在史蒂夫的領導下，蘋果公司蒸蒸日上，對產品的要求也越來越高。在2003年和2004年，蘋果更新了整條產品線。個人電腦的四象限戰略依然適用。台式機iMac G4已經升級到了iMac G5。G4的造型比較奇特，顯示器連接在半球形的底座上，就像一朵向日葵；G5則是平板狀的，所有內部元件都整合在顯示器後面的白色塑料外殼裡。Power Mac G5則是對專業機的一次重大升級，好評如潮。喜歡筆記本電腦的用戶可以購買白色或黑色塑料外殼的iBook G4或鋁外殼的PowerBook G4，PowerBook G4的屏幕有三種不同的尺寸。蘋果的產品線遠不止個人電腦，從互聯網、家庭聯網、音樂到軟件應用，蘋果的觸角伸向了很多地方。新版的視頻編輯軟件iMovie和FinalCut Pro已經問世，還有一個新應用叫作GarageBand，用戶可以用這個軟件在麥金塔上編輯音樂。蘋果推出了新一代OS X操作系統Panther（美洲豹）以及自己開發的瀏覽器Safari。蘋果公司還推出了兩款新鍵盤，其中一款是無線鍵盤。漂亮的平板顯示器變得越來越大，分辨率越來越高。蘋果公司一直致力於推廣無線網絡，將無線網絡作為聯網的標準，因此推出了無線網絡基站Airport Extreme和Airport Express，前者主要供家庭使用，後者的信號能夠覆蓋整座豪宅。想要視頻聊天的用戶可以購買蘋果公司的iSight，也就是安裝在顯示器上方的可視頻聊天攝像頭。Xserve網絡服務器也得到了升級，可供企業使用。當然還有iPod，2004年又有兩種新型號問世：更輕薄小巧的iPod Mini（迷你音樂播放器）和擁有彩色顯示屏、能播放照片的iPod Classic（可攜式媒體播放器）。
蘋果公司已經步入了高速發展階段。iPod潛力無限，整條產品線都廣受好評。但史蒂夫並沒有把成功視為慶祝的理由或懈怠的借口，他只把成功視為下一次「在宇宙激起漣漪」的基石。
管理學經典書籍《基業長青——企業永續經營的準則》的作者吉姆·柯林斯（Jim Collins）有一個非常好的詞彙來描繪卓越領袖的個性特點：永不滿足。柯林斯崇拜的領袖有兩位，其中一位就是史蒂夫（另一位是丘吉爾，英國著名政治家，在「二戰」期間擔任英國首相，任期為1940~1945年，1951~1955年再度出任首相），他也把這個詞彙用在了史蒂夫身上。在柯林斯看來，永不滿足比單純的野心或智慧重要得多，只有永不滿足才能自我激勵、越挫越勇。永不滿足的根源是好奇心，渴望塑造出有意義的產品，最大限度地實現人生的價值。
柯林斯年輕的時候結識了史蒂夫。1988~1995年，他在斯坦福大學商學院任職，第一年教授的是「企業家精神」，他邀請史蒂夫來給學生做講座，那是他們第一次見面。儘管當時NeXT的處境並不好，皮克斯也尚未找到出路，但史蒂夫依然充滿了人格魅力，既詼諧幽默又和藹可親。柯林斯一直和史蒂夫保持聯繫，他認為那時是結識史蒂夫的最佳時刻。「結識丘吉爾的最佳時刻是1935年，那時根本沒人關注他，」柯林斯說道，「詆毀丘吉爾的人不少，其實每一位偉大的領袖都會招致很多詆毀。但最終人們的評判標準是大局的發展。」和史蒂夫一樣，丘吉爾也在職業生涯之初遭遇了重大挫折，但在持之以恆的努力下終於重新走向巔峰。
史蒂夫的永不滿足並非一直是優勢。年輕時，他的注意力很容易分散，從一個項目跳到另一個項目，比如在開發Apple III時，他無意中看到了施樂公司帕洛阿爾托研究中心的圖形技術，立馬對Apple III失去了興趣。1985年剛離開蘋果就成立NeXT的決定非常突然，就如同他決定收購後來演變成皮克斯的製圖小組。年輕的時候，他的永不滿足看似是一時衝動，但他從不輕言放棄，既沒有放棄皮克斯，也沒有放棄NeXT。「他想做的事通常困難重重，」柯林斯說道，「有時會給他沉重一擊，但從失敗中重新站起來卻是對個人的巨大歷練。」
2003年和2004年，永不滿足的精神又在推動著史蒂夫向前走，邁向不確定的未來，同時也考驗著他這些年的成長。史蒂夫一直在問自己一個問題：「下一步要怎麼走？」但這一次的答案卻異常複雜。蘋果公司可以在個人電腦領域尋求進一步的突破，可能再一次變革用戶界面；也許可以推出外形完全不同的電腦，比如平板電腦；也許可以乘勝追擊，推出另一種消費電子產品，比如手機。
iPod讓蘋果公司脫胎換骨。iTunes已經將幾百萬個人計算機用戶納入了客戶範疇，用戶使用起來毫不費勁，而且比傳統的CD分銷成本低得多。到2004財年末，也就是iTunes問世的3年後，iTunes和iPod的收入已經佔到公司總銷售額的19%。2004年，蘋果賣掉440萬台iPod，麥金塔的銷量卻下滑了28%，從2000年的460萬台下降到2004年的330萬台。iTunes和iPod對淨利潤做出了巨大貢獻：2004年，公司的淨利潤為2.76億美元，2003年只有6 900萬美元。
iPod帶來的不僅是收入，也鞏固了蘋果的根基，擴展了蘋果的潛力。蒂姆·庫克管理著蘋果公司的全球供應鏈和生產網絡，一個月能產出幾千萬台iPod。為了跟上產品更新換代的步伐、滿足大規模生產的要求，喬納森·艾維不斷嘗試新材料，比如金屬、合金、耐用塑料和鋼化玻璃，以便打造各種各樣的機器，小到iPod Mini，大到32英吋顯示器。蘋果的高管團隊甚至認為無論公司嘗試什麼產品，都會取得成功。「我一直認為，」史蒂夫告訴我，「創新就如同跳到了空中，但你必須保證落回地面時，地面還在那裡。」對蘋果公司來說，地面從沒有像今天這般穩固，是時候跳到空中去打造全新的產品了。但史蒂夫不知道應該往哪個方向跳，這個問題的答案將是他職業生涯中做出的最重要的決定。
蘋果公司並沒有正式的研究部門，史蒂夫不喜歡把前瞻性的研究職責放到某一個獨立的部門，因為這樣一來，研究和產品開發就脫節了。事實上，研究項目遍佈整個公司，有些項目史蒂夫不感興趣或根本不知道。只有當負責人認為某個項目或技術潛力無限時，才會向史蒂夫匯報。史蒂夫聽完匯報後，會將收集到的信息輸入大腦並進行分析判斷。有時聽完匯報後就沒有下文了。有時他會想辦法將新技術與其他感興趣的事物融合，或將這項技術應用到完全不同的項目中去。史蒂夫能將不同的產品和技術融會貫通，創造出不可思議的奇跡，這是他的偉大天賦之一。在決定下一步要開發什麼產品時，史蒂夫往往會運用這項天賦。
有兩個項目與手機有關。史蒂夫要求開發無線網絡基站的團隊研究移動電話技術。有些團隊成員對這個要求不以為然，因為手機網絡使用的是蜂窩無線電技術，與無線網絡基站所用的技術關係不大。另一個正在進行的項目與手機的關聯更大。從2003年秋天開始，蘋果的幾位高管、iTunes商店的幕後策劃者試圖打造與iTunes兼容的音樂播放器，並讓用戶直接通過手機逛iTunes商店。埃迪·庫埃就是其中一位。
「每個人都要帶兩台設備，一部手機，一部iPod，」庫埃拍著牛仔褲的兩個前口袋回憶道，「我們覺得可以把iTunes加載到手機上，讓手機變得跟iPod一樣，這只是一個軟件上的問題。我們研究了一下手機行業，在2004年年初決定跟摩托羅拉合作，當時摩托羅拉「刀鋒」系列手機獨霸手機市場，幾乎每個人都有一部。」摩托羅拉幾十年來一直是蘋果公司的重要供應商，20世紀90年代中期以前，所有蘋果電腦用的都是摩托羅拉的微處理器；90年代中期以後，摩托羅拉與IBM合作設計了PowerPC微處理器。2006年之前，麥金塔電腦一直採用PowerPC微處理器。摩托羅拉承諾將為蘋果開發一系列內置iTunes功能的全新手機，稱為ROKR（音樂手機）。
從一開始，ROKR項目就極具爭議，原因很簡單：大部分蘋果員工不願意與其他公司合作。特別是托尼·法德爾領導的iPod硬件團隊更是無法忍受將「音樂手機」的開發權拱手讓給傳統手機行業。摩托羅拉展示的ROKR開發計劃越詳細，他們就越確信授權摩托羅拉使用iPod和iTunes軟件就是一個錯誤。雖然在過去，摩托羅拉的確打造出了漂亮的手機，但這家公司是不可能開發出能夠與iPod相媲美的軟件的。在蘋果公司的天才們看來，摩托羅拉的方案一無是處。這家伊利諾伊州的手機生產商將軟件功能拆分後分配給不同的團隊開發，比如聯繫人目錄、短信功能和一個只能顯示手機簡化版網頁的簡陋瀏覽器。沒有任何一個功能比得上iPod的用戶界面，而且讓不同的團隊開發不同的功能只會造成混亂。法德爾對摩托羅拉感到異常憤怒，他決定自己開發手機原型，首先要有音樂功能，其次要有視頻和照片功能。
有意思的是，另外兩個與手機毫無關係的項目卻對史蒂夫的下一步行動產生了重大影響。其中一個是紫色項目（Project Purple），目的主要是改變個人電腦的外形：擁有觸摸屏的輕薄便攜式設備，類似於平板電腦或剪貼板。微軟最優秀的研究人員和工程師在這一領域研究了好多年，但一直沒有取得進展，史蒂夫相信他的人能完成別人無法完成的事。必須要為用戶提供比鍵盤和鼠標更直接、更便捷的交互方式，最好能夠隨身攜帶，即使上廁所時也能用。
另一個項目的進展史蒂夫並不知情。2002年，蘋果研究人員雷格·克裡斯蒂（Greg Christie）和巴斯·奧爾丁（Bas Ording）開始研究用戶界面技術，這一領域的研究已經沉寂了好多年。克裡斯蒂和奧爾丁決定挖掘更多觸摸式顯示屏的可能性，現有的觸摸屏能讓用戶用手指打開顯示器上的某個圖標或按鈕。觸摸屏技術最初是由IBM在20世紀60年代發明的，後來並沒有取得重大突破。1972年，控制數據公司（Control Data）曾經銷售過一款觸摸式主機終端，叫作Plato IV。1977年，歐洲核子研究組織（CERN）曾打造過一台觸摸式設備用於控制粒子加速器。到了80年代，惠普成為第一家將觸摸屏作為配件銷售的大型電腦生產商，但當時大部分軟件都不支持觸摸屏。自動櫃員機、機場自助辦理登機亭和收銀機使用的都是基礎版的觸摸屏，但對個人電腦產業來說，觸摸屏潛力不大。
到了90年代初，一些剛起步的企業家以及幾家電腦生產商研發實驗室的研究人員偶然想到一個主意：將觸摸屏技術改造成「觸控筆」，用戶可以用一種特殊的筆代替鼠標，直接在便攜式電腦的屏幕上操作。他們認為直接在屏幕上寫字或畫畫兒是與電腦交互的最佳方式。斯卡利在1993年推出的「牛頓」產品使用的就是觸控筆。「牛頓」項目失敗了，原因在於手寫識別能力太差，識別的結果不準確。微軟花了20年時間研究如何將觸控筆技術應用於平板電腦，但毫無進展。在這個領域唯一比較受歡迎的產品是Palm（奔邁）公司生產的個人數字助理（Pilot personal digital assistant），但這台設備並不是功能齊全的電腦，很快就被人們忘在了腦後。
學術界和某些具有戰略眼光的數碼藝術家決定從另一個方向來改良觸摸屏技術。80年代早期，他們開始研究如何讓用戶用多個手指來操控屏幕上的圖標。「多點觸控」界面與普通觸摸屏完全不同，用不同的手指、不同的姿勢能產生不同的效果，比鼠標靈活得多。用戶可以在屏幕上隨意移動圖標和文件，放大或縮小一張圖片，使用戶產生身臨其境的感覺，彷彿真的與屏幕上的圖像產生了互動。看到了這項技術的潛力後，IBM、微軟、貝爾實驗室和其他很多公司的研究人員都開始嘗試多點觸控技術。
雷格·克裡斯蒂是牛頓項目的主要設計師和軟件開發者。雖然他已經對觸控筆失去了興趣，但一直在關注學界和技術公司對多點觸控技術的研究進展。他希望能與奧爾丁合作，讓多點觸控技術成為新一代電腦的與眾不同之處。奧爾丁於1998年加盟蘋果公司，參與了iPod滾輪界面和OS X操作系統的研發。他們相信多點觸控技術將成為新一代用戶界面的基礎。
在電腦科學領域，設計全新的用戶界面是最困難的一項技術挑戰，並不只是設計一種全新的圖標展示方式，還要考慮如何與用戶過去的習慣進行對接，而不能全盤否定過去的習慣。比如，用戶已經習慣了用QWERTY鍵盤打字、輸入信息，QWERTY是鍵盤左邊第三行的開頭六個字母，這是打字機時代遺留下來的習慣，原本的意圖是為了在快速打字時，避免字模撞到一起。
儘管有點墨守成規，克裡斯蒂和奧爾丁依然決定保留這一習慣。他們嘗試開發虛擬鍵盤，在用戶需要打字時，鍵盤就會出現在屏幕上。他們在試驗多點觸控技術時，發現可以利用這項技術高效地完成很多有意思的事，比如編輯潤色照片、畫畫兒、在電子錶格和電子文檔上做批注等。隨著研究的進一步深入，他們越來越覺得多點觸控技術潛力無窮。
圍繞類似的技術有5個項目同時開展，這在蘋果並不少見。蘋果公司的情況並不是這樣的：史蒂夫一聲令下「造一個iPad吧」，第二天醒來就看到全公司的人都致力於打造iPad。相反，公司的每個角落都充滿了可能性。史蒂夫最重要的任務是甄別這些可能性，分析如何才能利用這些可能性打造出全新的產品。
在這段時間裡，還有另一個重大決策等著史蒂夫：如何治療胰腺癌。胰腺神經內分泌腫瘤生長比較緩慢，有治癒的可能，這給了勞倫和史蒂夫一線希望，但也只是「可能」而已。史蒂夫一直很注意自己的身體，很多人覺得他的養生方法很怪異。年輕的時候，他曾經只吃水果，後來和勞倫一起成了素食主義者，身體一直很好，沒什麼大礙，現在卻得了大病，他要確保以最佳的方式來治療腫瘤。以史蒂夫一貫的風格來看，尋找最佳治療方法就意味著把所有的方法都研究一遍。
他和幾位好友聊了這件事，包括拉裡·布裡安特、安迪·葛洛夫、基因泰克公司CEO兼蘋果董事亞瑟·萊文森（Arthur Levinson）以及醫生兼作家迪安·歐寧胥（Dean Ornish）。斯坦福大學醫學中心的醫生建議立刻動手術切除腫瘤。當時醫療團隊已經為這類腫瘤找到了全新的手術方法，但史蒂夫並不確信手術是最佳治療方法，他告訴醫生想先嘗試創傷性比較小的療法，也就是食療。
暫時逃避手術看上去的確像心理問題。多年後，根據史蒂夫官方傳記作家沃爾特·艾薩克森的說法，史蒂夫曾告訴他，「我的確不想讓他們切開我的身體，所以我想先嘗試其他療法。」害怕做大手術是人之常情，但對像史蒂夫這樣事事都想掌控的人來說，是否進行手術這個決定更加複雜。
但史蒂夫想要先瞭解清楚自己的腫瘤也無可厚非。他得的腫瘤很罕見，根據美國國家癌症研究所（NCI）的統計，美國一年只發現1 000例此類病例，因此關於胰腺神經內分泌腫瘤的數據庫不像乳腺癌或肺癌那樣豐富，也比不上其他類型的胰腺癌症。（史蒂夫的腫瘤學外科醫生私下承認，以現有的數據來看，無法判斷手術、化療、放療或綜合療法哪種才是最佳療法。）因此史蒂夫的猶豫不決也不是沒有道理的。「我不理解，」布裡安特說道，「為什麼有些作者一方面把他描繪為只重利益的混蛋商人，絲毫不提精神層面的事，但在寫到癌症時，又聲稱他瘋狂地相信自己擁有如同耶穌般的自我修復能力。」
史蒂夫在癌症方面的求知慾不亞於產品。他在全球範圍內尋求能夠替代手術的療法，暗中去了西雅圖、巴爾的摩和阿姆斯特丹看醫生。他最想嘗試的是食療，或者與他的有機生活方式相融合的療法。他與許多專家醫生聊過，甚至召開了一次視頻會議，與至少6位美國權威的癌症醫生討論方案。
但他發現這些療法的效果都沒有手術好。知道他病情的少數幾個人都為他長達幾個月的「研究」憤怒不已，醫生甚至認為最佳手術期快要過去了。史蒂夫終於在2004年夏天讓步了，住進了斯坦福大學醫學中心。7月31日星期六，他在手術台上度過了大部分時間。外科醫生切開了他的身體，取出了腫瘤。
這個手術的創傷格外大。幾個月後，史蒂夫讓我看了那道傷疤，有將近兩英尺長，從胸腔底部一直延伸到肚臍，然後延伸到背部，再從背部下方一直延伸到背部上方。「胰腺躲在腸胃器官的後面，刀口必須足夠大，醫生才能夠撥開一部分腸胃器官，接觸到胰腺。」他一邊說一邊打著手勢，彷彿自己在動手術。「他們只切掉了一小部分胰腺，」他繼續說道，「主要是因為不容易接觸到胰腺。」
8月1日是星期日，也就是「馬拉松」手術結束的第二天，他仍然住在重症監護病房，麻醉劑和止痛藥讓他的大腦有點遲鈍，但他仍然要求用PowerBook寫完給蘋果員工的信，告訴他們自己的病情和手術情況。這封信其實非常難寫，如何才能以積極的方式告訴員工自己剛接受了胰腺癌手術，況且在大部分情況下胰腺癌就意味著死刑？他是這樣寫的：
團隊成員：
我需要和你們分享一些個人信息，我希望你們得到的消息直接來源於我。這個週末，我接受了一次摘除胰腺腫瘤的手術，手術很成功。我的胰腺腫瘤比較罕見，叫作胰腺神經內分泌腫瘤，每年診斷出的胰腺癌中，只有1%屬於這種類型，如果及時發現並及時手術的話，就能夠治癒（我的情況就是如此）。我不用再接受化療或放療。
更常見的胰腺癌叫作腺癌，無法治癒，確診後通常只能活一年。我之所以提這一點，是因為人們一聽到「胰腺癌」（或是在Google上搜索這個詞），通常想到的是更常見、更致命的那種，幸好我得的不是那種。
我將在8月康復，希望9月能回來上班。我不在的時候，由蒂姆·庫克負責日常運營工作，不要錯失任何機會。我在8月肯定會給你們其中的一些人打電話，期待在9月見到你們。
史蒂夫
註：我正在病床上用17英吋的PowerBook和Airport Express無線基站給你們寫這封信。
他知道這封信很可能會被公開，因此在信末還給蘋果產品做了廣告。但他並沒有透露（可能當時他自己並不知道）醫生在肝臟上發現了早期癌症轉移的跡象。
當然，現在我們已經無法得知，如果史蒂夫不拖延10個月動手術的話會發生什麼。根據美國國家癌症研究所的數據，患有史蒂夫這種癌症的人如果發現得早，有55%的概率能存活5年以上。
史蒂夫在被確診後又活了7年，這7年將是他最多產、最富有創意的時期。
大手術後的恢復過程無比痛苦，如此長的刀口意味著康復期非常長，因為很多軟組織和肌肉受到了創傷，頻繁地坐起或站立會拉扯到軟組織和肌肉，不利於恢復。史蒂夫曾經告訴我，「恢復的過程糟透了。」最初，他每動一下都會感到劇痛，這種痛從內臟一直擴散到手指和腳趾。在醫院待了兩周後，他終於回家了，只能坐在搖椅上休息，其他什麼都幹不了。他不喜歡止痛藥，因為會讓大腦變得遲鈍。他依然決定在9月末回去上班。
很多人如果碰到與史蒂夫類似的情況，一定會把工作的節奏放慢，或者列一張「願望清單」。但史蒂夫卻變得更專注了。「他從事的是他熱愛的事業，」勞倫回憶道，「他甚至雙倍下注。」在長達7周的康復期裡，他一直在深入思考蘋果公司、電腦產業和電子技術的發展軌跡。他列了一張回歸工作崗位後的任務清單，顯示出他的雄心壯志。「手術回來後，他彷彿把自己的時鐘撥得更快了，」蒂姆·庫克回憶道，「蘋果公司向來如同一台跑步機，永不停歇地向前。但他回來後，我立馬察覺到一種緊迫感。」
史蒂夫做的第一件事是和高管團隊逐一交流，聽他們匯報工作，並告訴他們自己的計劃：他將把更多的精力用於產品開發、市場營銷和零售商店，不會在生產、運營、財務和人力資源方面花很多時間。儘管不太容易覺察到，但他知道自己的精力已經大不如前。更何況醫生堅持讓他定期回去複查，確保康復狀況良好，並監測癌症轉移跡象。他沒有告訴高管團隊癌症可能已經轉移了，也沒有告訴他們自己可能要接受好幾輪化療。但他必須要接受這個事實：他的職業生涯再也回不到手術前的狀態了，他想讓高管團隊知道這對蘋果公司來說意味著什麼。聽完所有匯報後，他把注意力轉回到重大決策上：下一個產品是什麼？這一決策似乎從未如此緊迫。
在5個與手機和平板電腦相關的項目中，只有一個項目在2004年秋天失敗了，毫不意外，就是那個無線團隊。
摩托羅拉在一點點推進能夠兼容iTunes的ROKR手機，但由不同部門各自為政打造的產品通常只有一個結局：失敗。一方面，ROKR手機外形土氣，矮矮胖胖像一塊糖果，遠遠比不上「刀鋒」系列手機，自然也比不上iPod。iTunes的歌曲儲存在可移除的Micro SD閃存卡裡，就是大多數數碼相機裡用的那種。其實Micro SD卡的容量很大，但不知道為什麼，摩托羅拉規定Micro SD卡最多只能存100首歌。儘管ROKR手機能上網，但卻不能直接從iTunes音樂商店購買歌曲，用戶必須先用電腦購買歌曲，然後再用傳輸線拷貝到手機裡。與不能上網的iPod相比，能上網的ROKR手機在購買歌曲方面毫無優勢。隨著對ROKR手機的瞭解越來越深入，法德爾和其他工程師越來越不喜歡這部手機。摩托羅拉花了18個月才最終推出ROKR手機（在這18個月裡，蘋果公司把iPod產品線更新了兩次），毫不意外，當史蒂夫在2005年9月的麥金塔展示會上向大眾介紹這部手機時，根本沒人關心。那場展示會上的明星產品是蘋果公司自己開發的iPod Nano。
2004年一整年，法德爾一直致力於開發音樂手機原型，他取得的成果比摩托羅拉的好得多。第一版音樂手機原型融入了iPod的拇指滾輪技術，以可滑動的滾輪作為撥號鍵盤。史蒂夫喜歡法德爾的想法，但有一個顯而易見的問題。儘管拇指滾輪非常適合iPod，但卻不適合音樂手機。拇指滾輪能夠方便用戶在歌曲列表或聯繫人列表中進行導航，但如果要撥打一個號碼簿裡沒有的新號碼，拇指滾輪就派不上什麼用場了。第一代原型顯然志向太低，沒有很好地利用現有技術和用戶界面設計。法德爾的第二代原型放棄了拇指滾輪，把重點放在了視頻播放上，這一原型展現了法德爾超凡的想像力和宏偉抱負。但這代原型無法克服一個外因：當時蜂窩網絡速度太慢，也不穩定，無法支持連續的視頻流。儘管只要和電信運營商合作，法德爾就能在一年之內推出視頻手機，但史蒂夫沒有點頭。推出視頻手機有點好高騖遠，因為它需要依靠當時並不完善的蜂窩基礎設施。
紫色項目團隊也遇到了一系列問題。他們希望打造一台能與麥金塔軟硬件都兼容的平板電腦，工程師遇到了微軟和其他試圖打造平板電腦的廠商也曾遇到過的問題：體積、重量、電池續航能力和成本。即使是比較小的10英吋屏幕耗電量也很大，很快就會耗盡可充電電池的所有電量。無線技術是讓平板電腦聯網的最佳方式，但也比較耗電；傳統個人計算機的微處理器同樣耗電，即使是為筆記本電腦配備的微處理器耗電量也不小。電池問題似乎是平板電腦無法逾越的障礙，現有的電池又大又重。
打造iPad的技術基本都是從麥金塔衍生而來的，各項技術也已經完備，但打造出的機器既笨重又不實用，而且價格跟MacBook不相上下。史蒂夫知道這種產品肯定不好賣，但他並沒有關停整個項目。除非他有後備方案，否則不會終止紫色項目。
2004年，雷格·克裡斯蒂和巴斯·奧爾丁花了好幾個月時間研究多點觸控技術，打造多點觸控屏原型。他們把電腦屏幕實時投射到會議桌大小的觸控平面上，用兩隻手就能隨心所欲地「移動」文件夾、激活圖標、縮小或放大文件、橫向或縱向「滾動」屏幕。設計負責人喬納森·艾維把這個原型稱為「超大屏幕」（Jumbotron），儘管當時做得還比較簡陋，但已經足以讓人眼前一亮，無比期待觸控屏的無窮潛力。艾維一直試圖尋找顛覆性的用戶界面技術，也一直在關注克裡斯蒂和奧爾丁的研究進展，他很喜歡Jumbotron的演示，想讓史蒂夫也看一下。艾維相信多點觸控技術將成為蘋果新一代產品的基礎，他認為新一代產品應該是平板電腦。
史蒂夫也認為蘋果下一步應該對傳統個人電腦進行徹底變革，他也一直想要打造一台平板電腦，這也是為什麼他當初會批准紫色項目。但做完手術回公司後不久，在一次邊散步邊頭腦風暴時，史蒂夫告訴艾維他改變主意了。「史蒂夫想暫停平板電腦項目，」艾維回憶道，「我非常驚訝，我很喜歡那個項目。史蒂夫說，『我不確定是否能說服消費者，讓他們認可平板電腦的真正價值。但我確定能說服他們買一部更好的手機。』這就是史蒂夫的傑出之處。」他提出這個建議並非沒有考慮到打造手機的困難之處。他當然知道打造手機比打造平板電腦困難得多，因為體積必須足夠小，而且必須兼具手機、電腦和音樂播放器的功能。實際上，史蒂夫的目標是打造一台全新種類的設備，這個目標值得冒險一試。
看完雷格·克裡斯蒂和巴斯·奧爾丁的多點觸控原型演示後，「史蒂夫完全提不起興趣，」艾維說道，「他不覺得多點觸控技術有什麼價值。他的反應讓我覺得自己很傻，因為我真的認為這項技術很有潛力。我說，『比如，想像一下數碼照相機的背面，為什麼小屏幕邊上需要那麼多按鈕呢？為什麼不能把按鈕都放到顯示屏上？』我當時第一個想到的應用就是照相機，可見多點觸控技術依然處於發展初期。但史蒂夫依然不感興趣。從這個案例中也能看出，有時候史蒂夫說的話以及說話的方式並非針對個人，你可能會覺得他是針對你的，但其實不是。」
然而，思考了幾天後，史蒂夫改變了對多點觸控技術的看法。也許多點觸控技術就是他一直以來想要尋找的用戶界面突破口。他開始咨詢幾位骨幹員工的看法。他叫來艾維深聊，也咨詢了史蒂夫·薩科曼（Steve Sakoman）的看法。薩科曼以前也是牛頓團隊的工程師，現在在阿瓦手下擔任軟件技術副總裁，他一直建議蘋果公司向手機產業進軍。史蒂夫還想聽聽iPod團隊對多點觸控的看法，畢竟他們已經打造了兩台音樂手機原型。史蒂夫叫來在硬件方面擁有豐富經驗的法德爾，讓他判斷是否能把這項技術應用到一台更小的設備中。看過Jumbotron演示後，法德爾認同這項技術潛力無窮，但同時表示要把觸控屏幕從乒乓球桌大小縮至能裝進口袋，難度非常大。史蒂夫把這項挑戰交給了他。「你已經想出把音樂和手機融合的辦法，」他告訴法德爾，「現在再去想想怎麼把多點觸控屏幕用到手機上。我要一台既輕薄又小巧又炫酷時尚的手機。」
克裡斯蒂和奧爾丁的演示對史蒂夫的啟發作用不亞於25年前的施樂之行。讓消費者能夠直觀、簡便地與移動智能設備進行交互一直是蘋果的創新動力。麥金塔的圖形用戶界面是一大飛躍，iPod的拇指滾輪技術同樣是重大突破，多點觸控與圖形用戶界面一樣潛力無窮，但史蒂夫必須快速行動。
根據iPod的經驗，史蒂夫知道他的團隊在速度方面不成問題，在產量方面也完全沒有問題，不會出現供不應求的困境，因此他決定打造手機。蘋果的目標是要將這樣一台設備交到用戶手中：外形與iPod一樣輕薄時尚；可以下載、播放音樂，只要有無線網絡，還能播放視頻；與其他手機一樣擁有語音信箱和通信錄功能；擁有與NeXT工作站一樣強大的運算能力。史蒂夫一直說，大多數人很討厭自己的手機。蘋果要打造一台他們喜歡的手機。
史蒂夫做出這一決定的時間是2005年1月下旬，這並不是在蘋果發生的唯一一件大事。在麥金塔電腦展示會上，史蒂夫還推出了Mac Mini和iPod Shuffle，以及iWork應用軟件，他希望能與微軟的Office進行競爭。但手機很快成為史蒂夫和艾維交流的主要話題，他們倆幾乎每天都會見面，一周有3~4天一起吃午飯，午飯後一起在公司散步，交流看似比較無聊的日常問題，比如打電話時耳朵會碰到觸摸屏，如何防止耳朵意外觸發觸摸屏的功能；比如用什麼材料才能防止手機屏幕被口袋裡的鑰匙劃壞。史蒂夫有時會去艾維的實驗室，一坐就是好幾個小時，看設計師擺弄原型，或是和艾維一起站在白板前塗塗畫畫，修改對方的設計方案。兩顆相似的靈魂讓史蒂夫和艾維越走越近，他與艾維的合作比之前與沃茲、阿瓦、魯賓斯坦、卡特穆爾、拉塞特的合作更為緊密。
史蒂夫與艾維的頭腦風暴還在繼續，法德爾團隊也開始著手研究硬件設計，史蒂夫對這個項目越來越有信心。打造一台全新的手機肯定困難重重，事實上，比當初第一代麥金塔電腦項目遇到的障礙還要多。但史蒂夫確信能與電信公司達成對蘋果公司有利的協議，因為他已經從簽署ROKR協議的過程中獲得了經驗。他深信自己的團隊一定能夠解決所有的軟件和硬件問題，如果能夠按照設想推出手機，一定能成為史上最熱銷的電子消費品，因為它不僅是一部手機，也不僅僅是具有音樂播放功能的手機，更是一台功能強大的電腦，也就是隨時隨地能夠上網的智能手機。手機的名字當然是iPhone。