在經歷了太多次以後，很多問題在反反覆覆的糾結中被想得很透徹了，拉拉對面試已經稔熟於胸，熟到什麼程度呢，這麼說吧，要是陳傑在面試中提出100個問題，拉拉事先能準確地猜到其中的90個。
聖誕在家歇了兩天，26號那天拉拉精神狀態不錯。她被安排在第二個面試，提前10分鐘到的，對前台一報姓名，很快就有個著銀灰色套裝的女孩迎了出來，招呼拉拉道："是杜小姐嗎？我是HR的艾瑪，請跟我來。」
艾瑪一面帶著拉拉往裡走，一面問拉拉，"您要不要先休息五分鐘？洗手間就在那邊。」
拉拉忙道謝，不論是前台還是艾瑪，都給她留下了訓練有素的感覺，進而延伸為對SH這家公司的初步好感。
陳傑正坐在辦公桌前，一抬頭見艾瑪把人帶來了，這第一眼，陳傑的眼睛就一亮，心裡已經有了幾分願意。他想，看來老獵推薦杜拉拉還是有他的道理的。
不等艾瑪介紹，陳傑起身招呼說："是拉拉吧？"一面伸手有力地和拉拉握了一下。讓座道，"請坐！喝點什麼？茶？還是咖啡？"拉拉說："給我一杯溫水吧。"艾瑪馬上送進來一杯溫水，退出去前輕輕帶上了門。
拉拉也在仔細觀察陳傑，她注意到，陳傑的眼睛很有神，看上去是個頗有智慧的人，而他那一下握手的力度，讓拉拉猜測他應該是個果斷而堅定的人，他對拉拉適度的熱情，分寸拿捏得挺好，這也令拉拉對他有了初步的好印象。
果然如老獵所說，兩人初步算是來電了。
陳傑讓拉拉先做自我介紹。拉拉介紹了自己在DB的職責，團隊的組織架構，最近幾年的主要業績，以及性格特點。說完正好十五分鐘。
陳傑點點頭，問拉拉，"能否舉一個例子，說明在資源有限的情況下，你是如何設法完成任務的？請把當時面臨的困難、任務，你想到了怎樣的辦法，採取了怎樣的行動，最後結果是怎樣的，都說出來，說得越詳細越好。」
拉拉說了自己當年裝修上海辦的故事。找了六個多月的工作，這個故事她在各種各樣的面試中已經頗說過幾次了，假如要講她受過的那些難處，她的付出，她的成就，她的蛻變，她是怎麼當上經理的，這場裝修是她這輩子也繞不過去的故事，即使某一天，"一定要當上經理"這件事，對她的生命來說，意義已經像蟬翼那樣輕薄，但在當時的她，那就是理想。因此，即使是重複講述，也不能減少一個人追求理想時激情和意志的光芒。
拉拉講到一多半的時候，忽然意識到自己講得很細，她有點不好意思，問陳傑："是不是太細了？"陳傑說："不不不，我正想聽你講得細緻一些，我好從中瞭解當時你解決問題的思路。」
當拉拉講完裝修故事，陳傑也在心裡跟著拉拉輕舒了一口氣。他看了看自己的筆記本，按計劃繼續發問。
一個小時很快過去了，陳傑似乎也問得七七八八了。拉拉正在疑惑，只有兩個關於社保和勞動法的問題，可以算得上從C&B的水面上輕輕掠過，其他問題基本是繞開C&B的，難道他就打算不碰了麼？
這時候，陳傑笑著望著拉拉說："呃～～能介紹一些你們公司C&B方面的情況嗎？比如戰略，任務，項目，人員配置，都可以。」
拉拉一聽，心說：C&B，終於來了！她挺了挺腰板，暗自給自己打氣，說："那我先說說我們的薪酬戰略吧！DB的目標是做行業的領導者，配合此目標，我們的薪酬體制是為了吸引業內的優秀人才，保留和鼓勵那些認同公司價值觀並為公司發展做出貢獻的員工。所以，公司的薪酬戰略是讓員工在總體收入上達到75分位，以確保我們的薪資水平有競爭力——嗯，簡而言之，就是我們要做行業的老大，所以我們要用最好的人才，因此我們的PAY（指給員工的薪酬待遇）也要是最好的。」
拉拉說完暗暗觀察了一下陳傑對自己這番關於C&B的開場白的反應。陳傑聽得很專注，並記錄下了"75分位"幾個字。
拉拉繼續說："我們實行的是寬帶薪酬制，這是去年下半年開始實施的。在此之前，我們沿用的是多層制。」
陳傑很感興趣地"唔"了一聲，又記錄了"寬帶制"幾個字。
拉拉見自己才講了兩段，陳傑已經做了兩次記錄，心裡有點沒底，便含笑問道："我繼續嗎？」
陳傑做了個鼓勵的手勢說："是的是的，請繼續。有疑問的時候，我會打斷你的。」
拉拉穩住心神繼續介紹說："DB鼓勵員工與公司長期共同成長，這在我們的薪酬制度中有所體現——比如我們設有年資獎，金額與員工服務年限掛鉤，相當於其基本工資的若干百分比，每月隨工資發放。員工服務滿一年後，開始獲取該獎項，以後逐年遞增比例，直至20%的封頂數。」
陳傑插進來問了句，"年資獎要達到20％，員工得服務滿多少年？」
拉拉說："五年。」
陳傑點點頭。
拉拉繼續說："此外，我們還設有住房基金——每到年終，公司會往員工個人戶頭存入相當於其全年收入的15%的基金，當員工需要使用時，可以提出申請，但是使用比例要和服務年限掛鉤，滿一年可動用基金總額的10%，逐年遞增，滿十年後即可全額申請。如果員工中途離開公司，提取比例亦按服務年限而定，比如某人賬戶裡的基金總額是10萬，而他離開時在公司服務了5年，那麼他只能帶走這10萬的50%，即5萬。不論是年資獎還是住房基金，都是服務時間越長受益越多。」
陳傑說："我記得你前面曾說過，你們的員工中60%以上是直接參與銷售的銷售人員，那麼大部分一線銷售人員，人均年收入能達到什麼水平呢？」
拉拉說："我估計是15萬左右。」
陳傑點點頭說："那麼，公司用於GUARANTEEPAY（固定收入，這部分收入和員工的表現無關，不需要鑒定員工的業績表現，只要員工正常上班了，就能獲得。與之相反的則有年終獎、銷售獎金等）的錢不少呀。」
拉拉說："據我所知，其實行業裡排名頭幾家的公司，員工總體收入是差不多的。雖然我們用於固定收入的花費比競爭對手高，但那只是各公司花錢的側重有所不同，人家可能把錢更多地花在業績獎金上了。比如我們一線銷售人員的達標獎是每月5000元，而對手的達標獎是6000元，但他們沒有那20%的年資獎。說穿了，花出去的錢大家都差不多的，只是各家怎麼來玩手上這一把牌罷了。」
陳傑笑道："我問個比較直接的問題——拉拉，你是怎麼知道別家公司的薪酬數據的？你並不負責C&B呀，前面你也提到，你在HR系統裡是看不到薪資方面的數據的。」
拉拉解釋說："競爭對手之間互相挖人是家常便飯，面試的時候，各家薪資福利的設置我們面試的時候都要問的，面試多了，行業裡有點名氣的公司，他們的薪資體系有什麼特點，我心裡還是有數的——我不用查記錄，主流的幾家公司都有哪些福利，是基本工資比例高還是獎金比例高，肯定不會弄錯，甚至他們的福利名稱、他們各項補貼的具體金額，我都能說出來。」
陳傑見拉拉說的時候，語氣很乾脆，目光更是炯炯，顯得頗有自信，不由讚許地點點頭，又問道："我相信，行業的頭幾家公司都是雄心勃勃要做領導者的，況且薪資總體水平也不相上下，那麼為什麼會出現有的公司是固定收入比別家高，而有的公司是浮動收入比別家高呢？你覺得這上邊HR的意圖有差異嗎？」
拉拉爽快地說："我覺得有差異——這跟公司的文化有關，也跟公司的高管有關。」
陳傑笑道："那麼，你的意思是不是HR是在按高管的意思辦事？」
拉拉趕緊澄清說："我的意思是HR政策畢竟是要配合公司的整體戰略目標，並適應公司文化——在DB中國，HR總監是向總裁報告的，錢怎麼用，HR的想法肯定要總裁點頭才能實施。我知道有的公司，中國區HR總監是向亞太HR報告的，可我想，即使在虛線報告的情況下，HR也不可能自說自話撇開總裁就定下薪酬體制了。」
陳傑又做了一次記錄，一邊點點頭，鼓勵道："繼續。」
拉拉定了定神，說："我剛才提到文化——我覺得美國公司，普遍來說，更注重過程的管理，他們信奉有正確的過程就會有正確的結果，另一方面，我相信這也和美國的《反海外腐敗法》有關，因此美國公司相對歐洲公司而言，表現出更願意在員工的固定收入部分支付較多的錢，也會在員工的福利上投入更多。歐洲公司則相反，像我剛才提到的DB所使用的住房基金，這類和年資捆綁起來的福利，他們根本不會使用，他們更願意讓員工直接感受每月拿到手的現金有多麼的多，這樣能更直接地刺激員工多做指標，以便多拿銷售獎金。」
陳傑說："這兩種不同側重的薪酬模式，會帶來什麼不同的後果？」
拉拉調整了一下坐姿說："理論上說，主要會影響到銷售額和人員流失率。從實際情況看，我感覺，確實是銷售獎金比例高的公司，銷售額的增長比較猛；但是另一方面看，未必固定收入高的公司，人員流失率就會更低。」
陳傑很感興趣地追問道："哦？那為什麼？固定收入的比例高，不是員工的工作壓力就更小嗎？不管他表現如何，固定收入總是有保證的嘛。」
拉拉分析道："我在面試的時候也很注意詢問各公司人員流失率，實際情況看，DB是固定收入比較高的公司，但和薪酬側重在業績獎金的競爭對手相比，DB的人員流失率確實並沒有更低。我覺得，公司能不能留住員工，不是單看薪酬制度的，員工要走有很多原因，比如可能是我們的產品沒有競爭對手的好，不好賣，也可能是因為內部流程太官僚，或者工作氛圍不好，比如老闆不尊重人，或者各部門之間合作有問題，讓員工覺得在這裡工作不愉快。這樣的情況下，如果再降低固定收入的比例，恐怕流失率會更高。」
陳傑說："你怎麼看DB的薪酬制度？」
拉拉坦率地說："我覺得DB的薪酬制度還是比較適合DB的情況的。我們的C&B經理很專業。」
陳傑問："你們C&B的人員構成怎樣？」
拉拉介紹說："我們的C&B經理下面有一名主管和兩名專員。這個團隊人員的階梯分佈很好，主管很成熟了，另外還有一名高級專員也潛力不錯，我個人看法，這兩人都可以作為經理的接班人。總的說來，我覺得這個團隊幹起活來配合默契井井有條，團隊成員中既有技術高超的專業型人才，也有領導力不錯的管理型人才。」
陳傑問道："他們的工作量怎麼樣？你知道的，他們的工作內容都有哪些？」
拉拉說："我覺得他們是HR裡面工作量最重的團隊。一般員工提到C&B，就想到加工資發工資什麼的，其實他們還有不少活。在DB，C&B要制定和維護很多政策，比如異地工作補貼政策，休假管理政策，各種行為的獎懲政策，調薪政策，其實挺多事兒的，政策不是說制定好了就完事兒了，執行過程中老有各部門的人要去咨詢，C&B的人得花不少時間解釋政策。」
陳傑笑道："你觀察得很細緻。」
拉拉說："除了政策的維護外，C&B還是HR系統的維護者，員工的檔案管理，比如加薪、升職這些記錄的更新、員工合同期的管理，都是C&B負責的。這些事兒都不能有半點差錯，跟護士打針似的，做的時候得時時刻刻小心細緻，所以我覺得C&B的同事特別辛苦。」
陳傑聽到這裡，暗自感歎一聲，心說：要不我這兒C&B的人怎麼老跑呢？！是不容易呀。他做了個記號，準備等拉拉說完C&B的工作內容，就問問她DB的C&B人員流失情況怎樣，一面示意拉拉繼續。
拉拉說："DB目前沒有ER經理（員工關係經理），所以ER方面的合同都是由C&B管理的。」
陳傑有些驚訝，問道："遇到員工和公司有糾紛，由C&B的人出面和員工談嗎？」
拉拉澄清道："談是由我們的招聘經理童家明負責的，但最後和員工能達成協議的話，這個協議是由C&B負責具體執行和存檔的。」
陳傑說："哦，對，你介紹過，DB的招聘是由你和童家明負責的。」
拉拉說："是的，但出現ERCASE（指員工和公司有糾紛的案子）的話，都由他來處理，有時候碰到情況特殊，比如當事員工懷孕，老闆會讓我協助童家明。」
陳傑說："明白了。」
拉拉總結說："我觀察到的，C&B團隊的日常工作內容主要就是對薪資福利的管理，相關政策的制定維護指導，HR系統的維護，以及相關合同的管理等。此外，據我所知，C&B還有一個很大頭的工作內容是做各種各樣的分析，提供給老闆們做決策的依據，比如公司去年考慮增加一項新的福利——補充養老保險，為了這個事情，C&B的同事做了好多個版本的分析計劃，挺不容易的，那一陣子，我看我們的C&B經理頸椎老是不太好，應該是在電腦前待得太久了吧。」
陳傑點點頭道："C&B要做的數據分析確實不少，你們C&B經理每年都有哪些循例的項目要做？」
拉拉說："我們每年春節前要完成年度加薪；此外，大約是五月附近，要參加歐美企業薪資調查；每年第四季度要完成下一年的人力資源預算報告，包括加薪比例、獎金分配方案和各項福利的預算等內容，這些都是C&B經理每年要做的功課；還有一過性的項目，比如我們去年實施寬帶薪酬制，C&B經理就是項目的主要負責人之一。」
拉拉覺得自己說得差不多了，就停了下來，等著陳傑發問。
說實在的，拉拉對C&B的所知已經超出了陳傑的預計，陳傑不禁暗暗驚訝，他掃了一眼自己的記錄，問了一個問題："你前面提到DB是在去年剛剛實施寬帶薪酬制的，你是否瞭解C&B經理是根據什麼指標給各崗位確定級別的？一個崗位，它到底該被定為幾級，依據是什麼？」
這個問題拉拉想過很多次，也為此翻過專業書，但一直沒能系統地搞明白，拉拉只得大致地說："主要是根據各崗位的難度和貢獻度來確定崗位級別的。」
陳傑馬上追問道："不同的職能之間，怎麼比較貢獻度和難度呢？比如財務經理和IT經理，你說誰的貢獻更大？又比如IT經理，有軟件經理、有硬件經理，誰的工作更難？」
拉拉其實說不清楚這個問題。她深知，自信不自信，會還是不會，對陳傑這樣的老鳥，是糊弄不過去的。拉拉稍一思索，老老實實地回答說："這個我不確定，我樸素的想法是，做工作需要知識、經驗和溝通技巧，所以我會從這幾個方面去衡量工作難度。比如一個崗位，如果對判斷力的要求高，對創造力的要求高，就是難度係數較高的崗位。如果工作中多數時候是在簡單地重複，並且所有的步驟都有章可循，按部就班就是了，那就是難度比較低的崗位。相反，工作環境中不確定的因素多，做決定時缺少現成的依據，一旦做出了決定，影響到的金額較大，就應該是高級別的崗位。"拉拉說罷，心裡沒底地看著陳傑。
陳傑點點頭，他本來也不指望杜拉拉能把定級的依據給講清楚。杜拉拉也強調自己說的是"樸素的想法"，而這一番"樸素的想法"，陳傑覺得就生手而言，確實不錯了。他想了想，笑著問拉拉："你EXCEL用得怎麼樣？」
拉拉聽他已經換了發問的方向，明顯是放過了寬帶薪酬制，拉拉暗自鬆了口氣，說："EXCEL是很強大的工具，我一般使用沒問題。我帶著一份EXCEL文件的HARDCOPY（硬拷貝），這是我自己做的，您想看看嗎？我電腦裡也有。」
陳傑稍一遲疑，拉拉已經從電腦包裡抽出幾張打印著EXCEL文件的A4紙，上面佈滿密密麻麻的內容，一望而知含有不少公式。陳傑略為掃了幾眼，心裡徹底明白杜拉拉打得是一場準備充分的硬戰。他想，這個人必定是有無比強烈的願望，才能支撐著她來做好這樣的準備。
陳傑不由好奇地問道："拉拉，剛才你談了很多關於C&B的內容，坦率說，超出我的預計，畢竟你沒有做過這個。能說一說，你是通過什麼途徑學習的？」
拉拉坦然地說："我說的內容，其實都是我在工作中能觀察到的。比如公司的薪酬戰略、市場定位，這是公司每年都會對員工宣講至少一遍的內容，我只是比較用心罷了。另外，我看過一些專業書，有機會時也會向同事請教。現在資訊這麼發達，只要有心，學習的條件比過去好多了。」
陳奇笑道："最後一個問題，假如，我們能談成，你來做C&B經理，頭幾個月，你是外行怎麼能領導好內行呢？」
這個問題是拉拉問過自己無數次的，她感慨地回答道："陳總監，四年前，當我開始做招聘的時候，我是一個新手，而我下面的兩位主管，反而都是經驗不錯的熟手，我想，除了自己快速學習以外，最重要的，就是我能把握住工作的重點，能控制住局面，並且，我有我的長處教給他們。假如我現在能來做C&B經理，情況至少比四年前好，我已經對C&B有了一些認識和瞭解，我還有了很好的帶團隊的經驗，而四年前，我完全沒有瞭解過招聘是什麼，我也沒有做過經理，我只是個有兩名低級別下屬的小主管。還有，在我接手廣州辦裝修的時候，我連交換機裡有些什麼功能板子都一無所知，是供應商教了之後我才搞明白的——可是，那以後我很快被公認為一名一等一的行政經理。」
拉拉說罷，看著陳傑，陳傑也明白拉拉的意思——HR在面試的時候，喜歡問STAR，意圖就是通過瞭解一個人過去曾經做得好的有哪類事情，做得不好的有哪類事情，那麼，今後他就很可能重複過去的表現，拉拉正是聰明地給了他這樣一個以昔日證未來的回答。
陳傑想了想，說："拉拉，每次你講到DB的戰略的時候，你的眼神告訴我你對DB感情很深，而且很為DB自豪，你已經在這家公司工作了八年多！有一個問題我是一定要問的，你為什麼要跳槽？為什麼考慮SH？」
為什麼要離開DB？這個問題能讓拉拉百感交集，每次想到這個問題，拉拉都要想到王偉的離開，想到自己的BAND4，想到到底決定崗位級別的指標有哪些，但是這些最真的話，拉拉只能對自己說。拉拉能在面試中說的，只有合理的實話："如果沒有合適的機會，我不會貿然離開DB。但是我在DB有兩個問題：一個是按DB的情況看，我未來三年裡很難有發展的機會；二呢，我現在這個職位，按理該設在上海總部，這讓我心裡總歸有些不太踏實。至於為什麼考慮SH，SH是一家令人尊敬的500強企業，而最重要的，陳總監，C&B是我的理想。」
陳傑下了決心，就用杜拉拉！他笑道："拉拉，喝口水吧！我來給你介紹一下我們HR的架構，然後我們看看你有什麼想問的問題。」
陳傑拿出一張組織架構圖，大致地告訴拉拉，"SH中國目前大約有2000名員工，公司明年將有雄心勃勃的擴張計劃。HR總監向總裁報告，下面設有三個經理職位，一位負責招聘，一位負責C&B，另一位負責培訓和組織發展，三位經理下面各有一位主管和若干專員。C&B主管很踏實勤懇，人很好，另外有兩名C&B專員，也都是任勞任怨努力幹活的人，這幾個人都很好帶，你接觸過就知道了。」
拉拉首先就問："C&B主管的經驗不知怎麼樣？」
陳傑說："他有四年的本職能經驗，是SH的老員工。」
拉拉其實想問C&B團隊的人員流失率，因為她很關心這個團隊的穩定性，但又擔心陳傑不高興這個問題——起碼C&B經理已經走了，萬一下面這些專員崗位中真有過變動，那麼這個數字可太難看了。拉拉想了想，把這個敏感的問題給嚥下去了，改問道："陳總監，2006年SH的人員流失率是多少？」
陳傑說："22%。這在行業中屬於中等水平，我們希望改善這個數字。」
拉拉又說："公司準備在中國擴張，那麼未來五年，SH在華業務的戰略目標是怎麼的？」
陳傑告訴拉拉："毫無疑問的，我們要做行業的老大，而且，我們看好中國經濟的強勁增長——因此，SH中國將會是一個要人給人要錢有錢的位置，明年，我們將迎來一個大規模的擴張！怎麼說呢，四個字，'王者歸來'！"陳傑說的時候，目光中燃燒著興奮，拉拉受到感染，也有點興奮起來。
陳傑隔著桌子，把身子朝拉拉這邊傾了一些，進一步煽動拉拉說："到時候，我要帶著我的團隊，好好做幾個六西格瑪的典範出來！拉拉，以後有機會，我們可以一起成就一番事業！"拉拉聽了，果然血液的溫度馬上又高了幾度。
拉拉說："我最後一個問題，SH準備大規模擴張，那麼組織架構是否會有變化呢？」
陳傑聽了，心裡愣了一下，心說她怎麼會想到這個問題？嘴上還是明確告訴拉拉，目前還沒有聽到公司有這方面的計劃。
等談話結束，陳傑一看表，已經過了12點，這場面試談了足足兩個鐘頭。辦公室裡幾乎人去樓空，都吃午飯去了。陳傑笑道："拉拉，我請你吃頓便飯！哦，對了，你下午有空嗎？今天我們總經理何查理在公司，我想讓你和他見見面，應該四十分鐘就夠了——這樣的話，下次你能少跑一趟。」
拉拉本來只請了半天假，她想，上午談得似乎不錯，如果下午讓總經理見了，確實下次能少跑一趟，其實這樣安排挺好。拉拉欣然答應了。
陳傑介紹說："我們GM叫何查理，是加拿大籍台灣人。他是麻省理工的PHD，算是一位科學家出身的GM吧！"說到"科學家"三字的時候，陳傑微微笑了。拉拉少不得一一記在心裡。
吃飯的時候，拉拉想起上午帶自己去陳傑辦公室的艾瑪似乎挺不錯，就問陳傑，"艾瑪是C&B的嗎？"陳傑說："不是，她是招聘專員，能力不錯。"拉拉點點頭。
陳傑說："看得出來她能力強是吧？"拉拉笑道："是看得出來。"陳傑笑道："HR的職業病，打眼前過個人，就要JUDGE人家一下。」