靠兩條腿跑出來的市場，通常是最牢靠的。「細分深挖」能夠釋放的力量超乎想像。
錢要用在刀刃上。面向商家的品牌廣告是無效的，在商家端再多的廣告投放都不如有執行力的線下隊伍。而面向消費者端，線上廣告性價比遠大於線下廣告。
團隊直接影響擴張速度。把正確的放在最正確的位置，才能保證在高速擴張中，組織內部不出現混亂狀態。
使科技在自身內部發揮到最高的水平，降低自身成本始終是贏得用戶的王道。
高淘汰率成就精英團隊
我曾在朋友圈看到焦兆年發的一條消息：
2013年1月1日凌晨0點0分～2013年12月31日23點59分
全年飛了51559公里
穿行於11個機場
飛行時長定格為5250分鐘
共飛行40次
毫無疑問：今年我將打破這個紀錄！
2013年11月，我在杭州見到焦兆年，身為美團網華東大區經理的他正花大力氣培訓這裡的員工，當時杭州站招了很多新人，他在會上說：「第一，合同要完整錄入；第二，要填寫品目交接表；第三，經理要簽字；第四，簽字後才安排審單子。每天銷售交單時間截止到下午5點，過了5點之後就不能交單。」
他強調交單一定要各種信息齊全，合同、產品、賬目表、圖片等，必須有銷售經理簽字，如果沒法簽字，通過微信、短信等其他方式確認。由於當時發生了很多在後台直接提交撤單申請的現象，焦兆年又再三強調必須走完撤單流程，發撤單郵件申請，由經理確認。
焦兆年堪稱美團的老將了，尤其是在這個人員流動一度非常頻繁的行業裡，從頭到尾堅持下來的人不多。2010年到2011年，焦兆年是美團網東莞分站代理商，後來轉為直營；2012年3月調到北京做城市經理；2013年1月到8月，又調職做東南大區經理，負責福建、東莞和惠州。2013年9月起，開始擔任華東大區經理。2014年3月，調任中部大區經理。
他經歷了拉手網和美團網競爭最為激烈的時刻。2010年，拉手網比美團網早大半年進入東莞，在美團網團隊只有幾名員工的時候，拉手網已經有二三十名員工了。在2011年，美團網東莞分站人員最多時有十幾名員工，而拉手網已經高達70名。當時拉手網在東莞市場份額佔到60%～70%。
焦兆年發現，拉手網的人有激情，但缺乏策略，習慣跟著自己熟悉的東西走，對市場缺乏分析。東莞的市區很小，區、鎮特別多，商圈分散。焦兆年調動銷售人員去區、鎮做了幾個單子，拉手網那邊一看就緊張了，怎麼美團網跑得那麼快，都搞到鎮上去了。嘩的一下子，拉手的人就立馬分配到各個區、鎮設點，相對來說人手就不夠了。
在區、鎮虛晃一槍之後，美團網又將精力放在市區，集中所有人手在一個區攻克商家，單子量更容易上去。拉手網放在市區的人手雖然還是多，但內部管理混亂，導致美團網拿到了機會。拉手網更注重已經有優勢的領域，例如餐飲。美團網若是在這塊跟拉手網競爭，太耗精力。焦兆年把精力放在了KTV、電影院、烘焙店上。他跟蛋糕店合作，在情人節推出情人節小蛋糕，包裝漂亮，消費者喜歡，商家也有利潤，3家分店賣出了5000份情人節蛋糕，這讓商家很滿意，願意長期和美團網合作。
美團網又幫KTV設計生日套餐，吸引過生日的人呼朋喚友過來，帶來人流，也有很多消費者感到滿意，進行再次消費。他們也抓緊對電影院的進攻，而當時拉手網忽視了這一塊。為什麼呢？因為拉手網花了很多錢做推廣，對毛利的要求高，而做電影院毛利低，一張電影票帶來的毛利也就5角、1元的。
在電影院、KTV、烘焙店這三個領域做起來之後，美團網在東莞打開了局面，2011年3月，美團網東莞站反超拉手網，之後也沒有被拉手網奪回優勢。
焦兆年的家人都在東莞，2012年3月，他獨自北上做北京城市經理。他覺得自己若要有更大的空間，一定要去北京看看。在北京，他接觸了一些優秀的年輕人之後，在管理上想法有所改變，原來他在東莞是強勢的人，跟銷售人員講：「老子做銷售多少年了，你們小屁孩兒跟我講什麼，按我說的做。」
但在北京，他發現很多年輕人想法很好，只是沒有太多經驗。而他自己是有豐富經驗的。他開始學著放手，比如在杭州時，美團網全體銷售人員早會由他主持，他不再說怎麼做，而是把自己想要的目標列出來，把框架搭好，讓年輕的銷售人員發揮、添加。如果有問題，他才提示，該怎麼改。
這樣的話，年輕人有表現機會，能自主思考。而焦兆年更多的精力放在了思考和整理上。他會關注每天的數據，每週還要做週報，將細節完善起來。他以前創過業，知道不管企業藍圖有多麼美好，目標有多遠大，也得把每天的事情做好，等著機會來到。
他在北京的時候，擔任的是第六任城市經理。那時正是美團從粗放管理圈地運動到規範化管理的過渡階段。管理上由緊到松容易，由松到緊難。焦兆年感覺到很大的壓力，他開始重新規劃市場，開始整改、立規則。有位銷售經理跟他說，我負責的區域很分散，沒有什麼大商家，業績目標不該那麼高。實際上他負責的區域是東城區、西城區以及豐台區，算是北京的重中之重了，卻一個月只做了280萬的交易額。
焦兆年當時就只知道王府井，其他地區不熟悉，就對銷售經理說，那好吧，我跟你跑一趟。於是兩人坐地鐵，從東直門開始，到一個地鐵站，就出去轉一圈，再坐地鐵到下一個站，再轉一圈。接著又去了西城區，再到豐台區轉了一圈。焦兆年對那位銷售經理說：「這些都是你的地盤，你算算有多少店面，有多少是你合作過的，你的空間在哪裡？你說這個商家你搞不定，那你知道他是做什麼的嗎？老闆是哪裡人嗎？」銷售經理一問三不知。焦兆年覺得真是浪費了一個好地方，一個月做兩三千萬都行。
焦兆年重新梳理團隊管理，嚴格要求，有些老員工選擇了離開。轉變發生在半年後，每月交易額在增長。2012年10月2000多萬元，11月就有3000多萬元，12月就是4000萬元了。團隊基礎有了，規範也有了，事情做對了，業績能不增長嗎？
2013年3月，我和美團網銷售經理高成國一塊兒在北京五道口附近掃街。穿著灰色帽衫、頭髮梳成大背頭的高成國，向我拍拍他隨身背的電腦包，上面繡著美團網三個字。他驕傲地拍拍電腦包，說：「公司發的，北京地區業績前三的才有。」我們在湘臨天下大酒樓、上島咖啡與恆瑞口腔相繼撲空，站在櫃檯後的服務員告訴高成國，經理不在，下次再來吧。那天，高成國跑了9家店，他說：「我已經習慣了，撲空是常事。」他舉起手，虛虛畫了一個圈，「我每天都在這附近幾平方公里走，這一條街上只有20%的商家做過團購，還有80%等著開發。走累了，就隨便找個水泥地坐坐。」
從2013年2月16日到3月13日，高成國已經完成30單生意。他是2011年9月來到美團網的，當時每個人每個月只能上幾個單子，淘汰率也很高。原先他所在的小組10個人，現在只剩下他一個，包括他的經理都被淘汰了。當時整個北京區域的銷售人員有四十多人，現在還有一二十個在美團網。他說：「雖然我沒有創過業，但我知道這些留下來的人是美團網最大的財富，無論是經驗還是對公司的認可度都很高。2011年我們的成長速度比現在快多了。」
在擴張中整合，在整合中加速擴張
美團網和王興曾經做過的校內網、飯否網不一樣，過去十多個人的團隊就做了用戶上百萬的網站。但是美團網要做好，必須在全國設置多個分站，讓數百個、數千個銷售人員挨家挨戶地拜訪商家，說服商家與美團網合作。這類型的公司很重，王興從沒有做過這樣的重公司。他的管理經驗幾乎為零，這恰是他的短板。事實上，美團網創立後的一年多時間裡是落後於其他團購網站的，在為進入團購第三名掙扎。
總體上，從2010年到2013年，團購一開始是以資本力量推動，資本讓你迅速做大，在全國開設分站、低價做營銷，佔據領先的位置。其次是商家的力量，你有錢、你的人素質很高，能拿到好的單子就能賣出錢，就能做大。第三階段才是比拚互聯網創新能力。優質的商家並不多，普遍的是你有我也有，同質化得厲害。如果產品的用戶體驗好，後台驗證購買、退款就是比你更方便，用戶願意到我這裡來，那商家也更多集中在我這裡。
2010年興起之後到2011年7月，團購正處於第一階段，比拚的是資本力量，比拚的是迅速開設分站的能力。拉手網創始人吳波，以前有焦點網的創業經歷，有在全國各大城市設立分部的管理經驗。
美團網2010年3月上線之後，單子快速增長，競爭對手也同樣在增長，這是一個空白的市場，線下商家數以萬計。美團網的人感覺到拉手網明顯針對美團網，爭奪商家，但美團網認為爭奪是沒有意義的。在微博上，王興解釋過他如何認識競爭：「同向為競，相向為爭。」
當時團購還處於萌芽狀態，影響力不夠，線下商家也有一個接受教育逐漸被滲透的過程，很多商家不認可團購這一模式，覺得打這麼低的折扣不賺錢，憑什麼要做。好在商家基數大，總能找到願意合作的商家。
美團網的團隊只有十幾個人，他們在摸索如何把產品做得更好，如何把用戶體驗做得更好，把商家方案做得更好。早期團隊擴張比較慢，每天一單，一個月下來才30單，單子篩選很嚴格，談三四個單子篩選一個上線。美團網公司內部的衝突主要是填單子上線，每隔幾天就開一次選單會，哪些單不能上，哪些單可以上。不同的人有不同的意見，標準也沒有量化。就是憑感覺判斷，商家要好、方案要好、本身服務質量要有保證，很多單子在篩選過程中被刷掉了。
到了4月，美團網內部討論擴張策略的時候，有兩種聲音，一種是直營，一種是代理。楊錦方從北京帶人到上海組建團隊，開直營站。在上海人生地不熟，為了省錢，楊錦方選了便宜地方——中遠兩灣城開設辦公室，那是三教九流聚集地，招人困難。他從北京帶過去的人，能力不足以擔任分站負責人，他又在上海找到新負責人，觀察了兩周才覺得放心，將上海站交給了他。
如果按照直營的方式開站，一年才能開6個，太慢了。除了上海直營，其他都是代理商做起來的。5月，西安、武漢的代理商發展起來；6月，在百度做代理商體系的鄧仁健加入美團網，承擔一部分發展代理商的任務。從寶潔跳槽到美團網的翟光龍（現為螞蟻短租CEO），到廣州發展代理商，8月，廣州站上線。也是這個月，無錫、杭州站上線，依舊是代理商模式。9月，天津站上線，這是繼上海之後的第二個直營分站。在天津，嘀嗒團做得不錯，美團網花費了兩個月時間超過嘀嗒團。
在這期間，舉家搬至日本的楊俊受王興邀請回國加入美團網，為了說服楊俊，王興還專門飛到日本去。楊俊以前在校內網做的也是推廣這塊，管理校園大使。在日本軟銀工作的時候，他學到通過收購來擴張。
當時的很多團購網站就只做當地城市這麼小一塊地盤，美團網將團購網站掃一遍，挑選了一些，像哈爾濱、太原、唐山、東莞都是收購本地團購網站轉成美團網分站的，哈爾濱的團購網站有1萬用戶，美團網花費10萬元收編。
競爭對手也在收購網站。濟南的0531團做得不錯，每月毛收入有10萬元，美團網跟它談得很深入了，現金、期權都談好了，創始人也跟王興見面了。窩窩團出手很狠，直接拿錢砸，不討價還價。美團網這邊就猶豫了，花幾百萬元買一個團購網站，還不如自己在當地做分站。
儘管有談崩了的，不過美團網通過這一輪兼併收購拿下了不少團購網站，奠定了第一波開站的基礎。
和競爭對手相比，美團網在跑馬圈地、開站拓展上決心不夠，執行力也不夠。到9月，美團網明顯感覺到來自拉手網的壓力。拉手網在獲得50萬美元的天使投資之後，很快又獲得500萬美元、5000萬美元的融資，拿到錢的拉手網簡直成了燒錢機器，擴張速度很快，放出風聲要在短時間內覆蓋200個城市，又在地鐵、公交、樓宇打廣告，廣告鋪天蓋地。
10月，拉手網的聲勢起來了，流量也超過了美團網。吳波可能反思了當年做焦點網的經驗，得到的結論是要快速鋪設隊伍，快速做大市場規模。他非常激進，有的人是扛著一袋錢去一個城市開站。
美團網也開始反思自己的節奏，是不是太慢了，要加快覆蓋速度，從淘寶買來城市交易數據，看哪些城市電商繁榮，圈了100個城市，在2011年第一季度美團網必須覆蓋到。
在激烈的競爭中，團購網站的毛利率也在不斷下跌。西安是美團網第一個正式的代理商，在2010年9月之前，經營狀況不錯，毛利率有15%～20%，拉手網、糯米網開始加強競爭的時候，美團網西安站毛利率跌到了5%，代理商感到壓力巨大。另一方面，美團網也感覺到代理商素質良莠不齊，還是直營站更易於管理，能夠保障用戶體驗，就提出代理商轉直營的方案，到11月，31個代理商同意美團網收回分站做直營。
這個時候，美團網做了一個重要的人事調整：楊錦方被任命為負責銷售的副總裁，成為銷售團隊的總負責人。原先是楊錦方、楊俊、翟光龍、鄧仁建四個負責各大區銷售的人直接向王興匯報，這將王興拖入銷售團隊管理細節裡，無暇分身顧及其他事務。楊錦方的任命，讓銷售部有了拍板的人，也將王興解放出來了。
此事之後，美團網就開始冬季攻勢，一抓代理轉直營，二抓加速開站。到2011年2月，美團網開站20多個，覆蓋了重要的省會城市，到3月底又上線40個城市，到5月美團網分站數量達到100個。
為了完成激進的開站計劃，美團網開始大肆招兵買馬。銷售部門想方設法招聘人才，在智聯招聘上花了幾十萬元，找招商網站投放廣告，在本地論壇發佈消息，去學校找畢業學生，找現有的朋友推薦。
楊錦方開始瘋狂面試，先讓負責招聘的人在本地面試，然後再讓人到北京面試，通過之後就回城市開展業務。面試時間不長，瞭解有限，團隊成員的能力參差不齊。美團網只能依靠績效評估和快速迭代，淘汰不合格的人，把合格的人選上來。
當時美團網內部也很混亂，這讓我想起動畫片裡的場景，飛速奔跑的汽車，一邊跑一邊呼哧呼哧喘著氣，手忙腳亂地掉著零件。亂到什麼程度？楊俊在2011年4月不得不去深圳做城市經理。當時負責深圳的城市經理是廣州人，工作地點在深圳，每晚卻要回廣州過夜，根本沒法保證自己就在工作崗位上，員工經常聯繫不上他。因為管理太亂，深圳團隊幾近崩潰。楊俊被派去堵槍眼，代理了3個月的深圳城市經理。當時深圳一個月能做600萬元交易額，楊俊跟阿里巴巴做盡職調查的人說，2011年全年深圳能做一億元，對方不信，到7月深圳單月突破1000萬元。到2013年10月，深圳每月八九千萬元。
楊錦方他們的管理方式就是，評估城市的現狀和發展潛力，瞭解城市經理的能力，不停地換人、調動，把優秀的人選到大城市，因為大城市的競爭激烈，管理難度大，對人的能力要求更高。到2011年8月，已經換過超過一半的城市經理，團隊流動率很高。快速發展中招了很多不合適的人，在發展過程中快速優化，銷售團隊業績明確，收入以提成為主，業績好會快速凸顯。
殷志華是上海大區經理。上海是大眾點評網的大本營，在這塊市場，美團網落後於大眾點評網。上海市場容量大，很多在江浙開連鎖店的大商家，總部在上海，如果上海不能拿下，就對江浙的大商家合作很有影響。上海是美團網需要攻克的最後的堡壘。
採訪時，我問殷志華：「如何解決美團網上海站的問題？」他說：「第一肯定是把團隊做好，團隊做起來，贏也不難。」大眾點評網的銷售人員專業知識很強，對餐飲成本算得很細，技能突出。美團網更注重提高人員效率，走低成本路線。
殷志華就是在美團網快速發展中快速成長起來的。2010年，他在鎮江開站；2012年年初就做了華東大區經理。在鎮江，他主要抓年輕消費者，教師、大學生、公務員、銀行員工這樣的群體喜歡時尚品類，例如韓國料理、日本料理、自助餐、火鍋，也愛看電影等。把店面覆蓋率做起來了，消費者就增加了。當時鎮江客服也做得不錯，建立了很多會員群，會員有任何投訴，銷售人員第一時間處理。鎮江是小城市，消費者在店裡遇到什麼問題，銷售人員騎著電動車，15分鐘內就趕到。
2012年，殷志華被調去華東大區，華東大區競爭壓力很大，新人不容易上手，無法通過業績提成拿到比較好的收入，團隊的離職率偏高。殷志華想辦法安撫住城市經理，一邊挖人，一邊從內部挑，只要有點兒資質的苗子就挑出來，又從無錫調配人員支援南京，花了四五個月，終於建立起城市經理—主管—銷售的架構體系。
為了讓新人更快上手有效融入，殷志華就抓培訓，新人進來連續做3天的小班培訓，一個導師帶3個新人，這樣對公司認可度就增長了。每天下班後開分享會，開到晚上九十點鐘，主管還得盯著銷售人員，挨個兒挨個兒地聊，做輔導。團隊的氛圍就好多了。
殷志華要求把拜訪率弄上去，狠抓了一陣子拜訪率後，有的銷售人員一天拜訪6個，這算少的，有的能拜訪十幾個。拜訪率越高，結果越多，結果越多，技能提升越快，能夠在團隊裡找到自我價值實現的路徑，離職率也就控制住了。
到2013年11月，殷志華把上海大區的離職率降到4%。離職率能控制住，員工專業技能積累起來了，團隊就會起來。
同時殷志華從人才的源頭抓起，堅持每個銷售人員都要經過他的面試，現在銷售人員有三輪面試，這樣的面試流程雖然比較長，殷志華也很辛苦，但是人才質量和團隊風氣就有了保障，後續的管理難度大幅變小。
殷志華希望能夠將美團網上海團隊做好之後，把商家覆蓋率做起來，如果大眾點評網在上海有一萬個商家在線，那美團網就得有兩萬個。這就要比拚團隊效率了，他覺得美團網團隊有創業精神，願意為理想、為目標拚命奮鬥。
腥風血雨的競爭
2011年5月，團購行業發生了一件非常重要的事，窩窩團把拉手網的華東大區經理挖走了。窩窩團CEO徐茂棟靠著重金挖人這一招兒，在團購行業掀起腥風血雨。
為窩窩團做這事的獵頭公司非常專業，他們整理了一份文檔，是有關美團網某個城市銷售隊伍的，記錄了銷售隊伍上個月銷售排名，也記錄了每個人的心情狀態，例如某某銷售人員最近心情不太好，因為城市經理把一個大單子給了自己的朋友，而沒有給他。不知道那些看到這份文檔的美團網高管，心裡是什麼滋味。
2011年六七月是窩窩團挖人最凶的時候，美團網廣州、上海城市經理都給挖走了。當時的團隊非常脆弱，王興和他的高管們基本沒有直銷團隊管理經驗，一個城市經理被挖走，當地的團購業務會受很大影響。
窩窩團不惜血本，把地方團購網站也給併購了一遍，例如吉林美美團，廊坊我的團，濟南0531團。徐茂棟創業多年，經歷豐富，也不缺錢，唯一的缺憾是沒有做成一家上市公司，窩窩團的目標直指上市。和他相似的是吳波，拉手網2011年提交了IPO申請，拼著要上市，瘋狂燒錢。
窩窩團的挖人戰術，也給美團網帶來巨大壓力。美團網公關總監劉艷峰那時候每天都接到獵頭的電話，對方承諾薪水給現有工資的多少倍。他說：「這不合理，我不會為了短期的兩三倍工資就去，去了之後我能做什麼？我做事的價值能值這個價錢嗎？他們認可不認可？我分析來分析去，自己到底值不值這個價，這個公司到底靠譜不靠譜，長久不長久。我覺得不靠譜。」
就算加兩三倍薪水挖人過去，但效果不見得比原來好多少，這會導致內部公平失衡的問題。那些老員工心裡怎麼想？美團網的對策是，你要挖人，我就想辦法拖、挽留，等過一兩個月，先去的人感受到問題了，這些銷售人員肯定會在私下交流的。要是美團網從來沒有一個人去對手那裡，美團網內部的人總覺得對手那裡是好地方，覺得美團網不好。但等有人過去了，才會發現美團網挺好的。
美團網也挖人，但確實是覺得人不錯才挖過來，不像窩窩團土豪作風，一挖就是整個團隊。從後來的發展來看，窩窩團的挖人戰略也為團隊管理埋下了禍根。窩窩團把拉手網華東區的人挖到公司，而窩窩團本來華東區就有團隊，再加上收購的一些本地網站，三股勢力，拉幫結派，內耗嚴重，逮到一點兒小問題就互相掐，要把對方搞下去，結果人人自危。
競爭中當然也免不了來自對手的各種攻擊。徐茂棟說：「王興賣公司，一定會把你們賣掉。」王慧文就站出來說：「實際上徐茂棟賣公司的次數比王興多多了，他賣過齊魯超市，賣過凱威點告，賣過百分通聯。他賣的公司比王興多多了，竟然這樣跑出來指責王興。王興只賣過一次，而且是在不得已的情況下才賣的。他這個指責是完全沒有道理的，但是很多人不知道這段歷史，所以我們就戳穿他們的那些謊言。」
為了爭奪優質商家、爭奪市場份額，團購網站甚至用起金錢戰術——包銷。包銷就是，預付一筆款給商家，讓商家將優惠單子給自己，放在網上賣。如果沒有精準的數據分析，進行預判，包銷是風險極大的營銷方式。可能會支付了1000萬元給商家，結果只賣了500萬元，剩下的500萬元虧損怎麼辦？為了拿到商家的優惠單子，很多團購網站在簽合同時，都沒有寫明假若賣不完，要如何自保的條款。一旦遇到上述情況，就意味著團購網站得自己消化這500萬元的虧損。這簡直是賭博，是往自己身上扎刀子。
在這種瘋狂的時刻，美團網沒有跟進，不做預付，不做包銷。這對美團網銷售影響很大，相當於美團網才拿步槍，而對手已經用上核彈頭了。直到2011年8月，美團網才開始評估包銷的風險是否可控，8月23日才決定做包銷。
不管怎麼說，來自拉手網和窩窩團的壓力，讓美團網士氣低落，內部質疑是不是融不到錢了？同行都在打廣告，都在挖人，你任何動作都沒有。拿到錢也不投廣告，是不是公司虧損太厲害了？
尤其是銷售團隊，直面前線的炮火，去商家談廣告，一進電梯全是拉手網廣告，這戰怎麼打？美團網上海辦公室的電梯口，幾家團購網站的廣告輪著播放，上海城市經理說：我們隊伍上班看著競爭對手的廣告，去談單子的時候也看到對手的廣告，咱們公司是不是沒錢了？
為了安撫人心，王慧文開始全國巡講，他去上海、去瀋陽、去西安面對銷售團隊講，團購到底是什麼，我們怎麼發展，我們為什麼不打廣告。在瀋陽，他才講到一半，下面就有員工說：「你別扯虛的，我就問你，到底投不投廣告？」王慧文回答：「廣告沒有效果。」
挨個兒挨個兒地去每個城市演講，王慧文也受不了了，乾脆錄製了視頻，向全國各分站播放。在最艱難的時候，美團網做的預判是，現在瘋狂燒錢，不理性，競爭不能持續太久，團購資本市場的冬天就要到了。7月，美團網在北京一家度假中心開會，給城市經理發放期權，穩定軍心，發出冬天論的預警，強調要堅持做正確的事。什麼是正確的事？就是做好產品，做好方案。
當時，美團網告訴全體城市經理：雖然融資1200萬美元，為什麼不花這筆錢？因為這半年的資本市場和團購行業兩者的瘋狂，偏離了正確的軌道，早晚要掉下來。下半年資本市場會進入寒冬，到時候美團網賬上有錢能撐過去，對手沒錢就很難挨過了。
7月7日，美團網B輪融資5000萬美元到賬。王慧文跟王興說：「下半年資本寒冬一來，如果商家覺得我們沒錢了，就不敢和我們合作了，我們得提前宣告，自己說有錢沒用，得把賬戶亮出來。」
王慧文還有一層意思是，當時浮誇風氣很盛，融資100萬美元說有500萬美元，我們不想參與浮誇，亮一下賬戶劃清界限。在新聞發佈會上，王興幹了一件前所未有的事，面對眾多記者，公示賬戶上躺著6200萬美元。現場照片一時在互聯網上瘋狂傳播。
「CNNIC（China Internet Network Information Center，中國互聯網絡信息中心）出具了一份團購報告，說團購2011年上半年比2010年增長125%。市場規模漲了一倍，可市場推廣費用漲了十倍，投資漲了十倍，人員規模漲了十倍，成本漲了十倍。這個市場的泡沫已經像臭氧層的空洞一樣大了。」王慧文發微博說，「冬天很快要來了，冬天會很冷，冬天過去了就是春天，就看你熬得住不。」
一個多月之後，資本市場崩盤，競爭對手拿不到錢了，投資人不投錢了，整個行業進入寒冬。預言的兌現讓美團網銷售團隊覺得自家公司的高管團隊是有遠見的。這很重要，他們最怕跟錯人。
2011年7月是團購市場的分水嶺。驕陽高照的資本市場一下子進入冰川時代，團購從資本市場的寵兒淪為棄兒。這裡需要強調的是，團購在資本市場遇冷，但是在消費者中，團購這一消費方式的影響日益壯大。市場蛋糕越來越大，接下來就看誰有足夠的人力、物力吞下這塊蛋糕。
依靠資本力量催肥催大的團購網站，在資本驟然遇冷的時刻，暴露了虛胖的底子。用員工人數來做對比，2011年8月，美團網是2500人左右，截至2013年3月，人數是2700人。但是，2011年，窩窩團和拉手網的員工數量一度攀升至5000多人，這是一筆龐大的開支。資本市場降溫，融不到錢了，手裡的資金支撐不起擴張的規模，就趕緊踩剎車、裁員，從5000多人裁到2000多人。忙著裁員的公司，人心惶惶，人人無心工作。
先是24券開始拖欠商家賬期，拖欠員工工資。這家網站也有五六千人，在洛陽這種業務規模小的城市，居然也有上百人駐紮。據說是，投資商不顧一切要求實現增長，這種沒有根基的催肥，出了問題，倒閉起來也很快，誰也救不了它。如此，5000萬美元打了水漂。
窩窩團9月開始裁員。拚命想在2011年上市的拉手網折戟IPO，10月開始收縮。王慧文說，依靠併購和挖人擴張的窩窩團內部也暴露了高管不和、人心不齊的問題。
還有，那些靠包銷做起市場規模的團購網站，由於資金跟不上，銷售額增長曲線就急速掉頭向下。
相對來說，美團網的風險一直控制得比較好，在擴張的步伐上雖然落後對方，但保住了第一陣營的位置。別人是飛機大炮，美團網是小米步槍，但也沒有把差距拉開得太大。「我們不是第一，但沒被落下。他們瘋狂冒進的時候，我們能夠穩步推進，沒有大起大落，及時改造了整個生產管理模式。」王興說。這個時候，美團網的團隊感覺壓力變小，到了發力階段，一進一退，差距就拉開了。
9月，美團網再次召開城市經理大會，動員大家：對手們終於出現破綻，該是我們出手的時候了。他們的口號是「血戰50天，超越拉手窩窩」。
曹劌論戰說，一鼓作氣，再而三，三而竭。一直被拉手網、窩窩團壓著的美團網，吹響了進攻的號聲。國慶節，銷售人員都不放假，趕緊搶地盤搶錢。到了11月，美團網的業績比10月增長40%，成為行業第一。
有時候你不得不感歎，命運難測。可能對手就是抓住你的一個破綻，打了翻身仗。
美團網和拉手網、窩窩團的競爭，可謂驚心動魄，九死一生。如果美團網沒有渡過這一關，可能世界上就沒了美團網。如果拉手網在2011年成功上市的話，團購市場也有可能是另一副模樣。如果美團網沒有拿到第二輪融資的話，也有可能看著機會，有心無力。
拉手網和窩窩團的失敗，不是因為美團網做得有多好，而是他們沒有把核心力量放在經營客戶上，期望通過資本力量先圈地，再深耕。但是，一般這麼想的，到最後也不會回過頭來深耕。他們並未將團購的本質想得足夠清楚，只是追逐熱點，期望做一家上市公司。
美團網能夠抓住機會，彎道超車，是來自王興對團購本質想得足夠清楚：這是個三高三低的行業，這是個消費者第一、商家第二的行業。
這讓他們在2011年做了很多事：
例如，他們推出了未消費過期包退的舉措；
又如，他們建立起呼叫中心；
再如，他們推出了商家半自動結款系統。
在其他團購網站出現拖欠商家賬期的情況時，美團網推出了半自動結款系統。這對商家來說，是強大的吸引力。就算很大品牌的店也會為結款問題焦急，財務有固定賬期，到期沒有結款，財務做賬做不平，財務會拚命催負責店面管理的經理——這些經理往往也是是否做團購、跟哪家合作團購的決策人。所以這個時候如果不能迅速結款，會導致店面經理壓力很大。這個時候只要結款沒有問題，就有希望爭取商家和你合作。
做本地生活服務的商家圈子並不大，老闆和老闆之間，市場負責人之間，有著密切的交流，如果一家商家被團購網站的拖欠結款給拖垮了，其他商家立馬就知道了。這就導致一個城市裡的很多商家不跟團購網站合作，也有的商家認同團購網站的模式，但覺得要找一個靠譜的、結款快的團購網站合作，由此產生了馬太效應：結款讓他們放心的美團網成了很多商家的首選。商家往美團網聚攏。消費者使用團購網站一陣子之後，發現有的團購網站單子越來越少，他要轉向單子越來越多的團購網站，也往美團網聚攏。而消費者聚攏到美團網，也意味著美團網對商家的議價能力更好了，談下來的單子性價比更高，更吸引消費者。這就形成了正循環。
資源不是說建就建起來的，不是說用錢砸就能砸出來的，而是需要時間。培養團隊需要時間，獲得商戶信任也要時間。時間證明了王興的戰略眼光，也證明了美團網一直走在正確的路上。
2010年年末，美團網還在為進入前三掙扎；到2012年年初，美團網已經穩在行業第一。短短一年時間裡，發生了什麼變化？這一年美團網做了三件事：
第一，2010年年末任命楊錦方做銷售副總裁，推出冬季攻勢，快速開站，這事節奏做對了，讓美團網的規模做起來了；
第二，堅持消費者第一、商家第二的價值觀，在消費者端推出過期包退的政策，在商家端推出半自動結款的系統；
第三，沒有在線下砸廣告，並且做了團購冬天論的預言，存夠了過冬的糧食。校內網沒錢的教訓對王興他們是刻骨銘心的，讓他們謹慎地處理現金流問題。自然，謹慎歸謹慎，在刀刃上的錢該花的還是得花。
團購是一個典型的雙向市場，一邊商家，一邊消費者，團購網站自己不提供服務，提供服務的是商家，消費者也不是買美團網的東西，買的是商家的東西。雙向市場的重要特徵就是，一邊越多，另一邊就越好用，消費者越多，商家的營銷效果就越好，商家越多，消費者的選擇就越多。相應地，一邊越少，另一邊就越不好。雙向市場的產品，超過某個閾值之後，就進入正循環：消費者多，導致商家多，商家越多，消費者就越多。
就像淘寶，當淘寶超過門檻之後，百度、騰訊它們很難再做起來。這種市場有天然的排斥性，排斥其他的競爭對手。美團網很早認識到這個市場的特徵，要保證消費者和商家越來越好用，消費者最關心的是折扣，折扣是非常強大的需求；其次是產品有保障，大家一般認為便宜沒好貨，所以要在折扣的基礎上保證產品質量；再次是選擇豐富，有折扣、產品有保障，消費者消費一單就滿意了。不過，這並不意味著消費者會繼續來，美團網一定要保證商家的覆蓋量，選擇豐富。
這三點滿足了，消費者沒有理由不選擇美團網。商家選擇美團網的原因是，第一消費者多，第二服務好，平台對商家服務要好。落實到商家來說，到底哪些屬於好服務呢？美團網發現有一個服務是壓倒一切的服務，比其他服務更重要——就是結款要快。兩個結合在一起的話，商家沒有理由不選擇美團網。
回憶從2010年到2013年的團購戰爭，王興說：「同行比較大的錯誤是把目標定得太短，有些公司挖人的時候直接跟被挖的人說，我們9月份要上市。這種短期的目標沒有實現的話，對團隊影響很壞。有些對手不注重成本效率，這個行業歸根結底還是三高三低，互聯網給傳統行業帶來的變化就是更低成本、更高效率。」
「三板斧」引爆交易額
王興覺得柳傳志很厲害，把建隊伍放在定戰略前。一般人招聘，就找獵頭或者圈內人推薦。王興首先是讀管理學的書，總結人的分類，還要跟很多人聊。他要知其然，更要知其所以然。美團網投資方、紅杉資本中國基金董事總經理孫謙很少見到研究得這麼細的人：「他對感興趣的事物喜歡研究得很透徹，做決策也很慎重。」
2012年是美團網奠定整體優勢的一年，年初彎道超車，奪得團購市場第一，年底市場份額達到30%。如果說美團網的銷售團隊初期是靠執行力強而奠定了市場份額擴張的基礎，那在團隊規模擴大之後，靠干嘉偉加入美團網，植入了成熟的直銷地面隊伍管理，才做到了如今的規模。
1969年出生的干嘉偉在美團網屬於「高齡」，加入美團網之前，他是阿里巴巴B2B負責銷售的副總。2000年他辭去國營單位的鐵飯碗，到阿里巴巴從銷售幹起，是阿里巴巴67號員工。2011年7月，王興完成第二輪融資，其中有阿里巴巴。當時王興受困於銷售團隊如何管理的問題，競爭對手的挖人讓他煩不勝煩。阿里巴巴的投資人就建議他去請教實戰經驗豐富的干嘉偉。在杭州阿里的辦公室裡，干嘉偉告訴王興：「長出來的肉才是自己的肉，在別人身上挖一塊肉貼在身上也長不成自己的肉。」中間又見了兩次面，9月王興南下杭州，專程請干嘉偉吃飯，正式邀請對方到美團網工作。
要打動干嘉偉很難，他在阿里資歷老、收入豐厚，家也安在杭州，放棄這一切獨身北上，這很難。也有其他團購網站找上干嘉偉，但他不願見面，他的邏輯很簡單，網站在線下打明星代言的廣告，肯定有問題。2000年他進阿里巴巴，正趕上第一次互聯網泡沫，許多公司拚命燒錢打廣告，後來這些公司都消失了。「這場景太熟悉了，我就想，又來了，肯定不靠譜。」
王興為了挖干嘉偉，兩人見了六次面，次次是後者請客。一次，王興特地趕到杭州請干嘉偉夫妻吃飯，干嘉偉很高興，覺得這哥們兒肯定有人指點過他。結果，到了快結賬的時候，王興因為先前聊天兒不知思緒跑到哪裡去了，想問題想得入迷了，服務員站在一邊也沒有反應，還是干嘉偉買單。
歷時5個月，王興終於說服干嘉偉擔任美團網COO，管理銷售團隊。干嘉偉說：「我不相信一個人趕上好時代就能把事情做起來，我相信事情是一步步幹出來的。王興務實嚴謹，這一點吸引了我。」在去美團網之前，干嘉偉在杭州觀摩美團網城市經理的交流會，坐在最後一排看台上的年輕人情緒高漲，依稀看到了十年前的阿里人。「我在阿里十年的這些經驗，如果用到這批人身上，應該會很有成就感。」
O2O的市場空間足夠大，團購相當於打響第一槍，未來大有可為。40歲的干嘉偉，站在事業的角度還很年輕，需要更廣闊的天地。如果尋求穩定和安逸，阿里巴巴是非常好的地方，但要尋求挑戰、更好的機會、更好的發展，他認為現在的O2O是非常好的機會。他也見了美團網的高管們，對這些人印象很好，激情、實幹。跟什麼樣的人一起做什麼樣的事，其實第一個比第二個重要。
干嘉偉來了之後，銷售團隊更有底氣了。王慧文玩三國誌，當時不理解為何「士氣」這個參數變零，無論你還有多少兵，只當你輸了。直到帶上這麼大的隊伍，才理解到士氣的重要性。總部制定的打法，如果人沒有信心，執行起來就打折扣。干嘉偉帶了十年的銷售隊伍，大家對他信心足。
2011年11月，干嘉偉來的時候正是團購行業跌入低谷。「我相信我的判斷，我看好這個行業，認同這幫人。再好的行業裡，也有做倒閉的企業；再爛的行業裡，也有做成功的企業。」
他加入美團網的第一天，王興特意打電話通知各部門負責人來，向大家介紹這是「阿干」（干嘉偉在美團網的暱稱），一塊兒合影。干嘉偉感覺到了王興對他的期待。
身為COO，干嘉偉負責美團網的供應鏈管理，銷售部、品控部、編輯部、銷售支持部、客服部、商品團購部均歸他管理。他跟各個部門的人聊，感覺「美團網能撐到今天挺不容易的」。
當時楊錦方負責銷售部，下面有兩名大區經理楊俊和鄧仁健，一個大區經理分管50個城市銷售，恐怕很多城市經理一年都見不了幾次大區經理的面，甚至有的城市經理的名字大區經理都未必知道。這就容易造成上下信息交流溝通不暢，上面的信息傳達不下去，下面的信息也無法傳達上來。
12月，干嘉偉著手進行銷售團隊組織架構的調整，推出大區制，分為八個大區，大城市由大區經理直接帶城市經理，中小城市則是三層結構：大區經理—區域經理—城市經理。在楊錦方的家裡，王興、干嘉偉、郭萬懷、楊錦方四個人敲定了組織架構和負責人選。這解決了管理效率的問題，上下通達，上面的命令能夠落實下去，下面的信息也能反映上來。
干嘉偉做的第二件事就是拿出銷售管理制度。就像電腦一樣，大區制是在硬件上解決最大的管理問題，而銷售管理制度則是在軟件上解決管理問題，什麼是仲裁委員會、什麼是不能碰的高壓線，條條框框都要制定好。這兩件事弄好，美團網的銷售基本就上了運營的正軌了。
弄完這兩件事，2012年春節也要到了。春節是一個坎兒，商家要清賬了，要過年關了；很多上班的人，在年前年後大概一個多月的時間，工作積極性不高。干嘉偉提出，越是別人打盹的時候，越要打起精神，步步為營。
美團網制定了相應的激勵措施，銷售若是幹得好，春節後公司有獎勵，報銷探親往返機票。銷售們就努力拜訪、簽客戶。當時美團網市場份額從大概11%一下子增加到14%。
干嘉偉就開始琢磨為什麼市場份額能增加3個點。說到底他還是團購新兵，剛入行兩三個月，一直忙忙叨叨的，忙組織架構、忙銷售規則，沒潛下心來琢磨團購。3月份，他梳理銷售的時候，從策略、團隊、結果三個方面進行梳理，看哪裡做得好，繼續堅持，哪裡做得不好，怎麼改善。他意識到，過年期間的市場份額增長，是因為供給增加了，有更多的單子供消費者選擇。
現在看來是一個愚蠢的觀點，你更勤奮地拜訪，上更多的單子，提供更多的選擇，你就能夠增加交易額。增加有效供給就能有好的增長。干嘉偉在春節前是直覺，出自本能的反應，要比對手更努力，才能超越對手。終於超越了，但到底為什麼呢？他沒想明白。直到那時候才明確了這點，增加供給就能增加銷售額。他以前認為團購是營銷，互聯網手段把大量需求聚集起來，從供應商拿到好的折扣。
干嘉偉吃不準這個想法對不對，跑去找王興，告訴對方，團購的增長要增加有效供給，抓拜訪，抓工作量，業績就能好起來。王興回答，那當然。
一直沒人告訴干嘉偉，大家一直在說消費感。選銷售、選管理人員，很重要的一點就是要有消費感，單子好不好賣，方案很重要。
他反問王興：「為什麼沒人告訴我？」王興也沒有回答。干嘉偉覺得這有可能是技術男的特點，他不覺得這是應該告訴別人的。
即便是本地的生活超市，也要把東西採購進來，放上貨架，然後才能吸引客人進來。本地生活電子商務也好，淘寶商品電商也好，前提是把標的物電子化。淘寶靠小賣家，美團網靠銷售。
而美團網的管理層是典型的產品經理，直接用產品驅動消費者，不怎麼擅長線下團隊的管理。
以前，銷售的管理主線不清晰，到底是營銷導向，還是管理和效率為導向。在干嘉偉明確增加有效供給就能帶動業績之後，就是成本領先、效率領先。2012年美團網銷售的方向明確了，「狂拜訪、狂上單」，增加有效供給。做本地生活服務的電商，第一步是電子化，將店面都搬到網上去，用最高效率、最低成本、最不失真的方式搬上去。
美團網原來是參考Groupon的形式，一個單子在線時間有限制，只賣7天。當時拉手網已經開始延長單子銷售期限，按照干嘉偉的理解，既然要增加有效供給，肯定單子能放多久是多久，老單子時間長，新單子上來，供給才能越來越多。
在是否延長期限這一問題上，內部也有不同的聲音。有人認為，銷售時間短的便宜單子，消費者會擔心下次再看不知道還有沒有，於是買下它。單子的不確定性會促進消費。干嘉偉的觀點是，有確定性，讓消費者知道什麼時候上來自己想要的單子都有，好處更大。增加有效供給能帶來業績增長，就像淘寶2003年起來的時候，靠的是增加SKU（Stock Keeping Unit，庫存量單位）。為此，美團網的核心團隊被拉到潭柘寺討論這個問題，最終統一觀點，要延期，能延多長就延多長。
一邊是更多的單子堆上來，另一邊單子盡可能不下線，美團網在線的SKU爆發性增長，交易額也爆發性增長，3月份就開始狂飆猛進。品控、技術底子比別人好，方向明確了，增加供給，銷售團隊管理落實下去，效率抓上來，這就拉開了差距。到年底，美團網市場份額達到30%。
干嘉偉的三板斧奠定了2012年的業績增長：在硬件上，改變組織結構；在軟件上，確立銷售管理制度；在業務上，執行「狂拜訪、狂上單」的策略。
技術的角色變化：從支撐到驅動
我和王興談到人工智能（AI）的時候，王興提到「智能增強」（IA），他認同鼠標發明者恩格爾巴特的理念，別讓計算機去幹最核心的智能的事情，先把周邊的事情全掃掉，讓人做智能判斷。谷歌引進的也是IA，喬布斯最早解釋蘋果也是說，我們不是代替mind。
王興說：「語音識別靠譜就太牛了，IA這個事情正在發生。」我說：「這不就是黑客帝國嗎？技術會讓人更異化。人越來越依賴終端，依賴手機。」他回答：「那有什麼問題，就像我們現在穿衣服，你不能認為赤身裸體是最自然的。」
這是王興的本質，他始終是一個相信科技是第一生產力的人，即使他在做美團網這門看起來很重、很笨、需要兩條腿跑的生意。
在王興眼裡，美團網是要不斷通過IT系統的改進，培訓員工，爭取做到更高效率、更低成本，給消費者更低的價格。通俗地講，就是給消費者更多、更好、更便宜的吃喝玩樂。這不容易做到。天天低價，說著都理解，做到很難。這考驗著公司的IT能力、供應鏈管理能力。供應鏈的管理，是要靠優秀的IT技術來做支撐的。王興說：
IT系統盡量用在公司的方方面面，各個部門、崗位、環節。通常在這個行業裡面科技的價值短期體現不出來，但長期來看，多數人低估了這個行業裡科技的價值。
在線下，你有沒有用好的IT系統扶持他們，差別很大。商業是競爭，你所看到的是不同互聯網公司的競爭，或者不同商業公司的競爭。不過，這個世界上最大最強的競爭是戰爭，最激烈、賭注最大，輸贏就是生死。古代的冷兵器戰爭，比拚兵馬未動糧草先行，比拚給養，第一次世界大戰比拚彈藥，第二次世界大戰就比拚航空母艦了，看起來比拚的東西不一樣，但一直比拚的是信息。二戰非常重要的事是美軍有雷達，日本沒有，早十分鐘知道就是輸贏生死的區別，它不產生任何直接傷害，這就是信息的價值。
每天都能看到交易的數據，這是第一步，如果連這個都做不到是比較糊塗的。但光知道這個是不夠的，交易數據是果。我們要知道因，需要往哪個方向努力。光輸出是不能改變輸出的，你得關注輸入，改變輸入才能得到不同的輸出結果。
美團網在行業裡領先，跑得更快跟信息是有直接關聯的，最簡單的例子，2011年6月，我們才弄清美團網到底有多少人，我們做了一年半之後才清楚自己有多少人，這些人是不是真的在工作。城市擴張到100個的時候，每天都有人入職，也每天都有人離職，還有吃空餉的。我們的很多對手比我們覺悟得更晚，有的到現在還算不清公司有多少人。
「哇，這是真的假的？這麼誇張？」我問王興。
他說：「這一點兒都不誇張，整個行業的管理都在很低的水平。美團網沒有那麼糟糕，但要說（吃空餉）絕對沒有，估計也很難保證。」
2014年1月，我跟著美團網成都資深大客戶總監郭麗華去掃街。郭麗華2010年12月25日加入美團網，當時成都分站剛成立。她平均一天要拜訪8個客戶，因為業務太忙，美團網給她配了一個助理，輔助她做業務，助理的收入分為兩部分：底薪由美團網支付，獎金由郭麗華負責，郭麗華每月要給助理開出2000多元的獎金。截至2014年1月25日，郭麗華1月已經完成280萬元的訂單，她說這個月做300萬元沒問題。
我們拜訪的第一家客戶是春熙路的卡卡國王牛排餐廳，建築面積260平方米，年租金108萬元，已經開業八九個月了。餐廳老闆是台灣人，跟郭麗華很熟悉。他說，他準備跟糯米團簽了，糯米團已經跟他談了兩三個月，給了他特別優惠的扣點，只有2個點，還有別的一系列優惠，要求籤獨家。
郭麗華趕緊說，你和糯米團合作，我們接下來的營銷計劃你就趕不上了，美團網在成都的註冊用戶已經有近200萬人了。他們交流了好一陣子，老闆終於同意和美團網合作，郭麗華也在扣點上做了讓步。當天，2014年1月26日，百度全資收購糯米網。糯米網的銷售告訴他，百度會給你好多優惠條件。但台灣老闆說，同等條件下他願意和美團網合作，「因為百度和糯米團的整合需要半年，我一天都耗不起。」台灣老闆又說：「百度收購糯米團後，會是美團網最為強勁的對手，大眾點評我們都不考慮合作了。」
2月19日，騰訊宣佈戰略投資大眾點評，我不知道看到這條新聞後，這位台灣老闆又會是什麼想法。
郭麗華和他的談判持續了70分鐘，她一邊談，一邊拿出iPad2，通過QQ和美團網內部溝通，用的是店裡的Wi-Fi。老闆告訴我：她經常來，電腦都默認有我們店的網絡信號。郭麗華拿出合同，讓對方簽字，並且拿出有效證件。老闆持有的是「台胞證」，郭麗華在QQ上詢問美團網的人，問「台胞證」可否。得到肯定答覆之後，雙方簽訂協議，並將合同、「台胞證」拍照，上傳到美團網後台系統，這單生意就結束了。
從2013年7月到2014年2月，我先後去了杭州、上海以及成都，與美團網銷售部門的大區經理、基層員工聊天，看他們的操作模式，跟隨基層員工掃街。我印象最深的是，這些銷售人員在門店談好生意，簽下合同，就直接拿出iPad或者智能手機對著合同拍照，上傳到美團網後台系統，等待合同審核。整個流程一氣呵成，行雲流水。
美團網90%的銷售經理都配有iPad，智能手機是100%擁有。2013年9月，美團網推出閃電上單，和商家的合同流程都在線完成，以前是要回公司填寫Excel表格，連帶表格和合同一起傳到後台上，效率不高。
現在直接把表格在網頁上顯示了，一點「新建」就彈出窗口，上面有各種品類選項，KTV、酒店、電影、洗浴，光餐飲就有火鍋、咖啡、自助餐等。只要選擇品類，就跳出相應的表格模板。銷售人員就在上面填寫商家名稱，還有許多細節，例如幾點到幾點能使用團購，幾日到幾日不接待，是否提供車位，有多少車位等，這些都能通過智能手機花費20分鐘完成。
通過內部的編輯系統、合同系統，上單的流程，從談完單子到簽下單子再到審核合同再到編輯文案再到上線頁面展示，走流程的時間越來越短，上線速度越來越快，最快的11個小時就能搞定。
原來編輯要設計頁面，需要先拿到圖片，再到軟件裡PS、加工，再傳上網。現在都在編輯系統裡做，在線簡單操作就行了，編輯效率也極大提升。
1974年出生的焦兆年，在美團網年齡算大的了。原來做銷售的，需要花心思在應酬上，很多人覺得銷售人員就是油嘴滑舌。現在電商起來之後，對銷售的要求是專業、誠信、勤奮。他感覺到，這個行業變化越來越快，自己要放開了思想、心胸跟年輕人交流學習。他覺得，傳統企業在數據分析、技術變革上比較慢，美團網是幫助他們更方便地找到他們想要的客戶。
焦兆年習慣打開美團網MOMA系統，搜索離他最近的商家。「你在海面漂著肯定是不行的，你必須潛到深海裡去捕魚，你才能真正瞭解商圈，在細節中發現問題，就看你是否願意走近它、看到它。」
MOMA系統，是美團網手機端資源管理系統，打開它之後很容易發現周圍的商家，銷售可以通過操作MOMA系統，選擇自己關注的重點商家，即可在系統裡跟進商家。
焦兆年在杭州陪訪，商家告訴他，美團網的App比較好用，消費者和商家都容易找到想要的東西。「這是產品經理要考慮的，你的東西是給誰用的，那個人的使用習慣是怎樣的。你越清楚他的使用習慣，他就能找到他想要的東西。」
美團網還有商家驗證App，專門用來驗證，商家也告訴焦兆年，美團網的驗證是最方便的。美團網針對商家的系統，能看到評價、結款情況，這對銷售影響也很大。「技術團隊對一線的銷售幫助挺大的，這讓銷售掏出槍的速度更快。」
美團網除了MOMA，還有PC端商家管理系統CRM，以及MIS系統，能夠幫助銷售對比出在市場中己方和競爭對手的狀況，例如市場份額的變化，大項目銷售量的變化。每個銷售跟進商家、任務量的統計，都是有數據的，這能完成對商家信息的搜集，提升拜訪商家的效率。
IT系統的運用，極大地減少了美團網的人力成本。美團網一開始結款也慢，一開始用人工結算，當商家數量積累多了，這事就很難辦了。美團網開發的財務系統，讓財務部門減輕了不少壓力。2013年，有次財務部門的人去杭州開會，參加會議的也有一家同行的人。美團網所有財務部加起來30人左右，同行那邊70多人，交易額的比例是8：1。
技術解放生產力，讓美團網省了多少人力呢？銷售在那裡跟商家談著，簽完合同，打開系統，梳理一下細節，有車位嗎？有，20個免費的。行，那就填上。幾個問題就可以解決。簽過字的合同再拍照上傳。任何一個細節都做好，才能讓整體流暢地運轉起來。打個比方，舒馬赫技術再好，讓他開拖拉機肯定也不行。這就是平台的差別。
美團網2012年的目標是實現月度盈利，大家在討論需要做什麼事情時，認為內部業務流程非常重要，需要IT系統的支持，但沒有專門隊伍來做。美團網成立核心業務系統部，開始做業務流程，包括CRM、上單流程、結算流程、商家數據中心等。從2012年5月開始做，到11月，編輯、業務、品控等流程效率增加了幾倍。如果美團網不提升效率的話，完全負擔不起業務擴張的成本。
在美團網，銷售不直接跟技術部門打交道，有專門的銷售支持部給銷售團隊做支撐，銷售團隊的技術需求會由銷售支持部門搜集，再跟技術部門溝通。我問好幾個銷售，他們覺得反饋渠道還是比較暢通的。
銷售部門的員工談到，「跟技術打交道，有時候說話可能就是秀才遇到兵，他們每天對著電腦，我們每天面對各種商家。銷售支持做對接，他們會把我們一線說的東西轉化為能拿到電腦上顯示的語言。所以說，各個環節美團網做得相當細緻，才有整體運轉的流暢。」
技術讓美團網贏得優勢，銷售談單的時候，商家會告訴他們美團網的頁面是他們最喜歡的，打開速度快。後台系統非常人性化，功能齊全，商家每天的瀏覽量、購買量、消費量、哪個時間段是消費高峰等數據，商家都能看到。很多公司結款，到現在都還是用現金，拿著錢送過去。給商家結賬還是人工結算，經常弄錯。合作兩次，商家就覺得不行，算了。美團網是半自動結算，一調頁面，每一筆賬、多少錢、什麼時間打的、打到哪個賬戶上，一目瞭然。
美團網早期計算佣金也是手工計算，漏洞百出，原先單子在線售賣只有3天，下線之後計算提成還比較簡單，能夠人工計算。可是現在單子越來越多，賣的時間也越來越長，品類的區別也會帶來提成的差異，複雜的運算只能交給計算機，對系統來說，只是設置參數的問題，簡單多了。
對商家，有個延長在線時長的功能。商家與美團網合作一個月，發現不錯，希望繼續再合作兩個月，原來需要跟銷售說，讓銷售去操作這件事。現在商家可直接點擊自動延長的功能鍵。商家更方便了，美團網也更節省成本。
美團網有數據分析部門，定期根據以往的經驗和近期消費熱點，抓取關鍵詞，判斷下一步該做什麼項目。通過數據會發現，國慶前鐘點房銷售得好，就推出節假日通用鐘點房的訂單，拉動了國慶期間的業績增長。
穆榮均說：「消費者瀏覽網站的速度，購買的流程是不是更快，這些說起來簡單，你要做好，要做到行業的頂尖，需要不斷打磨提升。在業務初中期，技術更多是支撐的作用，支撐業務發展，構建可持續發展的基礎。現在是積累的重要階段。越往後期，技術會更多地扮演牽引、促進業務發展的角色。我們在業務中產生了很多很多的數據，不去使用它們，它們就沒有價值，我們需要分析、使用它們，從數據中發現業務的特點，去改進業務，或者發現用戶的需求，用數據驅動業務。比如說阿里巴巴，它就變成了數據公司，它有大量的數據，基於數據的分析，挖掘商家信用來做金融。美團網也會處於這樣的狀態，不一定是做金融，但我們會在數據中發現金礦。」
「鼠標臉」和「水泥臉」的融合
2012年9月，美團網在北京溫都水城舉辦城市經理誓師大會。銷售團隊用花轎把王興抬到台上，他們酒酣耳熱，情緒高漲的時候，互相叫嚷著「我們今年業績一定打敗你們」，鬥起酒來，最後紛紛把酒碗摔在地上。王興開始愣了一下，左瀟問王興：「你有沒有想過有一天會和這樣一幫人工作？」王興說：「我知道做O2O會需要很多線下的人，但今天這個場景確實沒有想到，很出乎意料，但很有趣。」
左瀟說：「王興是一個觀察世界的人，他對online的人觀察得很清楚，對offline的人還沒怎麼觀察清楚。這是一個讓他近距離觀察他們的機會。」
從中學開始接觸電腦，一頭扎進IT世界的王興，校內網和飯否網非常典型地體現了他的特質：對互聯網的創新異常地敏銳，迷戀於0與1搭建起來的虛擬世界，細摳產品的每一個像素。美團網就不一樣了，這是一家重公司，線下團隊佔了很大比例。
美團網的創始團隊基本是做產品經理、工程師出身，是典型的產品經理思維，通過產品直接驅動消費者。但是，這個創始團隊對管理銷售部門、經營線下業務經驗欠缺。公司的意圖要傳遞到商家老闆那裡，得通過銷售副總裁到大區經理到區域經理到城市經理到銷售經理到銷售人員再到商家業務人員到店長，最後到商家老闆。這是很長的決策鏈，與線上的遊戲規則完全不一樣。
做線上產品的人是名校出身，要解決問題就坐在辦公室裡思考，有一張鼠標臉；做線下銷售的，往往是大專生，在外奔波，解決問題靠嘴皮靠兩條腿，有一張水泥臉。鼠標臉把鼠標做好，水泥臉把水泥做好，都不是難事，最難的是把鼠標臉和水泥臉放在一個屋子裡，按照同樣的遊戲規則，朝同一個目標進發。能夠把兩種遊戲規則都玩得一樣好的公司很少見。在國內，阿里巴巴B2B是線下強、線上弱，淘寶則是線上強、線下弱。騰訊更不用提，線上幾乎是神擋殺神佛擋殺佛，做線下的業務就搞一個黃一個。
拿干嘉偉的話說，是「秀才和兵，要在一張桌子上吃飯，要互相理解，協同作戰，是最大的挑戰」。
王興意識到這是兩個不同的世界，他才花那麼大的精力把干嘉偉弄過來做美團網COO。雖然他可以授權干嘉偉來做，但他同樣要花時間瞭解線下的水泥世界。干嘉偉說：「你不在那個世界裡，很難理解那個世界的事。逐級佈置任務，但要跨級瞭解情況，只有直接到一線才能瞭解你所有的管理要求有沒有落地。」
在一個企業裡將不同文化背景的人捏合在一起、建立共同的遊戲規則是件難事。王興和干嘉偉之間也會發生衝突，王興會覺得銷售團隊執行力怎麼會是這麼大的問題，在技術人員那裡，敲一下Enter鍵就可以按照上級要求解決問題。但在銷售團隊，你提了要求他當面說好，背後可能是另一回事。而且人的行為模式也不是那麼容易調整的，需要管理手段。
干嘉偉不理解王興的是，幹嗎什麼事都需要分析得這麼清楚，一二三四列得清楚。很多時候，一線銷售就是憑直覺來判斷。這就是干嘉偉需要適應的，美團網非常注重邏輯分析和策略分解能力。
干嘉偉用線下角度思考，邏輯嚴密不如王興；王興太講一二三四，理性足夠，感性不足。美團網內部開會，畫了一張圖，一邊是人體，一邊是芯片和機器，前者代表人性，講究激情；後者代表技術和邏輯。怎樣將二者融合在一起，這是他們需要解決的問題。
干嘉偉開玩笑說，他覺得自己對美團網最大的貢獻是敢跟王興吵架。
王興如果有足夠的時間做判斷決策，有足夠正確的、真實的信息輸入，做錯誤決策的概率很低很低，這是王興非常厲害的地方，他的邏輯和方法論很強。問題在於，對世界的認識，不是世界的真相，是經過感覺器官反射過來的。他在他那個世界（工程師）裡，不瞭解這個世界（銷售）是怎樣的。信息輸入不夠正確的話，折射到他那裡是失真的。
當這個核心創始團隊管理層都是在另一個世界，我會拉過來，你要看這個世界。他們是這樣想問題的，他們的喜怒哀樂是什麼，我覺得這是我最大的價值。你如果只是一個純互聯網的，產品驅動的，我說你極客，你愛怎麼玩就怎麼玩，但是不管你願意不願意，你沒的選擇，你做的是這個O2O，你現在就是在幹這個活，你必須得瞭解這個世界。
吵架是干嘉偉在阿里巴巴學的，領導者要對客戶、對團隊負責，不能唯上。關上門，可以拍桌子、扔凳子，開門之後，是一致對外的。有時候干嘉偉會拍桌子，王興不會。王興極少激動，不感情用事，很講道理，總是客觀理性地看問題。其實公司越大，這個品質就越寶貴。公司大了，人就多了，做決策會受到各種各樣情緒或者非理性因素的干擾，而CEO要做出準確的判斷，就必須排除這些干擾。
干嘉偉敢於跟王興吵架也有王興本人的因素：第一，王興是極度理性的；第二，王興的道德水準干嘉偉信得過。
該爭吵的時候爭吵，就事論事。萬變不離其宗，王興和干嘉偉都是想把這事做好。王興也會跟銷售人員一起去做陪訪，而干嘉偉也會說，要邏輯縝密地表達自己的觀點。
對於這家希望在O2O打出一片天地的公司來說，企業文化必須注重一點，兼容並蓄。好在王興是個對世界充滿好奇的人。「很有趣」是王興常用的評價，他對世界充滿了好奇。在溫都水城，他看到一位銷售人員口才很好，說：「這人口才太好了，很有趣。」他去中央電視台參加活動，遇到中坤集團董事長黃怒波，後來他告訴我「黃總是很有趣的人」。王興發現美團網單子的排序與百度的鳳巢系統相關，他就去學習鳳巢系統。他為這個公司注入特殊的文化：保持開放的好奇心和快速的學習能力。王興保持一種比較開放的狀態，什麼都能接受，允許自然生長。左瀟覺得線上線下兩種文化在水乳交融，不好說哪種文化占主導。不像Facebook，很快確定是工程師文化還是產品經理文化。
王興看起來可能會保持一個固有的風格，但他在改變。他一直穿T恤，不代表他只穿T恤。他也會因為參加活動穿禮服、戴帽子。他是一個很願意改變自己的人，不是那麼繃著。遇到新鮮的事物，他會覺得很有趣。
王興說：「線上、線下不同崗位的人，肯定有很大區別，但是我並不覺得在公司文化上有很大區別。這些價值的總結是脫離具體崗位的。我們會繼續演變、進化，無論是前線的地推，還是在後方的技術，都需要擁抱變化。」
王興內部講話2：如何度過行業寒冬
我非常自豪地覺得我們的同事太有才了，我們有才不但表現在我們過去一年時間裡，在各個部門、各個城市，我們為消費者、為商戶做的事情，而且在過去這幾個小時裡、這個空間裡非常集中地爆發出我們的創造力，我非常高興地聽到幾個同事在表達他們心情的時候，用了「快樂」這個詞。大家知道，我們公司名字叫「三快」，所以很多地方提到「快」。其實在所有的原意裡，快樂是其中的一個，不見得是速度。速度當然對我們非常非常重要，但是大家做這個事情覺得它是有價值的、有意義的，自己做得快樂，這是一個非常非常重要的事情。所以這是剛才我看年會前的一個感想。
熟悉我的同事都知道我很喜歡講各種各樣的數字，進行各種各樣的建模、分析、比較。但是在過去的一年裡，我們已經做了很多這樣的事情，我在前面幾天裡，在跟大家努力工作的時候，也就是前一個月、前一個季度，和過去2011年的時候，我們已經干了很多這樣的事情。大家知道，在前面總結裡，我們從一年前的200多人到現在2500人，再到了現在90幾個城市。我們順利實現了2011年增長10倍的目標，有14.5億，我們為一千多萬的消費者提供服務，和六萬多個商戶合作，這裡有很多數字，還有很多改進，小於（音）他一個人做兩千多萬的業績，很多很多事情。但是今天在這裡，我並不想講那麼多數字，講那麼多具體的業務，因為各個部門的同事比我更清楚，你們可以想到更好的辦法去改進，做好你們該做的事情，不管它是服務消費者還是服務商戶，還是改進系統。
今天是2012年的立春，2011年剛剛過去，我想講的是，在這個百年講堂，我想跟大家講一個故事，一個發生在一百年前的故事。2011年剛過去，再往前一百年就是1911年。1911年發生了非常多的事情，大家非常熟悉的有辛亥革命或者其他各種各樣的事情，它們改變了很多歷史。但是今天我想講的1911年的故事跟革命無關，它跟探險有關。探險最有趣的是到別人沒有去過的地方，做到別人沒有做到的事情。在這個世界上，從1492年哥倫布發現新大陸，到後面大航海時代，很快就發現了北美洲、南美洲、澳大利亞，幾乎很短的時間裡，很多未知世界被探索了。但是在地球上，直到1911年還有一個地方，是一個非常重要的地方，沒有人去過，它是最後一個大洲，大家都知道是南極洲。在1911年12月之前，沒有哪個地球人到過南極點，所以這是一百年前所有最偉大的探險者、所有最有探險精神的人最想做到的事情。而在這個過程中有很有趣的故事，他們的故事和我們將要進行的事情有幾分相似，他們的教訓、他們的經驗對我們來講有借鑒意義，所以我想跟大家分享這個故事。
這是一百多年前發生的事情，大家知道南極點是在地球的最南端，就應該是南緯90度的地方，通常探險的時候從南緯82度開始，到達南極點還要順利回去，這是兩千兩百多公里的路。大家想像一下，從北京到上海都沒有兩千多公里，所以那個時候去一個未知的領域、踏上兩千多公里的路途，這是一個非常驚人的事情。而且非常重要的是，那個時候因為沒有人去過那個地方，那裡是一個未知的、未被探索過的、未被開拓過的領域，沒有人知道那裡是什麼，那裡有高山還是有河流，有怪物還是有火山，沒有人知道。當你超過那個起點之後，一切的路都沒有人走過，會發生什麼事情，沒有人知道。不但沒有人從路面上走過，而且這是1911年，1903年萊特兄弟才發明飛機，那個時候還沒有那麼發達，甚至沒有人從空中飛過南極，所以那是一片完全未知的領域，它是世界上最後一塊大的未知的領域。之前的探險者已經干了很多事情，留下最後一個大的機會，那麼激動人心的機會。所以雖然非常困難，雖然有很多未知，但是有很多人想去，所有偉大的探險者、夢想家他們都想去。最後兩個競爭團隊，一個是來自挪威的阿蒙森團隊，另一個是斯科特團隊，他們都從北歐到南極，想去率先完成這個從來沒有人完成過的事情——到達南極。
這是兩個有趣的比較，請大家注意看，一個是阿蒙森團隊，總共五個人，一個是斯科特，十七個人。大家從這個信息或者說不看信息，憑你的感覺，大家猜誰最後贏了？誰更可能贏呢？不一定人多的贏，也不一定人少的贏。大家看一下，他們出發時間是差不多的，這是因為這個世界上競爭從來都非常激烈，當有一個大的機會的時候，沒有可能只有你看到了，基本是差不多時候有一幫人也看到了，這跟其他無數的場合競爭都很像，一個真正有吸引力的機會，會在差不多同一時間有不止一個團隊、不止一個公司或者不止一個人參與，一定會有激烈的競爭，所以這兩支團隊差不多都是在1911年10月在南極圈的外圍做好了準備，準備進行最後的衝刺。結果是這樣的，阿蒙森團隊在兩個多月後，也就是1911年12月15日，率先到達了南極點，插上了挪威國旗。而斯科特團隊雖然與阿蒙森團隊的出發時間差不多，而且人數還更多一些，可是他們晚到了很多，他們晚到了一個多月，這意味著什麼？這就是成功跟失敗的區別，阿蒙森團隊作為人類史上第一個到達南極點的團隊會永載史冊，他們獲得一切的榮譽，而斯科特團隊雖然經歷了一樣的艱難險阻，但是晚了一個多月，沒有人記住第二名，大家只知道第一名，阿蒙森團隊是第一個到達南極點的團隊。所以，差不多時間出發，早一點到和晚一點到，完成目標和沒完成目標的區別，就是勝利跟失敗的區別。
但這個故事並沒有這麼簡單，那是一個多麼危險的環境，所以成功和失敗的區別不光是說你先到了、晚到了，還有後面的故事，你不光要到南極點，你還要活著回去。所以一切按照阿蒙森的計劃進行，他們率先到達南極點，並在21個月之後，順利地返回了原來的基地，一切都按他們原來的計劃進行，因為他們做了非常充分的調研，非常精心的準備，儲備了足夠的物資，對困難有足夠的預料，按計劃進行。他們不但成功第一個到達南極點，而且他們所有人都順利地、安全地返回營地，這是一次非常成功的探險。他們出發了，他們成功地到達了，完成了既定計劃，並成功地回去。而斯科特團隊差不多與阿蒙森團隊同時間出發，但他們晚到了，沒有獲得榮譽，而且更糟糕的是，他們因為晚了，回去的路上天氣非常差。大家知道在這裡我們立春，冬天剛剛過去，但是南半球是完全相反的，12月、1月是夏天，之後就變秋天，就要入冬了。所以他們晚了，晚了之後不但沒有獲得榮譽，而且他們回去的路上遇到越來越多的困難，不斷地有人掉隊，不斷地碰到困難，最後他們沒有任何人生還，只有隊長斯科特和另外兩個人第二年才被發現凍僵在離他們最後一個儲備裝備的地方大概十英里的地方。他們幾乎要成功回來，但是最終沒有，他們十七個人，不但沒有完成首先到達南極點的目標，而且全軍覆沒。所以，這裡成功跟失敗的區別不光是你是否獲得榮譽，是否完成目標，而已經是生與死的差別。
這些前輩進行的探險比我們更困難、更刺激，賭注更大。那麼是什麼造成這麼重大的區別，不光是成功與失敗的區別，而且是生與死的差別呢？我們對這個事情進行研究，可能對我們在做的事情會有些幫助和啟發。
首先，去南極探險不光是需要人，不一定人多就好，還需要物資。事後有人總結分析兩個隊的策略和準備，可以看到非常重要的區別。阿蒙森的團隊人雖然少，但是物資準備非常非常充分，他們準備了三噸的物資；而斯科特團隊的人多，但是準備的東西少，只有一噸的物資。一噸的物資夠嗎？如果你在這個過程中不犯任何錯，完全不犯任何錯，剛好夠。物資確實是夠的，但是前提是你在這兩千兩百多公里的路程中，不知道地形、不知道天氣的情況下，你不能犯任何錯。如果你不犯任何錯，這一噸物資確實夠。大家知道這是多麼可怕的事情，理論上可行，但現實中碰到很大的壓力、碰到很大的未知困難，你不可避免地會動作走形，會犯很多錯。
所以，當你的計劃訂得太緊的時候，當你的準備雖然貌似夠，但是不充分、沒有富餘量的時候，其實是非常非常危險的。阿蒙森團隊做得非常好，他們只有五個人去，但是他們準備了三噸的物資，這些物資有極大的富餘量。在行進過程中，他們可能會錯過一個事先準備好的補給站，或者說丟掉一些東西，或者說碰到一些比原來想像的溫度更低、暴風雨天氣更長的時候，但他們依然能夠有足夠的物資儲備。只有這種做法才是夠的做法，不是將將夠，而是充分預知到這個環境多麼困難，要做多麼多麼充足的準備，要給自己留下犯錯的空間，或者對我們來講是學習的空間、成長的空間。所以這是一個非常非常大的區別，資源是否足夠，是否有空間。
另外還有很多區別，例如，他們採用的工具不一樣，也就是說他們事先做的準備不一樣。阿蒙森是挪威人，他為了去南極做了非常多的準備，首先要去哪個地方，要完成哪個目標，最好的工具是什麼？最好的辦法是什麼？要學習最好的辦法，採用最可靠的、最先進的工具。
跟南極最像的地方就是北極，南極沒有人住，北極有人住，北極有愛斯基摩人，愛斯基摩人是當時最知道如何在冰天雪地裡存活的人。所以，他跑去北極和愛斯基摩人住了很長一段時間，學習愛斯基摩人怎麼在冰天雪地存活，包括如何用冰天雪地裡最好的工具——狗拉雪橇。
而斯科特團隊犯了很多錯，一樣要拉雪橇，一樣要有工具，他選擇了比狗更壯、更強悍的馬。他認為那個時候正是南極的夏天，溫度還不錯，馬還可以應付。但事實上，這是一個很大的錯誤，狗和馬有很多差別，一個差別就是狗為什麼熱的時候會吐舌頭，就是為了散熱，因為狗身上是沒有毛孔，不會出汗的，所以天氣很熱的時候，它為了散熱，就要把舌頭吐出來，通過舌頭來散熱。為什麼是狗皮膏藥，而不是貓皮膏藥、豬皮膏藥？還是一樣，因為狗身上沒有毛孔，它的皮特別緻密。所以狗在雪地裡是不會出汗的，而馬會出汗，當它跑得很累的時候就會出汗，一出完汗再一凍就被凍住了。所以馬雖然比狗強悍很多，看起來快很多，但其實並不是一個合適的工具，看起來威猛，看起來快，其實它不適應這個環境。
所以他們一開始用馬拉雪橇，後來很快發現不行，為此他們浪費了很多時間，浪費了很多資金。後來他們想用更冒險的方法，用最先進的工具——雪地摩托。這是一百年前，那時候汽車還剛剛發明一二十年時間，雪地摩托整個內燃機都是非常不成熟的，如果雪地摩托這種最先進的工具能用的話，很可能非常快，非常威猛，但事實是，他們搞去的雪地摩托才走一段時間就被發現不行，因為這是一個太新的東西了，雖然理論上可能可行，但是從來沒有人在這麼嚴酷的環境下，在沒有很完善的情況下用這個東西，所以很快他們也放棄了。
馬拉雪橇不行，雪地摩托聽起來很fancy，但是也不行，最後他們不得不淪落為人拉著雪橇走。因為有物資，因為要兩三個月的時間，最後斯科特團隊都是人拉著雪橇走的。這是一個很重要的區別，在同一個環境下面，目標大致相同，你選擇什麼樣的路徑，你用什麼樣的方法，你做什麼樣的準備，最後很有可能不光是成功與失敗的區別，而是生與死的差別。
還有非常非常重要的一點，這兩個團隊都有很好的習慣，他們都寫探險日誌，包括斯科特團隊，最後雖然他們沒有生還，但他們的屍體幾年後被找到，也有日誌，所以我們能非常清楚地知道這個過程中他們到底發生了什麼事情。事實上，這兩個探險隊碰到的環境是差不多的，並不是阿蒙森團隊運氣好，走了一條很好的路，那幾天正好天公作美，溫度很好。不是的，他們經歷的天氣基本差不多，他們走了多少天，裡面暴風雪天氣多少，平均溫度多少，事後研究都差不多。所以，差不多相同的目標，差不多一樣的運氣，一樣的外部環境，最後兩個團隊卻有截然不同的結局，這個是非常值得研究的，也非常值得我們去學習。
除了剛才說的物資準備充分，在靠譜的前提下使用最先進的工具以外，還有一個非常非常重要的策略區別，就是在整個過程中，這個過程最後可以總結成一句話，就是不管天氣好壞，阿蒙森團隊堅持每天前進大概30公里，這句話聽起來非常簡單，但是事後總結，這個是阿蒙森團隊能夠不斷成功而且生還的一個非常重要的原則。他們做了充分的準備，天氣好的時候，似乎每天走30公里很容易。天氣這麼好，路是下坡又很順，我們走得快一點兒吧；現在我們吃得飽、精力很旺盛，我們快一點兒吧。但是阿蒙森沒有這麼幹，他堅守他的計劃，每天不緊不慢地前進30公里。
這裡有很多講究，舉其一點來說，在一個極限環境下面，你要做到最好，但是你要做到可持續的最好，你就不能太努力，一旦你出汗就非常非常糟糕。如果你太用力，一興奮，出汗了，那麼待會兒風一吹就結成冰了。所以任何時候，太激進其實很有可能會帶來長期的負面影響。做到這點需要高度嚴守既定的紀律，在事情容易的時候，在環境順利的時候，不要得意忘形，堅守紀律，當情況好的時候，似乎容易的時候，前進30公里，然後紮營、休息。當天氣不好的時候，阿蒙森也堅持帶領他的團隊，哪怕挪得很慢，也要前進30公里，完成這一天的目標。因為本身設的目標是有富餘量的，天氣不好就慢一點兒，路陡就慢一點兒，但堅持去完成。