位。
掌控新興的消費電子設備將解決蓋茨的一大難題：微軟已經無法保持每年25%以上的高速增長，無法達到投資者對技術公司的預期。蓋茨和史蒂夫初涉電腦行業時，行業霸主是IBM和DEC（Digital Equipment Corporation，數字設備公司），它們生產的大型機昂貴又笨重，客戶只有幾百家公司、政府部門和大學。按照摩爾定律，電腦的生產成本在不斷下降，客戶群也在不斷擴展，大大小小的公司都開始購買電腦以提高工作效率。但是從數量上來說，最龐大的潛在客戶群還沒有人去開發。如果能把運算處理能力直接賣給普通消費者，並將運算能力融入他們日常使用的設備中去，市場潛力是無窮的。根據高德納咨詢公司的統計數據，2011年全球售出的個人電腦為3.55億台，包括服務器、台式機和筆記本電腦，而售出的手機多達18億部。除手機外，還有很多消費者日常使用的可聯網設備，比如電子遊戲機、音頻播放器、收音機、自動調溫器、汽車導航系統，以及所有能通過聯網運算變得更為智能的設備。
蓋茨可能是世界上最精明的商人，他看到了未來，他期待微軟能像霸佔電腦行業那樣霸佔消費電子行業。除了微軟，還有哪家公司有實力去定義設備間數字交互的標準呢？這是蓋茨的拿手好戲：預見未來，實現未來。蓋茨的野心遠遠超過史蒂夫，他想把微軟軟件安裝到上億台設備中去，而史蒂夫只想每月多賣掉幾台麥金塔。蓋茨是唯一一個可能引領「消費電子+」時代的人，儘管「消費電子+」聽上去有些拗口，但卻是無法逆轉的趨勢。蓋茨擁有強大的實力，而且非常聰明，儘管他的演講裡有很多空話套話，但卻準確地預言了15年後的現狀。他和史蒂夫·鮑爾默接下去需要做的就是實現這一願景，如果能夠成功，微軟將完成轉型，重回高速增長時代。
當時沒有人知道，蓋茨在做那次演講時，微軟正處於輝煌的巔峰。1999年12月31日，微軟公司市值6 193億美元，股價58.38美元，之後再也沒能超越這個數字。
另一家正在垂死掙扎的公司卻實現了蓋茨的願景。這家公司一步一個腳印，循序漸進地跟隨著技術的發展方向，抓住機遇，最終實現了蓋茨的願景。未來幾年，史蒂夫將帶領蘋果踏上全新的征程。未來屬於蘋果，而非微軟，雖然當時沒人能猜到這一點。
蓋茨的演講內容傳回蘋果總部後，阿瓦·特凡尼安和喬恩·魯賓斯坦建議史蒂夫在帕洛阿爾托市中心的花園宮殿酒店召開緊急高管會議，重新思考蘋果的未來。「蓋茨所描繪的就是後來蘋果實施的『數字中樞』戰略，」麥克·斯萊德回憶道，「在那次高管會議上，我把蓋茨的演講內容拿給史蒂夫看，對他說，『我們不應該做這些嗎？不能讓微軟做，他們一定會搞砸的！』」
蘋果的員工向來鄙視微軟，他們認為微軟只會給消費者提供一些醜陋的半成品。兩家公司之間一直存在敵意，儘管微軟開發的辦公軟件對麥金塔的成功至關重要，但Windows操作系統抄襲了蘋果的創意，這一點在蘋果員工看來無法原諒。儘管史蒂夫為了和微軟在1997年達成協議，撤銷了對微軟的訴訟，但在蘋果員工眼裡，Windows完全是偷竊的產物，而且微軟用了捆綁銷售的強盜方式讓世人不得不接受Windows，這一點讓蘋果既鄙視又嫉妒。
史蒂夫團隊相信，如果任由微軟來譜寫「消費電子+」時代，前景就會如同那個拗口的名字一般不堪。微軟的客戶絕大部分是企業，如果你想知道微軟和個人打交道時會採取什麼策略，只需要回憶一下2000年打開Word、Excel或PowerPoint（演示文稿軟件）時跳出來的那個動畫回形針。微軟最初的意圖是想把這個會說話的擬人回形針作為辦公助手，但在很多用戶看來卻毫無用處，而且在屏幕上礙手礙腳。《時代》雜誌把這個回形針列入了世界上最差的50大發明，進入前50強的難兄難弟還有橙劑、次級房貸和福特平托車。
蘋果的員工無法忍受讓回形針的發明者來定義未來的消費電子世界，他們希望新興的消費電子技術能達到優雅、美觀又簡潔的最高標準。蘋果的設計品位向來是其他電腦生產商無法企及的，只要比較一下iMac和普通的個人計算機就知道了。
蓋茨知道自己的審美品位沒法和史蒂夫比。「他希望自己的產品是最好的，」蓋茨說道，「他總是帶著設計師的眼光在觀察事物。我走進一家酒店絕對不會去想，『這個床頭櫃設計得太醜了，要這樣設計才行。』我看一輛車時也不會想，『如果我是設計師的話，我要這樣或那樣。』但像喬尼·艾維和史蒂夫這樣的人卻一直用設計師的眼光在看待萬物。我只有在看到代碼時會想，『設計得還不錯』，因此我和史蒂夫看待世界的方式完全不同。他有一種與生俱來的審美品位，能夠立刻判斷某件物體是否達到了標準，究竟設計得如何。」史蒂夫高管團隊的想法是正確的：對於什麼是可以接受的設計，微軟和蘋果的標準完全不同，更不用說傑出的設計了。如果消費電子設備和應用真的如同蓋茨所預言的那樣普及，這的確是個千載難逢的好機會，蘋果公司有機會建立標準，決定數字技術將以何種面貌出現在普通消費者的日常生活中。
蘋果已經嘗試涉足消費電子這個新興市場，推出了視頻剪輯應用iMovie，但反響平平。iMovie推出時正值數碼攝影機開始風靡的時候，包括索尼、JVC（日本勝利公司）和松下在內的日本廠商紛紛推出各類數碼攝影機。史蒂夫認為購買數碼攝影機的用戶需要一款簡單的視頻剪輯應用，iMovie能夠大大簡化視頻剪輯的過程，即使業餘拍攝者在拍攝過程中抖動比較厲害，也能利用iMovie做出接近專業水準的家庭影片。如果說iMovie證明了蘋果能夠為消費者打造出炫酷的軟件，iMovie的遭遇卻也證明了消費者市場的變幻莫測。消費者並不認為視頻剪輯軟件是非買不可的。
1999年10月，史蒂夫將iMovie與新一代iMac共同推向市場，但是銷量不佳。史蒂夫認為責任在他自己，他沒有向消費者闡釋清楚iMovie的價值。因此在1999年12月的一次高管會議上，史蒂夫給6位高管分別發了一台索尼新一代數碼攝影機，讓他們每人拍攝、剪輯一段4分鐘的家庭影片，必須在一周內交出成品，他會從6件作品中選出最好的一件在2000年1月的麥金塔展會上進行展示，告訴消費者任何人都能在一周之內掌握這個軟件。
「弗雷德、魯賓斯坦、阿瓦、蒂姆、西娜、史蒂夫和我都拍了一段4分鐘的影片。老實說，即使對於我們這些懂技術的人來說，拍攝和剪輯的過程也不順利，」斯萊德回憶道，「你必須得先拍好，然後導入iMac中進行剪輯，加上音樂和片頭字幕，然後再導回攝影機裡，因為硬盤不夠大，無法同時保存原始影片和剪輯好的影片，而且那時候我們還沒有可以刻錄的DVD（數字多功能光盤）驅動器。」
「不過，拍出來的影片還是挺有意思的，」斯萊德繼續說道，「我拍的是我的孩子們在秋天玩落葉，背景音樂配的是范·莫裡森（Van Morrison）的歌曲《土波羅蜜》（Tupelo Honey）。史蒂夫拍的也是他的孩子。弗雷德的生活太無聊，只能拍他的貓。蒂姆拍的是在帕洛阿爾托買房子的經歷，展示了房價有多貴。我覺得魯賓斯坦拍得最好，他拍的是生日那天在達拉斯出差的場景，無論是在酒店房間裡、在會議室裡，還是在其他某個無聊的地方，他都對著鏡頭說『生日快樂，喬恩！』。西娜拍的是孩子們與寵物玩耍、在床上蹦跳的場景，背景音樂配的是綠日樂隊的歌。」（史蒂夫最後選了西娜的作品。）
短片看上去挺有意思，但是要花好幾個小時製作。即使iMovie能夠大大簡化剪輯的過程，但影片剪輯依然費時費力，而且對技術有一定的要求。家長心血來潮時可能會製作一次，但前提是必須在週末有大量的空閒時間。在阿瓦和魯賓斯坦召集的高管會議上，史蒂夫承認蘋果必須要做出比iMovie更簡單的應用，讓消費者每天都能輕鬆使用。會議達成的結論是數碼音樂管理應用可能是一個不錯的選擇。史蒂夫不再堅持推廣iMovie，他聽從了團隊的意見，決定涉足數碼音樂領域。現在的問題是，蘋果在落後的情況下能否迅速行動，迎頭趕上？
史蒂夫之所以會對iMovie如此著迷，是因為這款軟件主要是給父母設計的。他和勞倫生了三個孩子，第三個孩子伊夫於1998年出生，到了21世紀，史蒂夫的家庭生活漸漸趨於穩定。
史蒂夫給大腦分區、專注於某一點的能力幫助他帶領蘋果實現逆襲，也幫助他自己實現工作和生活的平衡。史蒂夫在被逐出蘋果前，或是在NeXT工作時，經常晚上加班加點，帶領小團隊試圖打造一鳴驚人的產品。但現在，他在蘋果擔任的角色完全不同，他需要管理幾千名員工，主要通過高管團隊來管理公司。史蒂夫不再親自盯著骨幹工程師和程序員幹活兒，主要通過郵件來佈置工作，因此幾乎每晚他都能回家吃飯，與勞倫和孩子共度美好時光，然後晚上再在家裡的電腦前繼續工作。那時候，他和我是iChat的好友，我經常在凌晨看到他的頭像還亮著，說明他依然在麥金塔電腦前工作。（iChat是蘋果的視頻聊天軟件，有段時間我們經常在iChat上聊工作，史蒂夫的兒子裡德那時候10多歲，在他爸爸和我聊天時，會偷偷溜到他爸爸身後朝我做鬼臉。）
如果要問史蒂夫和孩子待在一起的時間多還是工作的時間多，那還是工作的時間比較多。勞倫和他結婚時，就清楚史蒂夫工作非常非常投入。「我們倆社交生活都不豐富，」勞倫說道，「我們並不看重社交。」勞倫經常在晚上和史蒂夫一起工作，她有段時間經營著一家小型保健食品公司泰拉維拉（Terravera），後來賣掉了這家公司，創辦了非營利教育組織「大學之路」。他倆的書房緊挨著，有時勞倫會徵求史蒂夫的意見，史蒂夫也會花一兩個小時和勞倫聊蘋果的業務。在睡覺前，他倆會看會兒電視，通常看的節目是1999年開播的由喬恩·斯圖爾特（Jon Stewart）主持的《每日秀》（Daily Show）。勞倫承擔了大部分家長的職責，但史蒂夫也積極參與其中。他們經常去夏威夷過聖誕節，通常會住在夏威夷大島（Big Island）科納度假村（Kona Village Resort）的一間小木屋裡。
除了制定時間表，讓史蒂夫既能安心工作又能兼顧家庭，夫妻倆還盡一切可能讓孩子過上「正常」的生活。夫妻倆給孩子創造的環境是比較典型的上層中產階級生活。他們所住的社區裡搬來的富商和名人越來越多（谷歌的創始人拉裡·佩奇就住在附近，舊金山49人隊的四分衛史蒂夫·楊也是他們的鄰居），但史蒂夫和勞倫盡量讓家有家的感覺，而不是一座四周築起高牆的城堡。前門依然朝著大街，孩子們在社區裡漫步玩耍，一家人經常去附近騎自行車。
慢慢的，史蒂夫和勞倫還添置了一些傢俱。「那些故事的確是真的，」勞倫歎了口氣，笑著說，「對於買傢俱的事，他總是猶豫不決，我也差不多。」儘管他有3個孩子，但他家比我家整潔得多。我覺得他家的精華不僅在於室內佈置，還在於廚房門外的院子裡種植的蔬菜和鮮花。這是他家最與眾不同的地方，和街區裡其他院子的佈置都不同。我去他家時，有時候看到他剛從花園裡幹完活兒進屋，或是勞倫正和孩子提了一籃剛采的蔬菜和鮮花進屋。
家是史蒂夫的庇護所，儘管蘋果同事有時會去他家拜訪，但他還是盡量讓家庭生活遠離媒體。史蒂夫和所有與他熟識的記者都達成一致，凡是聊到他家庭的內容，都不能出現在新聞報道裡。我曾為《財富》雜誌撰寫過一篇報道，描述了我的孩子去他家和他兒子裡德一起看《玩具總動員》的事，這篇報道事先是給他看過的。
史蒂夫和勞倫並沒有刻意迴避鄰居，他們經常會出現在帕洛阿爾托市中心。《財富》雜誌的硅谷分社位於埃莫森大街（Emerson Street）上，與史蒂夫買下的一幢房子僅一街之隔。他買下這幢房子是為了在家附近有個辦公場所，儘管他不常去那裡辦公，但只要去那裡的話，他就會和同事在那裡散步，或是親自出去辦事。（後來為了節省成本，《財富》雜誌關掉了硅谷分社，我把這個消息告訴勞倫後，她租下了這幢辦公樓，作為她正在創立的非營利組織的總部，她把這個組織稱為埃莫森集團。）有一次我正好在街上碰到史蒂夫，和他一起去帕洛阿爾托車行給勞倫買了一輛自行車作為生日禮物，史蒂夫已經研究過要買哪一種了，因此只花了10分鐘就買好了車。他說，「我從沒讓安德莉亞做過這種事，」安德莉亞是史蒂夫的行政助理，「我喜歡親自給家人買禮物。」
用卡特穆爾的話來說，史蒂夫離經叛道，與如此離經叛道的人打交道對很多人來說都是難忘的回憶，在史蒂夫去世後，他們在問答網站Quora上分享了自己的經歷。蒂姆·史密斯是位設計師，有一次他開的跑車在史蒂夫家門口的路上壞了。他正在想辦法修車時，勞倫走出來給了他一杯啤酒，然後又叫來一個比較瞭解這款跑車的朋友。那位朋友來的時候穿著燕尾服，晚上還有正式活動要出席。史蒂夫和裡德一起從屋子裡出來，那位朋友打開引擎蓋修車時，史蒂夫坐進車裡搖動曲柄，但都沒有用。史密斯在網上寫道：「後面發生了什麼並不重要，我要記錄的就是這一刻：帕洛阿爾托的一個美麗秋日，你的車壞了，史蒂夫的一位好友穿著禮服在引擎蓋下幫你修車，你在和他那位平易近人的可愛妻子聊天，史蒂夫和他的孩子在車裡試圖幫忙。你不太有機會接觸像喬布斯這樣的人，更不要說在這樣一個尷尬的場合，你會意識到他們就是普通人，善良、有趣、富有愛心的普通人，並不是媒體描述的那樣，史蒂夫並不是一位狂躁的獨裁者，至少不是每時每刻都是如此。」
人們很少看到史蒂夫生活中的那一面，史蒂夫也不願意曝光這些。媒體總是把他描繪為驕傲自大的聰明人，為了職業發展可以犧牲一切，得出的結論就是他肯定不是一位好父親、好朋友，沒有愛心，也不懂得如何去愛。就我和他接觸的經歷來看，他根本不是這樣的人。
史蒂夫的性格與媒體描述的恰恰相反，與大部分我採訪過的CEO也不一樣，史蒂夫從不會顯得高高在上，總是非常坦誠。有時候他可能會坦誠過度：如果不同意《財富》報道裡的某些觀點，他會說一些刻薄的話，我不止一次聽到他用傲慢的語氣嘲笑我的同事。但有時候他也很可愛：有一次，他告訴我某個新的軟件界面「好看到想舔屏」，他真的當著一屋子工程師的面，舔了一下會議室最前方27英吋的大屏幕。有時候他又很有趣，讓你放下所有戒備：有一次，我去採訪他時穿了一件海軍豎條紋絲綢襯衫，藍色條紋之間印著一排排三英吋大小的血紅色圓點，圓點感覺是凸起的。我走進會議室時，史蒂夫從頭到腳打量了我一下，開玩笑道，「你剛剛跟行刑隊開完會嗎？」他停頓了一下，然後笑了起來。如果遇到真正好笑的事，他會放聲大笑，據勞倫說，史蒂夫在跟孩子玩時，經常會放聲大笑。
我並不是說史蒂夫是一位優秀的模範父親，他對工作的熱忱與執著免不了會犧牲部分個人時間。但這些年來，我有機會近距離觀察他的家庭生活，我覺得他的家庭生活與我的普通朋友及同事並無二致。無論是我在他家經歷的一切，還是Quora上提到的那些故事，都是非常普通的小事。隨著時間的推移，我逐漸意識到：他渴望過上普通人的生活，和家人在一起時，他就是普通人。在蘋果，史蒂夫必須全力以赴，一頭扎進未知中去，但在家裡，家人彷彿擁有治癒般的魔力。
如果說iMoive是進入消費電子領域前的一次探索，那麼iTunes標誌著正式進軍。史蒂夫越來越信任自己的高管團隊，他本身又擁有不凡的審美品位，堅信藝術與技術的結合定能創造奇跡，再加上這些年來他日漸成熟，懂得開發產品必須循序漸進，史蒂夫已經做好準備讓蘋果撬動音樂的世界。現在回過去看，iTunes的誕生似乎是理所當然的，但在這場充滿挑戰的旅途剛剛開始時，沒有人知道結局。史蒂夫只是跟著直覺行動。
他一直熱愛音樂，與其他許多40多歲的人一樣，他的歌曲播放列表基本是固定的。史蒂夫經常和我談起披頭士和迪倫，有時我們也會向對方吐槽自己不太喜歡的某位新歌手。在音樂的世界裡，我們很容易就會變成守舊落伍之人，史蒂夫也不例外。
這可能也是史蒂夫對於20世紀90年代末音樂界發生的變化無動於衷的原因。那段時間，數字化音樂開始興起，可以在個人電腦上進行存儲和播放，幾家創業公司推出了「點唱機」軟件應用來管理MP3。MP3就是儲存在個人電腦硬盤裡的數字音樂文件，是從CD上拷貝下來的壓縮文件。另一些公司開發了自己的加密壓縮算法，希望唱片界能採用這一技術，讓音樂通過網絡直接銷售，從而開創全新的商業模式。有兩家公司進行這一嘗試，都是由微軟的前員工創建或投資的，一家是瑞爾數碼（RealNetworks），另一家是晶瑩音響（Liquid Audio）。
納普斯特（Napster）軟件應用的出現真正改變了音樂界，納普斯特的創始人是馬薩諸塞州青年肖恩·范寧（Shawn Fanning）。1999年夏天，范寧推出了「點對點」文件共享服務，只要有一台聯網的電腦，全世界的人都能夠上傳和下載MP3文件，讓人們可以和別人共享自己的音樂收藏。由於文件是數字格式的，免費的拷貝版本和原始版本基本沒有區別。納普斯特是第一個真正意義上的「殺手級」網絡應用，如同病毒般迅速擴散，幾個月內就吸引了幾千萬用戶。但這麼做是非法的。納普斯特助長了盜版之風，改變了音樂用戶的習慣，最終徹底摧毀了唱片界傳統的商業模式。法院在2001年取締了納普斯特，但納普斯特早已成為文化的一部分，肖恩·范寧也成了名人，甚至登上了《時代》雜誌的封面。
這一切發生的時候，史蒂夫正忙著拯救蘋果公司。他必須首先解決迫在眉睫的難題：去庫存、穩定現金流、完成裁員、任命新的管理團隊、重啟營銷計劃，當然還有新產品的設計。當時史蒂夫的關注點都在蘋果公司內部，音樂並不是他關注的重點，但現在他意識到蘋果必須快速進軍音樂界。
蘋果公司進軍音樂界的故事描繪了一個男人和一個團隊如何不斷適應調整的過程。史蒂夫簡化了蘋果公司的產品線，使其得以集中精力生產電腦。他為員工和客戶重新定義了蘋果的使命，重啟了營銷行動，也取得了不錯的經營業績。但蘋果的產品線裡只有電腦，史蒂夫意識到消費電子產品和電腦的結合將擁有巨大的市場潛力，蘋果原有的產品更新換代方式和史蒂夫原有的習慣必須要改變，蘋果必須變得比以前更加靈活。史蒂夫同意公司放棄視頻剪輯軟件iMovie、進軍數字音樂領域時，已經展現了他的轉變，如今他必須秉持開放的態度，跟隨直覺繼續前行。
以前，史蒂夫總是傾向於讓蘋果員工從頭打造軟件，因為他不相信外部的軟件開發商，只相信自己的員工。但蘋果公司進入數字音樂行業已經晚了，沒有時間自己開發音樂管理軟件，因此史蒂夫決定買一個「點唱機」軟件，然後自己改良。
市場上有三個第三方軟件開發商已經為麥金塔開發了「點唱機」軟件。最好的一個是售價40美元的音樂播放器SoundJam，是由兩位蘋果公司前員工開發的。SoundJam的核心是一個複雜的數據庫程序，能讓用戶按照十多個不同的分類方式給音樂分組，這一點讓史蒂夫很感興趣。對於擁有幾千首歌曲的高級用戶來說，這個功能不可或缺。而且SoundJam導航和操作起來十分便捷，可以從CD（激光唱片）上直接導入歌曲，然後壓縮成不同的格式。
2000年3月，蘋果公司收購了SoundJam，並簽訂了比較特別的條款：SoundJam的開發者為蘋果公司工作，但軟件經銷商可以繼續銷售SoundJam產品，直到蘋果將SoundJam改造成iTunes為止。整個交易的保密期為兩年，外界對SoundJam發生的事毫不知情，SoundJam的經銷商和程序員繼續正常工作，蘋果則在這段時間秘密改造這個軟件。保密是關鍵，因為市場上有太多的參與方試圖引領、掌控數字音樂領域，包括各類工作室、用戶、電子產品生產商、技術公司和廣播公司。蘋果公司在成立之初根本無法保守秘密，在斯卡利/斯賓德勒/阿梅裡奧執掌時期也有很多通風報信的人，但史蒂夫杜絕了這一問題，在他的管理下，任何透露公司信息或計劃的人一旦被發現立刻開除。因此這次交易一直如史蒂夫所願處於保密狀態。
塔馬頓帶領的軟件應用部門在開發iMovie的過程中積累了經驗，他們迅速推進開發進程，SoundJam團隊也融入其中，直接與阿瓦和塔馬頓合作改進軟件的某些性能，包括史蒂夫最喜歡的「可視化效果」功能，也就是播放音樂時會出現的彩色炫酷的變幻圖案。他們還對軟件進行了簡化，去掉了複雜功能和很多選項。簡單也成了新蘋果公司的特色，史蒂夫不斷地說「不」，拒絕了很多軟件功能、新項目、新員工、無聊的會議和各類媒體訪問，甚至拒絕了華爾街的咨詢指導服務，凡是一切無關緊要的事全部拒之門外。只有懂得拒絕，才能讓每一位員工包括他自己只關注真正重要的事。史蒂夫剛回蘋果公司就制定了簡單明瞭的四象限策略，之後蘋果一直在說「不」，一直在拒絕，直到認準目標，全力以赴。
iTunes團隊行動非常迅速。在2001年1月9日舉辦的麥金塔展會上，史蒂夫推出了iTunes，距離買下SoundJam只有9個月的時間，蓋茨演講也只過去了一年。除了iTunes以外，同時問世的還有一系列產品，包括鈦合金筆記本PowerBook和OS X操作系統，廣受好評的PowerBook採用金屬外殼而非塑料外殼，這在蘋果實屬首次，而OS X操作系統將在3月正式推出。
但iTunes依然是展會上最大的亮點，因為房間裡的每個人都覺得自己需要這款軟件。史蒂夫展示了如何將CD裡所有的音樂導入麥金塔的硬盤，iTunes的數據庫能幫助用戶迅速找到想要播放的歌曲。用戶可以按自己的喜好制定播放列表，並把播放列表裡的歌曲刻錄到CD上。用戶想用OS X操作系統還得再等幾個月，但iTunes馬上就能使用，而且是免費使用。史蒂夫接著播放了一個電視廣告，舞台上站滿了歌星，霸氣的廣告語「扒歌、混制、燒盤」（Rip、Mix、Burn）很快傳遍了大街小巷。儘管史蒂夫已經40多歲了，但這場營銷戰打得非常漂亮。
史蒂夫第一次在公共場合把蓋茨設想的未來據為己有。他用自己的語言重新闡釋了蓋茨的願景，把「消費電子+」（Consumer-electronics-plus）換成了表述更為恰當的「數字中樞」（digital hub）。史蒂夫一邊在台上踱步，一邊通過大屏幕向觀眾展示了一幅圖片，麥金塔處在圖片的中心位置，6條線從中心向外輻射，分別連接數碼照相機、個人數字助理（PDA）、DVD播放器、CD隨身聽、便攜攝像機和數字音樂播放器。史蒂夫曾將電腦比喻為「大腦的自行車」，圖片進一步延伸了這個觀點。史蒂夫解釋道，麥金塔可以管理、編輯來自這6種數碼設備的所有內容，也能成為儲藏庫，儲藏所有軟件更新、音樂、視頻文件以及你想在移動設備上使用的任何內容。這位電腦行業的巴納姆所描繪的未來顯然比蓋茨所描繪的未來更加平易近人，在他的描述中，未來如此簡單明瞭、觸手可及。蘋果承諾推出消費者可以隨心所欲地使用和掌控的軟件與硬件，這就是iTunes中字母「i」的力量，掌控未來的不是微軟，也不是蘋果，而是消費者。史蒂夫的演講就是如此攝人心魄。
就在兩天前，蓋茨在消費電子展上又一次提到這個話題，他把「消費電子+」換成了「數字客廳」（digital Living room），微軟將展台佈置成普通家庭住宅裡的一系列房間，但效果並不逼真。在談到消費者的未來時，蓋茨只是誇誇其談，而史蒂夫拿出了實實在在的產品。與10年前我在史蒂夫家給兩位做聯合採訪時相比，他們似乎進行了角色互換。
iTunes問世後，消費者可以從網上免費下載獲取，第一周下載量就達到了27.5萬次，雖然與2 000萬台麥金塔電腦的銷售量相比，27.5萬次微不足道，但是已經超過了15個月前上市的iMovie的用戶數。但有一個問題：在史蒂夫向觀眾展示的那張輻射圖中，除了麥金塔，其他6種數碼設備都不是蘋果公司生產的。這一現狀必須要改變。
2001年年初，蘋果公司高管埃迪·庫埃（Eddy Cue）當時還是一位年輕的軟件工程師，他在開會時向史蒂夫抱怨道，「我們無法做出更好的產品了，我們現在的處境跟1997年相比沒改善多少。」「你必須得堅持，」史蒂夫告訴他，「客戶會多起來的。」史蒂夫的耐心令人欽佩，不過他從20世紀80年代起就一直堅信，人們總有一天會發現蘋果產品的優越之處。邁入新世紀後，史蒂夫依然在等待這一天的到來。他的公司雖然目前銷量穩定，但增幅並不快，蘋果公司需要尋找新的增長點，必須是一類全新的產品。
iTunes的開發讓蘋果公司自然而然地想到打造便攜式數碼音樂播放器，越來越多的蘋果高管和工程師開始在電腦上聽MP3，他們也想要一台類似於索尼隨身聽的數碼播放設備。市場上已有的那些便攜式MP3播放器設計不佳，使用不便，並不是說音質不好，而是加載音樂的過程很麻煩，搜索歌曲也比較費事。iTunes能夠輕鬆管理大量音樂，史蒂夫為此深感自豪，但現有硬件設備都無法充分利用iTunes。
蘋果公司高管團隊決定，唯一的辦法是蘋果自己打造一台硬件設備。這一策略將把公司進一步推出舒適區，蘋果打造過的唯一一款大眾消費電子產品是一台數碼照相機。這台照相機是斯卡利執掌蘋果公司時期開發的，早就被人遺忘了。自從20世紀70年代史蒂夫和沃茲合作打造了那台非法的用於撥打長途電話的「藍盒子」後，就再也沒有涉足消費電子領域。電腦一直是蘋果公司的核心業務，也是蘋果公司存在的價值。但蘋果團隊願意接受全新的挑戰，打造一類完全不同的機器，當時沒有一個高管認為便攜式音樂播放器能夠改變世界，因此這一賭注風險並不高。從他們使用的術語中就可以看出他們的野心並不大：很多高管把音樂播放器視為「電腦外圍產品」，就像打印機或者無線路由器。
作為硬件負責人，魯賓斯坦總是會關注新的電子元件和技術，比如處理器、磁盤驅動器、存儲芯片、圖形技術等，這些元件與技術可能會讓史蒂夫感興趣，或者讓蘋果公司擁有競爭優勢。電子巨頭東芝當時主要為個人電腦生產硬盤驅動器，2000年年末，魯賓斯坦去日本出差時，東芝的工程師希望向他展示下一代硬盤驅動器：直徑不到2英吋的迷你硬盤，但有5GB（吉字節）內存。把迷你硬盤放進香煙盒裡，空間還綽綽有餘，卻能儲存幾千個數字文件，無論是照片、文檔還是歌曲。魯賓斯坦無法相信自己的眼睛，這是他第一次看到體積如此小、內存卻如此大的硬盤，正好能用在蘋果音樂播放器裡。索尼磁帶隨身聽或CD隨身聽只能儲存十幾首歌曲，但迷你硬盤卻能儲存一千首，而且「隨機存取」的性能讓用戶能夠從一千首歌曲中立刻選出想聽的那一首。
2001年1月，魯賓斯坦召集前牛頓（Newton）項目工程師在東芝迷你硬盤的基礎上研發便攜式播放器。3月，他將從飛利浦挖來的工程師托尼·法德爾（Tony Fadell）任命為項目負責人。法德爾在大學是摔跤運動員，還當過高中橄欖球教練，也是一位創業者。20世紀90年代，他曾在通用魔力公司（General Magic）工作，結識了麥金塔團隊成員比爾·阿特金森、安迪·赫茲菲爾德和蘇珊·凱爾（Susan Kare），他們曾跟他說過史蒂夫創業之初的恐怖故事。「我以為史蒂夫是個傲慢的暴君，」法德爾說道，「但其實不是，他本人跟故事裡的描述完全不同。對於他在乎的事，他的要求可能會非常嚴苛，但大部分時候，他都比較善解人意，也不會事必躬親，非常信任手下員工。」
沒有人知道成品是怎樣的，用戶該如何控制設備，這台設備是否應該像一台小型電腦那樣運作，該如何與iTunes相配合，如何利用儲存在iMac裡的歌曲庫，甚至不知道產品何時能夠問世。他們只知道產品的基本要求：迷你硬盤；耳機音頻放大器；能夠顯示儲存歌曲並進行導航的小屏幕；能使設備智能化的微處理器或微控制器；能夠讓設備與iTunes交互的軟件；能與麥金塔相連的接口；設備的體積必須足夠小，能夠輕鬆放入牛仔褲的口袋裡。當然，外形也要好看，最好能夠盡快問世。
史蒂夫依然給團隊設定了看似無法完成的目標，這方面他絲毫沒有改變。但是有兩點變化卻讓團隊更容易實現他定下的目標。一方面，隨著開發工作的推進，如果原本的目標有局限性或是出現了新的機遇，史蒂夫願意變通；另一方面，他所召集的團隊是最富有才華的一群人，他們本身胸懷大志，史蒂夫的鞭策也不斷激發著他們的好奇心和突破極限的渴望。「我之所以喜歡給史蒂夫幹活兒，」庫埃說道，「是因為我們可以一次又一次完成看似無法完成的事。」
史蒂夫之所以堅信蘋果一定能創造出偉大的電子消費設備，是因為一台受歡迎的音樂播放器必須是硬件與軟件的完美結合。史蒂夫曾說過，iPod是真正的「整機」挑戰。由於日程安排非常緊湊，雖然法德爾是iPod項目的負責人，但高管團隊的每一位成員和公司其他項目的工程師都會給這個項目添磚加瓦。把魯賓斯坦看到的東芝迷你硬盤轉化為iPod的核心硬件並非最大的挑戰。最大的挑戰在於如何打造出一台「好使」的機器：只要輕觸屏幕，1 000首歌曲盡在掌握，而且iPod必須實現與麥金塔的交互，讓用戶能夠將iTunes裡的數字音樂文檔和個性化播放列表導入iPod中。iPod的屏幕最好還能夠顯示歌曲的基本信息，並按照演唱者、專輯名字甚至音樂風格給歌曲分類。要實現上述功能，播放器必須加載基礎的電腦數據庫程序，換句話說，iPod就是迷你版的特殊功能電腦。
但這些只是開始。在電腦的整個產業鏈中，史蒂夫最感興趣的是個人與電腦的交互點，正是用戶界面的設計讓麥金塔成了「個人」電腦的典範。史蒂夫的觀點是有道理的，試想如果個人與電腦的交互過程非常複雜，個人不會有興趣去探索電腦的秘密。大部分人並不在意電腦的內部構造，他們只在意屏幕上的內容，以及他們通過屏幕能實現的功能。史蒂夫從職業生涯伊始就深刻地領悟了這一點，也正是這一點讓蘋果公司從一大群電腦生產商中脫穎而出。大部分電腦生產商都是工程師出身，他們認為一個理性的消費者肯定會關心電腦的內部構造。在麥金塔推出後的近20年裡，這一偏見大行其道。如果蘋果公司能讓便攜式音樂播放器擁有良好的交互體驗，用戶將享受到一場從未想像過的音樂盛宴。但如果蘋果公司無法實現這一點，iPod就會淪為一台無人問津的破爛機器。
要打造合適的界面就必須使軟件和硬件相互匹配。主要軟件已基本準備就緒：麥金塔電腦上的iTunes是將音樂數據庫導入iPod的最佳工具。但便攜式播放器本身也需要操作系統來支持用戶界面，就如同麥金塔所使用的Mac OS操作系統讓用戶能夠通過鼠標和鍵盤實現與圖形用戶界面的交互。軟件團隊將牛頓操作系統進行了改良，加入了從一家小型創業公司PortalPlayer（芯片供應商）那裡買來的基礎文檔管理系統，也使用了Mac OS X操作系統中的一些元素。
硬件的打造過程比打造軟件更艱難。到了喬納森·艾維和設計師團隊大顯身手的時候了。他們發明了「拇指滾輪」裝置，與大部分鼠標上的滾輪類似。iPod上的拇指滾輪是一個平面的轉盤，可以順時針滑動，也可以逆時針滑動，能夠在屏幕上顯示的歌曲列表中進行導航。艾維和他的團隊還做了一些改良，讓滾輪的設計更為巧妙。滑動滾輪的速度越快，光標在歌曲列表中上下移動的速度就越快。轉盤的中央有一個按鈕，輕觸就能選定歌曲，就如同點擊了麥金塔電腦的鼠標。轉盤的外圍一圈是其他功能按鈕，讓用戶無須看屏幕就能夠快速切換到下一首歌、重新播放當前這首歌，或跳回剛才的那首歌。
用戶界面上的突破讓iPod看起來如此獨特，彷彿擁有了魔力。軟件方面還有許多其他創新之處，比如用戶能輕鬆實現iPod與iTunes同步，但最重要的突破是導航系統，如果沒有合適的導航系統，用戶將被淹沒在1 000首歌曲中無所適從。導航系統還帶來一個額外的好處：由於iPod用戶界面設計非常巧妙，能夠輕鬆融合更多技術，使設備的功能越來越豐富，成本卻越來越低。拇指滾輪技術的實現一半靠硬件一半靠軟件，這一獨特的技術使蘋果輕鬆地申請到了專利和版權，沒有競爭對手敢抄襲。如果是純粹的軟件，很容易被模仿。在iPod精美時尚的外殼下隱藏的是一台複雜的智能設備，蘋果公司又一次找到了恰當的方式去控制這台設備。iPod也證明了艾維的實力，他不僅能設計機器的外觀，還能打造用戶體驗。對史蒂夫來說，這一點至關重要。
2001年10月23日，iPod發佈會在蘋果公司總部的一個禮堂裡舉行，由於團隊成員沒有對iPod寄予多少厚望，因此選擇的禮堂很小。但在座記者的反應卻出乎意料。史蒂夫賦予iPod的一系列特點注定了這個產品將要改變用戶行為，iPod的受歡迎程度完全出乎意料。
每一個用戶都會愛上它。蘋果公司史無前例地給每一位參加發佈會的記者都發了台iPod。這些技術板塊的記者、評論員和行家大肆讚美iPod的各種功能，有些功能甚至不是蘋果重點宣傳的內容。收到讚譽最多的是隨機播放功能，史蒂夫本以為對這個功能感興趣的人不會很多。所謂的「隨機播放」模式讓iPod變成了個人收音機，只會播放自己下載過的音樂，但卻無法預測播放順序。如果用戶的播放列表很長，隨機模式能讓用戶忽然聽到已經很久沒聽的歌曲，幫助用戶重新發現音樂的樂趣。
iPod讓蘋果公司的品牌形象更加炫酷，也進一步擴大了用戶群，特別是年輕用戶群。iPod成為21世紀初的隨身聽，也是「數字中樞」戰略的第一環，蘋果公司還將推出一系列富有創意、強強聯合的軟硬件和網絡產品。iPod也是幫助蘋果公司扭轉乾坤的關鍵產品，讓它從此走上了高速增長之路。「我們追隨自己內心的渴望，」史蒂夫回憶起他的團隊非常討厭當時市場上的音樂播放器，「最終超越了競爭對手。」
iPod也考驗了史蒂夫對消費者的信心，消費者對iPod的熱情並不是一蹴而就的。他們不熟悉這種聽音樂的方式，而且iPod售價高達399美元，索尼的CD隨身聽售價還不到100美元，因此iPod剛開始銷量並不高。iPod推出後的第一個季度，銷量只有15萬台。一年後，史蒂夫把第一代iPod的售價降低了100美元，同時推出了第二代產品。第二代產品採用了新式「虛擬滾輪」，事實上是一個圓形觸摸環，比起第一代所使用的機械物理滾輪，虛擬滾輪滑動起來更方便，也不容易損壞。第二代iPod的推出不僅再次改善了用戶聽音樂的體驗，也印證了蘋果公司生產能力的復甦。iPod加快了蘋果公司的新陳代謝，完善了其組織架構，讓蘋果具備了不斷推陳出新的能力，而漸進式創新最終將引爆一場技術革新。這正是10年前史蒂夫和蓋茨在帕洛阿爾托接受我的聯合採訪時，蓋茨灌輸給史蒂夫的觀點。
iPod彷彿給蘋果公司上了發條，讓它擁有了不斷超越自我的能力。有些超越需要最高層的統籌執行。iPod的低價（至少跟蘋果電腦相比屬於低價）迫使蘋果學會如何在保證質量的同時提高產量。另外，消費電子市場的競爭格局迫使蘋果不斷推陳出新，iPod更新的速度比電腦快得多，對蘋果的生產能力提出了更高的要求。蘋果為了滿足產量需求而建立的運營秩序最終讓公司變得更為強大。蒂姆·庫克建立了跨國供應鏈，還和魯賓斯坦聯手與亞洲工廠建立了合作夥伴關係，以史無前例的速度生產高質量的機器。iPod加快了蘋果公司的運轉速度，將使其在未來幾年受益頗多。
不斷超越自我也意味著蘋果公司的高管，包括史蒂夫自己，需要用全新的方式來思考公司的未來，他們必須緊跟技術的發展趨勢。「學習新的技術和市場趨勢對於我和其他蘋果員工來說都是一種樂趣，」史蒂夫在iPod推出的幾年後告訴我，「事實上，這就是我們的工作，學習技術和市場趨勢的方式有很多。五六年前，我們不懂視頻編輯，於是收購了一家公司學習如何編輯視頻。後來我們不懂MP3播放器，但員工很聰明，他們用批判的眼光研究了現有的產品，然後結合蘋果已有的設計、界面、材質和電子產品方面的經驗，打造出了播放器。如果不去研究學習，我們會變得很無聊。」在另一次採訪中，史蒂夫說，「誰在意好想法來自哪裡呢？如果你時刻關注的話，一定會發現好想法。」有一段時間，史蒂夫的注意力全都放在解決蘋果公司的內部問題上，幾乎錯過了數字音樂的發展。如今，蘋果公司已經站穩了腳跟，他又一次將視線投向了外部市場。「我剛回蘋果公司時，它就是位病人，無法外出，無法學習，」史蒂夫解釋道，「但現在它已經康復了，不斷關注新事物是我們不斷前進的動力。」