DB共有三個銷售業務部，其中托尼林負責的商業客戶部，其業務額占瞭DB中國業務總量的百分之五十五，公眾客戶部占百分之十五，王偉負責的大客戶部占瞭百分之三十。托尼林能否完成任務，成瞭DB中國能否完成任務的最關鍵。
托尼林三十五歲上下，和王偉一樣，也是美男子，又都是北京人。但是，他和王偉又很不一樣：王偉平時話不多，給人的感覺是骨子裡透著北京式的高傲，屬於比較酷的那一類型；托尼林則長於人際關系，看到誰都隨和地打個招呼，屬於頗得人緣的類型。
除瞭人際風格的迥然不同，二人的職業特點也很不一樣。王偉是正牌銷售出身，做銷售是一把好手，在DB服務瞭八年，一步一步升上來的；托尼林則是三年前加入DB，屬空降兵，而且，他在銷售上算半道出傢，做生意的能力是不好和王偉比的。
托尼林剛加入DB的時候，商業客戶部分為A和B兩個部分，他負責相對較小的B部，業務額也就占公司總業務額的百分之二十左右。
托尼林的銷售水平雖然在幾個總監中不算前茅，卻有兩個優點：一是執行力一級水平，對總裁何好德的指令跟得很緊，這一點上，他的表現和杜拉拉不分伯仲；二是和市場部的配合非常到位，銷售結果不錯。
這就是托尼林的聰明之處，他自知做生意還得學著點，DB市場部的水平在行業裡算數一數二的，他自己沒有特別高明的市場見解，樂得聽市場部的。市場部的銷售策略，在三個銷售業務部中，數托尼林的商業客戶部貫徹得最徹底，所以他和市場部總監約翰常的關系還不錯，不像王偉和約翰常那麼僵。
身為空降兵，托尼林在DB不如別的總監根基深，沒有資格和老板叫板，他就徹底緊跟老板，索性和老板來個共同成長。
A部當時的銷售總監彼得章不服剛來DB中國的總裁何好德，兩人做生意的觀點不同，彼得章嫌何好德管得太細，又認為他並不瞭解中國市場。彼得章仗著自己在DB服務瞭近十年，手上又抓著不小的業務額，認為何好德不敢拿他怎麼樣，因此明裡暗裡對著幹。
彼得章也是個聰明過人的角色，他這麼幹自然有他的道理—把總裁逼走，他以前不是沒有幹過，有成功經驗。
都知道老板做得越大，有一項能力的要求就越高，這項能力就是妥協的能力—做老板的，得在不同的利益中權衡利害，知道在什麼地方要做出妥協。
老板不是那麼好做的，你要是業績不好，你就得滾蛋；要想業績好，對於達成關鍵業績的下屬，就得掂量著辦，不然的話，誰滾蛋還不好說呢。
深諳此道的彼得章打定主意要挑戰何好德的妥協能力，不然以後他彼得章在DB中國，將很難按照他自己的想法去做生意。
在和彼得章的不和中，何好德一直很低調，誰知他不聲不響，找個機會突然就把彼得章給炒瞭。公司對員工和外部宣稱：彼得章有更好的個人發展，因此離開DB，感謝他對DB的長期貢獻，願他有一個光明的前景雲雲。
何好德事先說服DB亞太，做瞭一個大膽的決定，合並商業客戶A部和B部，前腳剛打發走彼得章，後腳就宣佈啟用執行力一流的托尼林為商業客戶部總監。
托尼林春風得意，卻並沒有昏瞭頭腦。他總結瞭一下，自己能上，全仗著：一，彼得章跟總裁對著幹；二，自己出色的執行力；三，平時人緣好，關鍵時刻，雖然不指望誰替他講好話，至少沒有人跳出來反對。
托尼林清楚，手下的大區經理們並非個個都對自己服氣，那都是些精通生意的老鳥。
他想，還是得揚長避短，自己做生意的水平雖然不如其他銷售總監，能把手下的大區經理們用好，一樣出業績—本來嘛，到瞭那麼高的位置，專業技術的水平高自然最好，實在技術不行，也不用自己動手去做，會管人用人就行。
托尼林首先把手下的大區經理分成三部分，核心部分是北京派，然後是平和派，最後是外圍派。
說起老鄉觀念，北京人幾乎是中國人中對此最淡漠的，偏偏托尼林就玩起瞭這一套。
其實，他的北京籍大區經理們不見得就真買他的北京概念，但是，老板決定團結你，你難道不和老板團結嗎？情願不情願的，大傢都團結到大旗下面去瞭。客觀上，每個地方都有每個地方的人文特點，喝同樣的水長大的人，溝通起來也確實能更暢順一些。
托尼林很刻意地培養北區的一線經理，從中發現有潛力的人，一旦大區經理出現空缺，他不外招，而是非常強勢地從北區內部提拔。新人上來後，他先打發去西區這樣相對比較不重要的區域，讓新人從那裡開始鍛煉。
比較搞笑的是，他對常駐上海的東區大區經理的用人標準，居然和拉拉用上海主管的標準一模一樣。他要這個人性情隨和，最好不想再升瞭，能獨立地把活幹出來，又不要太強。
托尼林的東區大區經理還真不是這麼個人，但他畢竟是個老資格的大區經理，早早猜透瞭上司的心思，假裝自我定位在守住現職，有時候還偷偷懶，把些說大不大說小不小的事兒推給下面資深的一線經理去處理。難為他裝得像，托尼林放心地將他歸入平和派，年終績效考核面談的時候，還提醒他要再多用點心。
總有既非北京人又很有主意的大區經理，自然就算外圍派瞭。對這類人，托尼林就控制著用。何好德很關心大區經理的層面，因為總監的後備人選很可能就從這些人中產生。托尼林有時候和何好德說說外圍派的長處，順便也說說他們的短處。這一招有一定的效果，何好德有一次和拉拉閑聊幾個大區經理的特點，提到商業客戶部南大區經理陳豐是個“有人喜歡有人不喜歡”的。
他大笑著說：“當然，人不可能讓所有的人都說他好，真那樣反而不正常瞭。”
笑畢，他忽然問拉拉對陳豐的感覺怎麼樣。
拉拉嚇瞭一跳，沒想到總裁會這麼問自己。她一聽何好德的調子，就知道是托尼林給陳豐紮針瞭，順著說吧，覺得對不起陳豐；反著說吧，那不是和托尼林作對嗎？托尼林對自己不錯，每次給他的部門做瞭點事情，總要在大老板面前贊揚自己，再說瞭，和當紅的總監作對，早晚傳到他耳朵裡，不是啥好事情；說不瞭解，說不過去，自己就常駐在廣州，怎麼可能不瞭解也是常駐在廣州的南大區經理陳豐呢？
拉拉就耍瞭個滑頭，說：“呃—他和我差不多是同期加入DB的，快五年瞭吧。我覺得他是那種個性比較鮮明，優點和缺點都挺突出的那類人，就像您說的，有人喜歡有人不喜歡。他的大區目前業績排名是全國第三對吧？這一年多來，我個人感覺他進步比較大，比如在跨部門合作方面。”
何好德是世界上最聰明的那類人，拉拉這麼一說，他馬上明白她的真實看法，就點點頭把話題轉開瞭。
何好德的助理呂貝卡通知李斯特說，何好德要到各大區看市場，安排瞭沿途大區經理們各用一個小時匯報生意，請HR派個經理跟著去聽。
呂貝卡對李斯特解釋說，何好德的意思，這樣HR能更好地瞭解核心業務，以便更好地支持核心業務。
HR就這麼幾桿槍，李斯特一看那架勢，分明是要讓拉拉去聽。他有點驚訝何好德下這工夫培養拉拉一個經理級別的，也沒見他對直接下屬的總監有這份心思。
李斯特心裡有點酸，也有點慚愧，他自然清楚自己沒怎麼費心教拉拉，倒叫拉拉不斷去感受老板的老板的好處。他不知道該怪自己管得太少還是該怪何好德管得太多。
晚上回傢李斯特和太太說：“何好德這個總裁做得有問題，有話自己不來說，叫助理來轉告我。培養經理是總監的責任，他一個總裁花心思管這樣的事情，還能有足夠的精力管好公司的生意嗎？管得太具體瞭，太具體瞭！做總裁的，應該要宏觀點嘛。”
虧得拉拉識趣，跟著何好德跑瞭一星期，回到上海，第一件事情就是向李斯特報告經過。
拉拉這次跟著總裁出巡，收獲很大，一是照常理，她的級別是永遠聽不到大區經理這些生意思路的，她感覺自己思考和關註問題的層面提高瞭很多；二是和何好德又近瞭一層。
幾個月前何好德開始學中文瞭，而且特別執著，人傢聽著累，他不管，堅持說中文。有時候，下屬們看到他用中文半天表達不出意思，想將就他改用英文，他還不幹。結果就出現比較搞笑的場面：交談中，本地雇員在講大致流暢的英文，他在講結結巴巴的中文。
開始何好德隻能在一對一的面談中使用中文，開會的時候還是得說英文，後來漸漸地在一些規模較小的會議上也說中文瞭，你們笑你們的，他說他的。
何好德如此執著地堅持學中文，是為瞭給員工們傳遞一個信息：他打算在中國長期發展，“聚焦中國”他會好好做下去。
拉拉在上海的時候，幾乎總看到何好德在加班，托尼林則是總監中加得最厲害的。
王偉跟拉拉議論起這事兒：“托尼這是還想升呢，‘聚焦中國’真做好瞭，他沒準能上VP。”
“你不想升VP嗎？”拉拉八卦地沖王偉晃瞭晃腦袋。
“我不想，” 王偉一本正經，“你信嗎？”
“我信，因為我來自火星。”
“哈！不過，實話實說，他要是真有先我而升的那一天，我也能坦然接受。”
“哦？為什麼？”
“從技術的角度講，我做銷售比托尼在行，托尼這方面比較弱，他手下隨便挑哪個大區經理出來，銷售能力可能都比他強—可這些人中，挑哪個出來，都管不瞭這班大區經理，還真就隻有他能管住這班人。” 王偉客觀地解釋，“職位越高，對綜合能力的要求就越高，說到溝通、協調、管人，是托尼的強項呀。”
“你今年能完成指標嗎？”拉拉忽然問。王偉註意地看瞭她一眼，這回她似乎沒有八卦之意，一臉關心同志的樣子。
“壓力夠大的，不過應該行；主要看托尼瞭，他那裡是大頭；公眾客戶部估計有點懸。”王偉老老實實地告訴她。
托尼林不負眾望，這一年，他的商業客戶部不但完成瞭指標，還稍微超瞭一點，把公眾客戶部落下的部分給補上瞭。王偉的大客戶部也完成瞭指標。DB中國剛剛好完成十六點六億的銷售額，達成瞭百分之二十三的預定增長目標，利潤和市場占有率的數字都很漂亮。
何好德高興地在年會上用中文做瞭報告，這是他第一次在大會上講中文，雖然結結巴巴，但是員工都很受鼓舞。最後他強調說：“我和你們在一起！我們大傢在一起。”雖然這種表達隻不過是硬性將英式表達轉化為中文格式而已，而並未采取真正的中國人的表達方式，大傢還是很明白他的意思。
托尼林更是紅光滿面，他在商業客戶部的部門團隊晚會上揮舞著拳頭說：“各位，明年，將會是更加充滿機遇和挑戰的一年！我們就是要強調執行力！對於執行力有問題的分子，我們將堅決鏟除出去！這樣，我們才能把競爭對手打倒在地並碾碎他們！”
雖然公司在大力地強調執行力，但他所用的“鏟除”二字，還是讓部分員工聽瞭覺得有點刺耳。好在大傢都喝多瞭，敏感度普遍降低。
年會後，公司開始瞭一年一度的調薪，各部門的頭都按HR給出的調薪規則評出瞭員工們的加薪幅度。
王宏把商業客戶部交來的加薪計劃仔細看瞭一遍，憂心忡忡地去向李斯特報告：“托尼把年度的加薪預算全部用光瞭，這樣的話，如果年中出現單個的計劃外升職加薪，商業客戶部的人力成本就會超預算。”
李斯特皺起眉頭：“咱們不是在規則裡都提醒過各部門總監，要留一點預算做備用嗎？”
拉拉在一邊，想起陳豐對自己的訴苦，也忍不住同情地幫腔：“聽托尼的南大區經理陳豐說，他們這次加薪的幅度很小，很多業績達標的人隻能加百分之三到四，因為托尼隻給瞭他這麼多預算。按我們這次的加薪規則，這些人應該在百分之六到八的幅度內給予加薪呀。”
王宏馬上說：“這正是我要說的，托尼這次加薪，除瞭把預算全部用盡不留備用以外，還有一個問題，就是他不按照我們定下的加薪幅度來加薪，他給部分‘達標’員工的加薪幅度太低，跌出瞭HR規定的下限，而又給部分績效考核得分為‘卓越’的員工太高的加薪幅度，高於HR規定的上限。”
李斯特沉吟道：“托尼很清楚遊戲規則，他這是有意要這樣做，目的就是保留他的核心員工。這樣吧，王宏你把這兩個問題寫個簡單的總結，用郵件發給我，我和何好德一起跟托尼談一次。”
王宏答應著出去瞭。
拉拉問李斯特：“托尼這次的做法可比較出格哦，他怎麼瞭？”
李斯特批評說：“生意做得好，翹尾巴，什麼都要和別人不一樣。還是太年輕，少年得志，把握不住分寸瞭。”
拉拉疑惑不解：“托尼原來可不這樣呀，三個銷售總監，都說就數他會做人。”
李斯特說：“這次公司做到十六點六億的銷售業績，他是功不可沒的，今非昔比瞭。現在越來越會向何好德提要求，弄得何好德也頭疼。最近兩三個月每次檢討預算和費用，托尼都跟柯必得爭得很厲害，動不動拿生意要挾柯必得，‘老葛’也被他搞得很鬱悶。”
拉拉聽李斯特口中說出財務VP柯必得的綽號“老葛”二字，忍不住笑出聲來：“您也管柯必得叫‘老葛’！”
李斯特也笑：“有人告訴我的呀。誰知道你們背後給我起啥綽號。”
拉拉連連擺手：“我發誓，沒有給您起綽號！”
“唉，還好王偉他們兩位銷售總監沒有像托尼這樣，不然，何好德可夠頭大的瞭，老板不好當呀。” 李斯特大發感慨。
拉拉聽李斯特提起王偉，有些心虛，不敢接嘴。她一直疑心那天晚上李斯特是否看見她在王偉車上，但李斯特每次在她面前談到王偉時都很自然，該說壞話說壞話，該說好話說好話，不像試探她的樣子。
何好德不肯出面和托尼林談，讓李斯特去搞定。李斯特隻得獨自上陣。
談瞭半天，托尼林就是不讓步，他打包票道：“李斯特，我的人員今年都調整到位瞭，保證年內不再提升誰瞭，這樣也不需要預留這塊預算，這事兒我心裡有數。”
李斯特說：“萬一中間走人，我們再招的人比原來的人的工資高出一截呢？”
托尼林堅持說：“我的二線經理不大會有人員變動。退一步說，中間真有人走，我再招的時候不用貴的人不就得瞭嗎？再說瞭，我的部門向來重視後備人才的培養，這您最清楚的，凡是重要點的級別我都有後備梯隊，出現空缺，我可以內部提升呀—別說人力成本攀升，真有人走，這成本八成還能下降點呢。”
李斯特隻得換瞭個話題：“按照員工的績效考評得分，公司對每個檔次的得分都規定瞭加薪幅度的范圍。我和王宏都看瞭你部門的加薪報告，你南區和中區的團隊，不少員工這次錢加得太少瞭，北區和西區又有些員工加得太多瞭，特別是北區。”
“雖然有的大區我這次給的預算是少瞭點，可我能在內部擺平就行瞭嘛。李斯特，保證不給您添亂。” 托尼林隨口道，見李斯特準備反駁他，他又笑嘻嘻地辯解，“我這也是看著明年主要的產出會在哪裡來分配加薪預算的，要人多幹活，還不得多給人加點錢呀，我總要保證重點區域的嘛。這和公司付薪原則中的pay for performance（按業績表現付酬）是一致的呀。”
李斯特橫說豎說都沒有用，最後隻得把難題交到何好德那裡。何好德、柯必得、李斯特，三個心裡都不痛快，尤其是何好德，又不好發作。
拉拉看不慣，私下和王偉嘀咕：“托尼怎麼有點當年的銷售總監彼得章的味道？他可別忘瞭彼得章是怎麼被何好德突然炒掉的呀！”
王偉哈哈一笑：“不至於吧，溝通可是他的強項。做銷售的嘛，總得進攻性強點，不然怎麼做好生意？不給手下人好處，誰給你賣命！這我特理解他。”
再說李斯特看看最後何好德居然對托尼林的加薪方案妥協瞭，自己賭氣索性也給拉拉和王宏猛加瞭一通薪水，理由是今年本部門經理崗位有兩個空缺，在崗的兩位經理特別辛苦，一個人要幹兩個人的活。
特別是拉拉，李斯特看瞭王宏交給他的年度薪資分析報告，拉拉的年薪離當年歐美企業在華經理的平均年薪二十三萬還差瞭一大截，他索性給拉拉猛加瞭一筆，把本部門的特別調整預算用得幹幹凈凈。由於加薪幅度太大，按公司規矩，這麼特別的調整要報給何好德和柯必得批，兩人都沒有說什麼，照批瞭。
這一來，拉拉的年薪就到瞭二十三萬。喜出望外之下，她熱烈擁抱瞭李斯特一通。投我以木瓜，報之以瓊琚，李斯特也得體地和拉拉互貼臉頰，很是親切。一時間，氣氛相當之“匪報也，永以為好也”。