契約精神讓王興身邊始終站著多年的「老戰友」。
小公司做起來關鍵是抓住了一個機會；中等公司的關鍵是有一批比較強的高管，大公司的關鍵是要有正確的流程和價值觀企業創始人的價值觀決定整個企業其他人對待整個市場的方式。美團網價值觀的排序是：「消費者第一，商家第二，員工第三，股東第四，王興第五」。
核心價值觀的滲透度越高，整個企業的人員穩定性才會越強。公司的使命、願景，以及價值觀，這些看起來是虛無縹緲的，卻是團隊精神生長的堅實土地。
統合力：以「契約精神」集結人心
認同正直的有兩種人，一種是認為堅持正直能夠獲得利益的人，一種是認為堅持正直是正確的事的人。通常情況下，你看不出區別。只是面對巨大利益的時候，前一種人會輕易放棄正直。
這段話是寫這本書的時候冒出來的感受。
校內網賣掉之後，楊俊繼續跟隨王興創業，是飯否網的股東之一，後來他因為家庭原因離開飯否網。當王興再次邀請他加入美團網的時候，美團網已經運營一段時間了，但他的股份從飯否網轉移到美團網，保留了下來。
楊俊、賴斌強、陳亮他們加入美團網，都提到一點，過了幾個月才辦理勞動合同。當時美團網正是忙得人仰馬翻的時候，美團網自身高速增長的壓力以及外界競爭對手帶來的壓力讓他們忙得如陀螺一般團團轉，無暇分身辦理瑣事；這也是因為美團網在很長時間裡還沒有建立起一套比較完善的管理流程。
不僅僅是勞動合同，包括股權協議也是。王慧文在2010年年底加入美團網，王興承諾了他的股份。2011年，美團網做融資，阿里巴巴的投資人做盡職調查，和王慧文發生如下對話：
投資人：你知道你在美團網的股份嗎？
王慧文：我大概是知道的。
投資人：你們簽協議了嗎？
王慧文：沒有。
投資人：你不擔心嗎？
王慧文說：不擔心，這（我的股份）是王興親口告訴我的。他說有就有，我相信他。
時隔一年王慧文回憶到這段，說：
他也忙，我也忙，先別為這些事糾纏了，把重要的事情辦了再說吧。股份這種事情出爾反爾的很多，但我內心很踏實，我對他有信心。做協議，得認真花時間看文本，反覆詢問，耽誤很多時間。2010年年底到2011年上半年，美團網處於千鈞一髮的時候，一點兒時間都非常寶貴。這種信任可以讓成本大幅度降低，別討論來討論去的，先直接辦事再說。
穆榮均和王興從2009年開始合作至今，經歷了飯否網的波折，經歷了美團網落後時的重重壓力，他說：「我們都不是健談的人，有點兒像君子之交，不過，我們之間有很強的紐帶，那就是在一開始還沒熟悉起來就建立很強的信任機制。」
在2010年到2011年美團網落後於人、壓力極大的時候，美團網團隊骨幹表現出很強的凝聚力，不像沒有打過仗的團隊，一看敵人強勢，形勢不好，就散了。這個已經磨合了兩次的創業團隊，彼此信任度很高，不會互相猜疑。而且，跟2004年、2005年相比，起碼他們兜裡有錢，不像那時候背了一屁股的債。
當年校內網內部為了賣還是不賣發生爭吵，團隊因而產生了裂痕。最後賣掉校內網，既是因為資金鏈斷裂，也有原因是再來一輪爭論的話，這個團隊也會散了。不過，校內網賣掉之後裂痕就消失了。該做朋友的還是朋友，該做創業夥伴的還是創業夥伴。這群年輕人，雖然是創業的菜鳥，從哪方面來說都是太過稚嫩，但是他們在一件事上做得非常成熟，為未來的再次合夥打下牢實的根基：遵守遊戲規則，將所有的事情放在桌面上談。
王興說：「我是規則明確的人，《野蠻生長》裡說早期都是江湖行事的方式，企業家獨裁的話會一意孤行，每件事都會做得出界，結果只是同伴一個個地退出。到我們這撥人的話，我覺得應該是爭取從一開始就規則明確，前段時間的港片《寒戰》，就是一部非常正面的大片，警察兩撥人，觀點勢不兩立，最後按照規則辦事。這是很重要的底線。」
很多創業團隊散伙是因為「分贓不均」，不歡而散。楊俊第一次創業是在加入校內網之前，當時他所在的創業團隊參加清華大學科技創業大賽，因而獲得了100萬元的投資。團隊老大認為這是他的功勞，不願意再跟他的創業夥伴們一塊兒創業，想把他們踢出團隊。這事鬧了起來，投資人告訴他必須好好解決這事。經過協調，最後在海澱公證處進行公證，團隊老大按照比例返還現金，相當於拿錢買斷了團隊成員的股份，給每個人打了欠條，自己拿著100萬元創業去了，直到2006年才還錢。這段經歷給了楊俊深刻的教訓，所以他才特別注意創業團隊老大的品質。
楊俊是2009年4月離開飯否的，舉家搬遷至日本，他本人到軟銀工作。王興創辦美團網之後，找到他，希望他回國一塊兒創業。他給楊俊發郵件，那是一個測試：你是一個什麼樣的人？看著結果，楊俊想了很久：自己從2005年到2010年，折騰了這麼久其實沒折騰出什麼事情來，美團網這個機會還是應該跟大家搏一把的。他又舉家回國，加入美團網的時候他的工號是66，當時美團網的辦公室在東華合創大廈。走進辦公室，楊俊就感歎，和王興創業這麼多年，從來沒有這麼大的辦公室，足足400平方米；從來沒有過66個員工。他看到很多陌生的面孔，也有熟悉的面孔點綴在其中，又驚訝又覺得親切。
我問楊俊：「你為什麼願意繼續和王興創業？」
他的回答是：「首先，他很講信用，說一是一。我經歷過團隊吵架的事，覺得這是最實在的。打江山干革命，最後跟你沒關係，我接受不了。第二，我們都是清華工科出來的，思維方式相似，講究邏輯和理性分析。第三，他對創業很執著，你看老王（王慧文）拿到錢就出去玩了一陣子，他還想著干新的。」
王興的正直，在美團網這家公司的企業文化裡灌注了靈魂，堅持了一些原則。我與美團網北京、上海、杭州、成都的地推人員深入交流，跟隨他們去掃街。看一個公司好不好，就看他們的基層員工。一個向上的公司，基層員工是充滿幹勁和希望的。回憶起千團大戰最混亂的時期，這些員工說：「我們不行賄，因為這樣，我們失去有些商家。不過沒關係，我們再靠好方案和銷售額把他們搶回來！」一個不亂來的公司才能在商業競爭裡跑得更長遠。
做公司就像造房子一樣，願景是房頂，使命是地板，價值觀是牆壁。核心管理人員是如何看待這些問題，是如何互相理解的，下面的人就有樣學樣。你認同協同、互相尊重理解是重要的事，你身體力行去做，你的下屬一定也是這樣。你真的重視，你就能做到，團隊一定也會做到。
以身作則不是塑造企業文化的最好辦法，而是唯一標準。
浸潤力：讓價值觀滲透到最基層的員工
和創業者打了這些年的交道，我越來越感覺到，一個人為何選擇某個項目，為何把產品做成那樣，為何建立起這樣一套企業文化，其背後是有一套個體對世界認知的邏輯來支撐的。喬布斯對簡約美學的追求，造就蘋果的產品設計。創新工場自2009年創立起就投資了不少基於安卓的移動互聯網項目，主導投資的創新工場管理合夥人汪華為何相信安卓？從本質來說，他相信一個開放的生態系統在滿足全人類的需求上必然勝過一個封閉的系統。
王慧文說：「你問我創業這麼多年的收穫是什麼？我的回答是世界觀。這非常抽像，但它非常重要。人在成長過程中，會因為各種各樣的原因，產生很多很多的想法。世界觀會影響你認為世界該是什麼樣子的，如果你堅定不移地認為世界該是那樣子，你會調整自己適應世界，那就是人生觀。只有正確的世界觀才有正確的人生觀。另外，即使有正確的世界觀、人生觀，要達到自己的目的，還得有正確的方法論。沒有正確的方法論，即使有正確的目的，也做不到。王興是在世界觀、人生觀、方法論層面上都很正確的人。」
若要詳細說出王興本人的世界觀、人生觀、方法論，這不可能。我只能從他的幾次訪談，以及他這些年做的事裡，做觀照、參考。可以確認的是，他相信科技是第一生產力，相信科技改變世界，這是他這些年創業努力的方向。也可以確認的是，王興是一個誠實、正直的人，相信正直是正確的事，所以始終堅持正直。無論是他中學的時候將老師錯誤批改出的高分改為低分，還是在沒有監考的情況下堅持不作弊，以及他處理中途退出的創業夥伴的股份問題的方式，都說明了他是一個正直的人。
一個公司的價值觀，必然是創始人人格的投射。
在很長一段時間裡，美團網的價值觀被描述成「消費者第一，商家第二，員工第三，股東第四，王興第五」。
王興說：「我們相信消費者第一，對事情有長期的考慮。短期和長期你如何平衡？短期沖得很猛的話，一定持久不了，馬拉松賽跑，一開始用百米賽跑的速度衝刺，那就會後勁不足。」
大概是2010年年底到2011年春節前，美團網公司內部總是開會討論各種矛盾。他們發現，歸根結底這些矛盾是一個原因造成的，大家不知道是該在給商家提供基礎服務上，盡量讓消費者滿意，還是在給消費者提供基礎服務上，讓商家滿意。當時的衝突就是代表商家的一方希望優先滿足商家，代表消費者的一方希望優先滿足消費者。
他們開會討論確定了基調，是有消費者才有商家的，不是有商家就一定有消費者，消費者比商家重要，所以才確立了消費者第一、商家第二的排序。
美團網剛剛確立這個排序，就發生一件大事。美團網和冰激凌品牌DQ談了一單生意，50元的DQ代金券在美團網賣29元，總共賣了12003份。但是，DQ突然發佈官方公告，說沒有和團購網站合作過。這事在微博上傳得很快，輿論嘩然。消費者和媒體都紛紛打電話詢問。
美團網一下子傻眼了，他們本來跟DQ簽有合同，趕緊跟DQ溝通，DQ提出來，要不另簽合同，前面簽的合同就撕掉吧，按照新合同履行即可。但這對美團網來說是很大的傷害，撕毀前面的合同，就是死無對證了，在媒體和消費者看來就是沒有合同就上單子，美團網的誠信就太值得質疑了。
溝通就僵持在這裡。這時，已經過去了兩天，消費者不滿的聲音越來越大。美團網乾脆直接公佈了合同，媒體再去詢問DQ, DQ稱合同是假的。
接下來，美團網返給所有花費29元購買了DQ代金券的消費者現金，每人50元，讓消費者直接拿錢去DQ購買，相當於美團網補足差價，兌現對消費者的承諾：你花29元就能吃到價值50元的DQ冰激凌。
這安撫了消費者。同時，美團網起訴DQ，最後對方賠償美團網一筆錢。
DQ事件發生的時候，美團網剛剛確立消費者第一、商家第二的價值觀，這時候價值觀就派上用場了，大家不會花費時間去爭議，到底該怎麼處理，花這麼多錢補足差價，是不是合理的。
「我覺得價值觀最厲害的地方就在於，你在面對巨大誘惑的關鍵時刻要堅守住，別人才會在關鍵時刻信任你。《素書》上說，上無常操，下多疑心。所謂常操是什麼？就是你長期遵循的價值觀和規則。」王慧文說。
內驅力：使所有流程自動運轉起來
美團網在烏魯木齊開設分站，從北京到烏魯木齊，距離3000多公里。在960萬平方公里的陸地上，近300個地級城市，美團網的目標是覆蓋這些城市。美團網的組織在變得越來越龐大，管理鏈條越來越長。儘管信息傳輸技術讓相隔數千公里的溝通變得更為便利，但依舊會有效率上的損耗。
上層對某個問題、某個細節的針眼大的鬆懈，在基層就變成山洞一般大的忽略。
CEO「少犯錯」的要求，層層傳遞下去，逐漸走樣，到員工那裡就變成「不允許犯錯」。
在距離總部越遠的地方，越容易出現的問題是，員工將對公司的認可，轉化為對直接上司的效忠。
如何讓一個幾千人的團隊、一群相隔幾千公里的人，為著同一個目標，齊心協力？有的純粹靠外力的驅動，例如，有的CEO事必躬親，體察入微，這不過將CEO淹沒在一堆細節裡，無暇看外面世界的趨勢；有的靠金錢激勵。激勵措施不可少，但卻不能只靠它。人非金錢動物，有點兒思想有點兒才能的人都會有超過金錢的追求。更何況，沒錢的時候怎麼辦？
來自外力的驅動並非長久之計。自我驅動才能真正地凝聚團隊，激發團隊的潛能。這需要認可公司的使命、願景，以及價值觀。這些看起來是虛無縹緲的，卻是團隊精神生長的堅實土地。
王興參加會議，遇到萬科總裁郁亮。郁亮說：小公司做起來關鍵是抓住了一個機會；中等公司的關鍵是有一批比較強的高管，大公司的關鍵是要有正確的流程和價值觀。王興以為然。
美團網正是從中等公司邁向大公司的階段，組織結構越來越複雜，業務單元也越來越多，他們需要與之匹配的流程和價值觀，以吸引更多的優秀人才來到公司，並且能夠留下來。
2011年3月，王興向關明生請教（關明生是阿里巴巴前總裁，在此之前在通用電氣做了15年，通用電氣管理體系是相當完善的），請他幫忙診斷美團網的問題。關明生說，美團網有兩個問題：第一，沒有明確的領導力體系；第二，沒有明確價值觀。
楊錦方去上海開分站，招聘上海城市經理，對方也提了這個問題：美團網的價值觀是什麼？不過，當時沒有引起足夠重視。關明生談到的時候，楊錦方更深入地思考這個問題，團隊怎樣才能贏？招一個人是一次加法，加強領導力是乘法，只有解決領導力問題才能解決團隊的發展問題。價值觀呢？價值觀決定你提什麼樣的要求，招什麼樣的人，用什麼樣的方式做事，這是能夠改變整個團隊的。
楊錦方在銷售團隊內部做價值觀建設，強調激情、誠信、敬業，消費者第一。成效也是明顯的，美團網請專業服務公司做滿意度調查，銷售團隊滿意度很高，對公司、事業的認同，工作積極性都有相當正面的評價。
2011年12月底，銷售團隊的城市經理基本都換過一遍了，他們做的事情就是把正確的人選拔到正確的位置上。
美團網傳遞給這些銷售團隊的價值取向是，不能靠用錢的手段，要靠團隊能力獲得商家，強調持續提升自己的專業能力，提升團隊的凝聚力和執行力，去拿下想要的結果，強調績效導向，績效好就獲得認可，受別人尊重。包銷這種靠公司資源的手段，需要謹慎使用，對績效考核也會有影響。
美團網不允許行賄，這在競爭中相對處於不利的位置，因為有這樣的索賄者，不給他好處就不跟你合作。不過，商家數以十萬計，索賄的畢竟是少數，這對美團網來說，只是局部的影響。在全局性的戰爭中，一城一池的得失是沒那麼重要的。在具體某個商家那裡因為堅持不行賄輸掉一場競爭，這個選擇是值得的。為贏得商家而行賄會侵蝕美團網的根基，儘管一時半刻看不出來壞處，甚至在短期內還能獲得業績上的好處。不過，既然能夠行賄，那必然就能做出其他歪門邪道的事，年頭一長，團隊必然人心渙散。
2013年6月，美團網收購了猛買網。猛買網創始人張智勇加入美團網，負責實物團購。他欣賞美團網的風格，堅持走正確的路，做正確的事。「外面環境不行，但美團網會給你環境讓你做正確的事。」
干嘉偉擔心張智勇沒經驗，對團隊管理和供應鏈問題比較擔憂。張智勇說服了干嘉偉，向對方證明自己有供應鏈意識，也有流程改進意識。
在猛買網併入美團網之後，張智勇管理實物團購，先干了兩件事：第一件事是改革績效體系，之前拿死工資的，努力程度就不夠，改革績效體系之後，多勞多得；第二件事就是分析項目，發現實物團購裡好項目的共性，建立規則：什麼樣的商家可以進來，什麼樣的表現會讓美團網跟他持續合作，什麼樣的表現會有懲罰。美團網實物團購的量開始增長。
在月度分析會上，王興會非常仔細地問每個數據是怎麼回事。如果張智勇拿一個數據證明一個論點，王興就會追問數據從哪裡來。張智勇不能只回答數據庫裡有這個數。他必須回答，這個數據是怎麼來的，是真的還是假的，能夠證明什麼東西，如何證明。
干嘉偉又是另一種方式，王興是要求你必須做得好，干嘉偉就是要求你必須拚命做。每次張智勇想稍微鬆一口氣的時候，他就提出更多更高的要求，不讓人有喘氣的餘暇。團隊理順了，就要求理順流程、理順邏輯、理順業務方向。每週總結一次，做了哪些事，哪裡還有改進空間，哪些地方做得不夠好。
張智勇有時候從晚上加班一直到第二天凌晨3點多，發郵件給同事，覺得自己很厲害了，今天可以偷偷懶，但立刻收到了干嘉偉、其他同事的郵件回復。到早晨9點，大家又神采奕奕地坐在那裡開會。
張智勇說：「我去美團網後發的第一條微博是：『牛×都是苦×堆出來的，你看美團網牛×，沒看到的都是苦×。原來公司沒有比它做得好，就是我不夠苦×，是因為我管理不好。在這裡，每月每週都能學到東西，蠻好的。辛苦沒關係，能學到東西就行，最怕加班沒結果。』」
美團網合作商家大概有1000多家，張智勇以前覺得少，後來發現唯品會也才6000家供應商，就美團網這樣實物團購算副業的公司來說，1000家供應商也不少了。
「我每天思考的問題是，消費者希望什麼，我們該如何滿足消費者，商家希望什麼，我們該如何改進。現在消費者評分，每月持續增長，從4.4跑到4.8，滿分是5分。」張智勇說。
他精力主要在於做好內部流程，例如樣品的管理、商家的報名。以前商家報名沒人理他，現在兩天內能夠告訴他是否可以合作。
按照美團網的標準，尤其是混亂的化妝品行業，美團網只接受品牌商給美團網的授權，若御泥坊給A公司授權銷售，A公司要和美團網合作，美團網就不同意，只接受御泥坊直接跟美團網合作。張智勇擔憂腐敗問題：「進來的商家有1000多個，沒進來的更多，每天只上40個項目，這裡面就有尋租空間，必須把尋租空間打掉。」
美團網採取了規則和技術來解決這個問題。第一，系統化，讓商家直接把申請上傳到系統上，由系統處理，由其他部門按照規則進行盲審；第二，透明化，之前商家只能聯繫到銷售人員，張智勇現在要保證商家能夠越級聯繫到美團網的人，並保證至少有100個商家隨時能夠聯繫上他；第三，規則化，項目能夠上線取決於規則，銷售人員沒有權力說你上或者不上。
「我也可以一天上500個單子，對單子的要求不嚴格，交易額也會更高一些；我也可以容忍腐敗，這樣我的管理就會輕鬆一點兒。對腐敗嚴厲，我還得幹掉一些人，還得找人重新培訓。不過，做正確的事很重要。在一家好的公司，堅持做正確的事，希望以後有比較好的回報。」張智勇說。他也引用了王興那句話：「對未來越有信心，對現在越有耐心。」
價值感：合理回報產生更大程度的付出
安德順是一位28歲的年輕人，是美團網川渝區域負責人，2010年9月加入美團網，是美團網第42號員工。2012年4月4日，他從天津站被調到成都站，當時成都單月銷售額是580萬元，市場份額在9.5%，大眾點評網在10%左右，糯米網在8%左右。2014年1月，成都銷售額突破6000萬元，市場份額接近40%，大眾點評網大概是25%，糯米網大概是18%。
他剛到成都的時候，只有兩個小組，安德順拆分成四個團隊，將成都按照馬路劃分區域，而不是按照行政區域劃分，這是考慮到銷售跑單的效率問題。大眾點評網是按照專業劃分，跑火鍋的就專門跑火鍋，跑電影的就專門跑電影。在安德順看來，專業固然重要，可必須考慮到銷售的效率問題，做銷售是快節奏的事，不劃分區域，一個城南一個城北，一天就跑兩個客戶。專業技能是可以彌補的，時間是有限的，如何提升效率才是裡面的門道。你專做一個品類，可能兩個月就成為這個品類的專家，我做所有品類，可能三四個月也能在這個品類裡做到和你一樣的水平。
分為ABCD區域之後，安德順又增加第五支團隊跨AB區域，第六支團隊跨CD區域，增加內部的良性競爭，更快地提高效率。
成都分站一線銷售人員有67人，加上職能部門員工，總共大概近80人。安德順在成都招聘，簡歷投過來的，大概不到5%的人能留下來。成都這個城市生活安逸，面試的時候會問，你接受的工作時長最多是多久？很多人會說加班到六七點鐘沒問題，這對他們來說可能是極限了。安德順會問，一天平均工作13小時以上，你能接受嗎？有的應聘者面試後拔腿就跑。「招聘選人就像農民播種一樣，撒下什麼樣的種子，才有什麼樣的收穫。一切好的員工都是從選種開始的。」
美團網成都分部員工，多數來自成都周邊城市，像達州、江油、綿陽等，他們帶著夢想來到成都，自己有非常強的原動力。
美團網的價值觀現今表述為「消費者第一，商家第二，激情、誠信、敬業」。安德順很自豪的一點是，迄今為止，他的團隊從來不做灰色的東西。以前很多單子拿不下來是因為對方KP（關鍵人）要回扣。但長久看來，這個KP也不會生存很久。舉例來說，以前美團網做成都KTV的單子，拿下的KTV不足40%，因為這個行業收回扣成風。美團網堅持不給回扣，用銷量和服務來征服商家，到後來很多KP學聰明了，一邊收別人的回扣，一邊和美團網合作，別人會覺得他是乾淨的。
團購這個行業，在早期亂象叢生。有的團購網站的銷售，一邊在團購網站上班，跟商家KP談私下合作，把獨家單子給我，我成立第三方公司拿著這個獨家單子又去跟自家的團購網站談合作。得來的利潤和商家KP對半分。
美團標榜自己是創業團隊，也是吸取當年校內網資金鏈斷裂的教訓，一向很注重公司運營成本。美團網成都辦公室是每月50元一平方米，在其附近的遠東百貨是120元，城市之心是110元。美團網的競爭對手之一，在成都的辦公室就是每月120元一平方米，一個月租金支出就要十幾萬元，而美團網才兩萬元。對方在成都的城市經理和安德順私交不錯，在調離成都之前，特意去辦公室拜訪。一看他們的辦公室就傻眼了：你能告訴我，你用什麼辦法讓團隊這麼能打仗嗎？就這樣的辦公環境怎麼打仗啊？
他告訴安德順，如果換成這種房子，他的員工都不肯跟他干了。「我們不一樣，美團網的人一開始就是有共同目標，跟著公司成長起來的。面試的時候就有人覺得辦公環境一般，但是公司要做得好，不一定非得有好桌子、坐好椅子。」安德順說。
安德順認為，公司的確是實實在在踐行著消費者第一的價值觀。「公司2011年花上千萬打造呼叫中心，接通率能達到90%以上，這是針對消費者服務下的功夫。消費者一旦覺得，咱們在這吃飯，不好吃，要投訴，打一個電話就有人接，從頭到尾跟蹤服務，給你解決得很好，他心裡就舒服了。」
「我們說雙退，不是嘴巴隨便說說，有些團購網站也跟風雙退，但想退款得電話申請、各種核實，錢死活就回不來。美團網是只要你點退款就給你退了。真的是在細節上去堅持消費者第一的價值觀。」
美團網成都分站的員工兢兢業業，有年輕姑娘中暑，送到醫院打點滴，第二天又背著包出去工作。郭麗華是成都業績排名前三的銷售人員，黑黑瘦瘦的，商家開她玩笑說：「你今天怎麼穿黑絲襪來了啊？」其實是腿被曬得特別黑。做這一行，未必需要多強壯的身體，也未必需要多聰明的頭腦，但意志一定要非常強。銷售人員常常遭到精神的打擊，有的商家會直接把人轟出去，有的年輕姑娘做銷售還被罵哭過。
我在想，在美團網做事，為什麼這些年輕人願意踏實幹呢？安德順的答案是，付出能得到成正比的回報。他說自己也在社會上待了很多年，努力付出，能得到成正比的回報太難得了。「我希望我的團隊，雖然很辛苦，但會快樂地活著。我們的辦公環境不是最好的，可每張笑臉是最真實的。很多人不理解，我們為什麼工作到晚上10點，可哪有傻子呢？他們都是給自己幹的。」
安德順覺得他在美團網趕上了好時候，回家父母親友問他做什麼的，他都不詳細解答。因為長輩不瞭解互聯網，要是詳細跟他們說，自己一個28歲的年輕人，管理的團隊一年做六七個億的生意，一年給公司掙幾千萬，長輩們是不會相信的，會以為安德順跑去做傳銷了。他很感激公司，很多在外面的老闆撐死了做個幾千萬元的生意，自己一個月頂他們一年。他覺得這是因為公司靠譜，是自己趕上了好機遇，如果自己再不努力，不好好幹，連自己都對不住。有多少人能有這種機會呢？
我問安德順，他如何管理自己的團隊，他說：
要管理好，還是要從選人開始，篩選我們的管理梯隊，有優秀業績的、又有管理願望的一線員工，公司很努力地培養，公司更希望員工從基層一步步培養起來，這種員工的忠誠度非常高。現在成都8個團隊，每個團隊的隊長基本都是一線培養出來的。我管的隊長靠譜了，自然底下的團隊就靠譜了。如果我作為區域經理，每天去抓銷售的事，干了銷售經理的活，這個城市就完蛋了，我只要管好這8個隊長就可以了。
團隊的leader，第一，要為人正直，不能有任何把柄，不要讓人覺得這人太不靠譜了。別人覺得你不靠譜，就不認可你。無慾則剛，沒有人可以擊破你，你做不靠譜的事，別人就可以舉報你。我身正不怕影子斜，大家就認同我。第二，要一視同仁，公平也很重要，如果團隊沒有基本的公平，大家就不會有安全感，不會有好的團隊。不可能百分百一碗水端平，但我會讓大多數人充分發表意見，制定一個相對公平的制度。一個公平的團隊，才能留住人，成就人。
空子是肯定有的，沒法完全堵住，但我可以砍掉鑽空子的人，讓這種事情永遠不會再發生，讓大家都知道什麼是對，什麼是錯。
我覺得我們公司當初定的價值觀真的太好了，如果你不在一家企業裡，你會覺得價值觀是洗腦的東西，其實真的不是。消費者第一、商家第二的價值觀下，就容易對很多事情做出判斷，銷售人員做的事情到底是對是錯，他對消費者怎麼樣，是否會影響到消費者，他對商家的益處或者危害在哪裡，可以去分析，所有員工都知道這個，才知道一個公司的方向在哪裡，你要往哪裡走，該怎麼做，以什麼為依據，這對員工影響很大，至少對我的影響很大。
進步感：不間斷地進步最能刺激員工的激情
美團網成都分公司位於青羊區西御街西御大廈B座28層，這地段不錯，在成都市中心天府廣場西側。正如安德順所說的，房子條件簡陋，層高可能不足兩米，身高只有1.63米的我，踮起腳，伸直手臂也能觸摸到天花板。這個200平方米的辦公室，擺放著普通的木桌椅。
美團網成都銷售分為8個小組，小組名字分別是火狼、鐵狼、新四軍、騎兵連、狼牙、日不落、野戰軍和雷霆。每個小組大概有八九名組員。除了野戰軍和雷霆兩個小組，其他小組負責成都市區，野戰軍和雷霆則負責成都郊區，如雙流縣、溫江、青白江和新都，每天晨會後，騎行20公里，到區域做商務拓展。
9點20分，60多名銷售人員在銷售經理向進（成都城市經理安德順已去北京總部開會）的組織下，全體起立，合唱了一首歌，《新白娘子傳奇》主題曲《渡情》。接著，各個小組各自做出發前動員。向進負責火狼小組，該組主要負責成都東南區域，包含錦江區一部分、武侯區大部分、成華區一部分，共8名銷售人員，因為臨近春節，有3人因家事請假。向進帶著剩餘5人聚集在一起，做了小小的動員，每個人匯報了昨天的工作進展和今天的計劃之後，6只手層層疊在一起，高喊口號：火狼、火狼、火舞春秋、狼性天下，天下！天下！天下！這幾位年輕人，臉上洋溢著青春和激情。
在2014年春節前，成都分站人均銷售額大概1000萬元一年，最高接近5000萬元。
向進現在不談單子了，每天陪著銷售人員拜訪商家，看銷售人員今天的路線安排是否合理，和商家交流過程中是否聊得足夠深入，有無發現商家的需求，工作效率是否有提升空間。他陪訪的時候一般不會說話，事後第一時間告訴銷售人員，哪裡做得好，哪裡做得還不夠。他也不會一味地批評銷售人員，先誇銷售人員做得好的地方，再告訴他問題所在。
有的銷售人員早晨10點出門拜訪商家，下午兩三點鐘才吃飯。向進就會建議對方，如果今天商家安排比較密集的話，提前準備好兩塊麵包，在路上吃一點兒，墊墊肚子。他也會要求銷售人員早晨必須吃早餐，夏天還會提供王老吉、藿香正氣水、金銀花、胖大海給銷售人員。
有對手的員工私下跟向進聊，他們那邊的領導太把自己當領導，從來不會幫忙解決問題，不會告訴員工這事該怎麼做，如何做得更好。向進在美團網，晚上會帶著團隊成員一塊做模擬演練，讓每位銷售人員都能夠提升自己的專業能力。他覺得現在美團網面試新員工把控很嚴，留下的人基本都是價值觀比較正的人，新進的員工跟這樣一群人一塊兒工作，很踏實，內部之間不會排斥、諷刺同事。
向進陪訪的一般是新員工，小組裡的老員工他就比較放權，定好制度，每週考核人均上單量，如果你這周業績低於人均上單量，會給你3次機會，也就是3周時間，如果還不達標，就得罰款。
向進也是從一刀一槍的實戰中歷練過來的。他2011年1月12日加入美團網成都分部，此前他在一家公司做網站維護，對團購一無所知，不過美團網的招聘廣告挑起了他的激情。
他肯動腦子，又有韌性，必要的時候會發揮死纏爛打的精神。當初他做銀灘鮑魚這家店的團購，銀灘鮑魚在成都金沙、桐梓林、航空路開了三家分店。大眾以為鮑魚火鍋是高端消費，不敢去吃。事實上，鮑魚日常98元一斤，搞特價的時候才78元一斤，很多消費者是能夠承受這個價位的。向進認為銀灘鮑魚應該把宣傳做起來。
他的說法打動了商家，老闆打算做300多元的單子。向進認為，這個價格沒有吸引力，效果不好。如果直接做300多元一單，賣不好又降價，別人會覺得這家店不行。美團網和銀灘鮑魚的共同目標應該是，把品牌做起來，讓大眾知道鮑魚火鍋不是那麼貴，平時也可以去吃。
價格一降再降，最後老闆堅持一定得賣200元以上，向進的建議是198元。老闆脾氣大，直接叫他滾，他也不走，一直笑著在老闆身邊繞來繞去的，老闆去哪兒他就去哪兒。後來老闆受不了了，說：「行吧，行吧，就198元，不談了，趕緊簽合同你走人。」
向進不斷換菜做方案，18個菜定價198元，第一天賣了700多份，第二天賣了1000多份，第三天是近2000份。商家趕緊叫停，免得超過接待能力。後來，向進再跟銀灘鮑魚的老闆喝茶聊天，後者說，我當時火氣真的上來了，確實太煩了，一兩塊錢跟我糾纏這麼久。
和銀灘鮑魚合作之後，基本上成都的鮑魚火鍋店向進都合作遍了。
2011年，向進花費了半年時間跟蹤一家美發店的單子。這家美發店有6家分店，從來不做團購。向進每週固定時間以及節假日，都跟對方電話、短信溝通。到了年底，突然對方打電話通知他，過去簽合同。向進問他為什麼。他說：「第一，我覺得你做事專業；第二，很少有人每週、節假日必定發短信，還不是隨便抄哪裡的，是自己真心寫出來的。」
原價七八十元的剪髮，以6元的優惠價格在美團網上線。上線之後，老闆告訴他，兄弟們忙死了，理髮師的手都在抖。向進趕緊問，要不要先下線，怕引起品牌的負面影響。老闆回答，還行，又繼續賣了幾百份。向進去店裡看過，理髮師拿著電動剃髮刀跟推土機一樣地理髮，速度特別快。
美團網的價值觀是消費者第一、商家第二，向進認為銷售人員得把商家當朋友，不能只是純粹的利益關係，得站在商家的角度去思考問題，這個活動會給他帶來什麼樣的效果？會不會根本沒效果？或者說會引起負面影響？如果是負面影響，向進就會建議商家別做。他看到有的人不管商家死活，只要商家願意簽合同，什麼都說好，不會說這個方案不行，會對你有負面影響。而美團網要求過程和結果兩個一塊兒抓，既要好的結果，也要好的過程。
拉手網和窩窩團都打電話挖過他，「我根本不感冒，美團網是靠譜的公司，做的是正確的事。哪怕其他公司給我再好的東西，我相信一點，不管是美團網第一個支持雙退或七天隨時退款，還是公司一些做事的方針、方法，包括我們對商家跟消費者負責任的宗旨，我覺得要再去找另外一家這樣的公司，不大可能。」
卓越負責的團隊是日不落，負責成都東北區域，主要是成華區。相對來說，成華區發展落後一些，二環以外還能看到很多農田，為了平衡，將成都最繁華的春熙路劃撥給了日不落。在成都的8個小組裡，日不落一直居於前兩位，是成都第二個月交易額過千萬的團隊。卓越的策略是要爭取大商家，20%的大商家佔到80%的銷售額。2013年11月12日，美團網中部大區40個銷售團隊PK，卓越的目標是進入前十，最後拿了第二名。她覺得自己的團隊是「能拿結果的團隊，也是認可公司價值觀的團隊」。我問她怎麼帶團隊。她說：
要挖掘員工的原動力，首先考慮的是錢，不掙錢做什麼銷售，不如回家種田。其次是要注意團隊氛圍，快樂的團隊，開開心心地工作，工作才會好玩兒、有趣。
招進新人非常嚴格，絕對要把控流程標準，經過大家討論定下來的制度，只要沒問題就會一直執行，不會說因為一兩個人的特殊原因停止。我從2012年3月加入美團網開始，該年6月定下的制度延續至今，只做了一些微調。制度面前人人平等。
卓越曾經兩次遇到某個競爭對手的某位銷售人員，一次是和電影院談合作，她和商家談的時候，那位銷售人員當場睡著了，她忍不住發笑，都想給那人拍下照片。後來又有一次，她和一家KTV談合作，對方又在場，又睡著了。「他們的員工來我們這裡工作，估計一個星期都幹不下去，他們就是這種節奏。」
卓越以前經歷過的一些公司，價值觀講得多，沒有一樣是執行下去的。美團網的價值觀裡有「誠信」一條，能夠落實到細節。不僅僅依靠的是文化上的主動認同，也有制度管理來保障。銷售人員拜訪商家，有嚴格的過程管理，要滿足一定標準才叫作有效拜訪，不是說去商家轉一圈就叫拜訪了。銷售人員必須填寫真實的拜訪信息，美團網總部有專門的部門跟蹤這件事，會抽查有效拜訪。銷售人員必須按照誠信的方式做人，天天說謊，肯定走不遠。
另外，銷售人員也不能跟商家虛報，忽悠他們，未來可能達到多少銷量。這是被禁止的，必須如實告訴商家，可能有什麼樣的效果，做不到的就別說。
和商家合作，卓越會先考慮自己是否願意推薦朋友來這個地方。按照美團網的標準，所見即所得，任何可能損害消費者利益的都得叫停。例如做餐廳的套餐，如果不支持包間消費，那就不能將餐廳包間照片放上去。套餐提供的菜品都是美團網攝影師實地拍攝的，消費者在美團網看到是什麼樣的，吃的就是什麼樣的。有的商家問卓越，能否把菜品包裝得好看一點兒，卓越直接拒絕了。如果有額外消費需要加錢也得寫清楚，例如節假日消費需要多支付多少錢。
卓越覺得現在空間很大，雖然每年都有商家倒閉，但也會湧現很多新商家，還有很多連鎖店從其他區域發展到卓越負責的區域，或者從外地開到成都來，兩年前黃記煌在成都只有兩三家店面，現在都有10家店了。她覺得銷售人員最重要的是要專業，能做出好方案。有家酒店138元/間/夜，一個月賣了一萬多元，卓越派出更有經驗的銷售跟酒店溝通，優化方案，將價格降低到108元，結果賣了6萬元。
以前火鍋4人餐，商家給配8個葷菜、5個素菜，如果銷售溝通技巧強，建議更專業的話，可以在價格不變的情況下配出10個葷菜、8個素菜。
餐廳重要的指標是翻檯率，另外一塊就是成本控制，食材成本控制不嚴的話，差距就很大，在美團網做得比較好的自助餐、火鍋，都是供應鏈有優勢的，在食材採購一端控制得比較好。假若火鍋4人餐99元，有的商家食材成本控制得好就是60多元，有的成本居然達到90多元，根本沒有利潤。這需要美團網的銷售懂行、專業，可以尋找到價格的平衡點，既能夠讓商家有利潤，又要讓設計出來的套餐有吸引力。
「沒有爛商家，只有爛方案。如果優化做得好，我的團隊銷售額上升50%不成問題。」卓越說，她又補充了一句，「像黃記煌這些商家都是從對手那裡挖過來的，我們美團網在成都勝單率很高了，現在有些商家還沒有跟我們合作，將他們挖過來馬上又是錢。」
澳洲肥牛在成都有兩家店，單店每月有20多萬元的營業額。老闆做了電視廣告，一部分廣告費用團購券抵換，拿到5萬元團購券的第三方廣告商就找到卓越的團隊，想跟美團網合作，當時卓越他們遲遲沒有在澳洲肥牛店那裡打開局面，但是卓越依舊拒絕了跟第三方合作，因為按照規定，美團網不允許這樣的事。
這位澳洲肥牛店老闆，重感情，人又固執，不好打交道。他做事優先考慮老鄉，跟他合作的F團、一家小團購網站都是他的老鄉跟他談。卓越手下的郭麗華和張玉明兩人分別跟這家店老闆溝通，發現張玉明和老闆都是南充人，這下老闆就鬆口了。
大眾點評網也在爭取這家商家，若是給獨家，可以給很多優惠。美團網這邊則發現，老闆不是錢就能搞得定的人。張玉明和他走老鄉情感路線，郭麗華則和他談誠意、談專業。談到後來，老闆告訴郭麗華：「哎呀，糯米團的也和我是老鄉。」郭麗華說：「你看我來了這麼多次了，前前後後有半年多，你也認可我，請我吃飯，這個合作還是定下來吧？」
老闆回答，那張玉明怎麼辦。卓越讓張玉明和郭麗華一塊算業績，商家終於同意合作。能拿下這家商家，卓越團隊的專業水平、人情、公司優勢，三者缺一不可。
為了這個單子，張玉明、郭麗華跑了五六十次，合同完全靠兩條腿跑出來的。有時候見面多了，你的一個細節就可能觸動商家，認可你的做事方式。現在澳洲肥牛在美團網一個月有幾十萬元的交易額。
成都開了第一家UA影城，這家影院技術先進，環境不錯。美團網在廣州、深圳跟它合作過，成都一直未拿下來。美團網銷售劉郎通過電影行業的人挖到成都UA影城KP（關鍵人）的聯繫方式，當卓越他們找到他時，競爭對手已經捷足先登了。對方跟影院談獨家合作，因為影院只有8個廳，不需要太多的團購合作做支撐，競爭對手承諾向影院預付100萬元。
中途又有貓眼電影的人插入跟影院談在線選座，售票價格也比團購的高，影院更傾向貓眼電影。關鍵人就說，給一個機會談談。卓越希望在落後一步的情況下把這個商家拿下。他們做好一本厚厚的方案，講美團網的優勢，美團網已是國內最大的電影票銷售商，全國每8張電影票就有一張是美團網出的，講同期上映電影，美團網銷量是多少，其他網站銷量是多少，美團網可給影院什麼推廣。
之前，美團網在深圳、廣州和UA合作，專門拍攝了針對UA講解的視頻，卓越在談判的時候也將視頻在iPad上播放給對方看。
商家拿到方案就覺得比較感動，你們加班加點的，怎麼把這東西給做出來了。在他們展示的時候，競爭對手的銷售也在場，睡著了。後來商家就告訴競爭對手，這次合作就兩家，你看能不能接受，不能接受就不好談了。這是2013年12月的事，這個項目一個月給美團網帶來50萬元的交易額。
「我們用長期的韌性和耐心，跑斷腿拿下澳洲肥牛，用專業征服UA影城，讓對方覺得不和美團網合作是他們的損失。」卓越驕傲地說。這位年輕姑娘說話做事都頗有川妹子的辣椒味兒。
共贏力：努力開拓多方受益的良性生態鏈
2011年，團購整體大盤的增長帶動了美團網的增長，這是市場紅利；2012年，美團網受益於管理紅利，梳理銷售組織架構體系，狠抓有效供給，繼續快速增長。到了2013年，美團網又靠什麼來快速增長呢？
2013年的快速增長，源自「分享」。李嘉誠也講過，很多人做生意恨不得把桌上的錢全部裝在自己的口袋裡，這個叫精明。真正高明的生意人，他會說，我賺一部分，留一部分給合作夥伴，留一部分給客戶。
2012年的基調是「上岸」，美團網取得月度盈利，有的城市毛利率很高，達到百分之十幾，甚至二十幾。基於「三高三低」的理念，他們決定在2013年提升效率，將一部分利潤返還給商家和消費者，在馬來西亞雲頂酒店參加風投組織考察團的王興，在電話中定下了2013年年會的主題是「天下」。
得民心者得天下，放眼天下，美團要做到500億、1000億元的規模，就要為商家、消費者創造價值，才有機會走下去。2012年，美團網奠定了自己在團購行業裡的第一地位，高管團隊就認識到，不可小富即安，還有更長的路要走，得讓商家賺更多的錢，更好地服務消費者，把整個蛋糕做大。
餐飲市場一年就幾萬億元，團購市場的幾百億元又算什麼呢？團購套餐現在滿足消費者需求的，也只是很小一塊。如果未來通過供應鏈優化，讓消費者自由組合套餐，又會怎樣呢？美團網2012年已經佔領了160個城市，而中國大陸地區地級及以上的城市近300個，縣級市是364個。不管在橫向上，還是縱向上，美團網可作為的空間很大，團購也會更加常態化，偏離最早的定義「一群人聚合在一起購買一個低價產品」，而更接近於「交易」的概念。
這就是美團網2013年做的，降低毛利率，讓商家有的賺，商家就願意跟美團網長期合作，線上就有更多商家可選擇，商家也有更多的空間為消費者提供更好的產品和服務，於是更多的消費者會被吸引過來。這個雙向市場的正循環就會生生不息。
王興內部講話3：O2O是一個數萬億的超級大「藍海」
台上的燈光非常亮，我看不清楚大家，但是，我想說我覺得我們所有同事都太有才了，因為大概一個月前，我去參加央視CCTV-2財經頻道的「春晚」——《財經中國夜》，非常如實地告訴大家，我覺得我們的現場比他們的現場要專業非常非常多，絕對不是為了忽悠大家。
今天這麼寶貴的時間我想跟大家講三個意思。第一點是感謝。這個不是客套話，今天回顧美團的三年，我們最初十幾個人，一個城市，每天只有一單到現在全國有2700多個同事，94個城市，4萬個單子，取得了一些成績讓我覺得要感謝很多人。首先要感謝身邊的人，我覺得你首先對身邊的人好，體會他們的好，你才能對更遠的人很好，反過來肯定是不成立的。所以，我要感謝我身邊和我一起工作的同事，感謝阿干，感謝穆榮均，感謝老王，感謝陳亮。我要感謝他們對我的支持、幫助，以及容忍。因為每個人都有很多缺點，包括我也是，正是因為人有很多缺點，所以在工作中、在各個方面才需要團隊，團隊可以互相幫助、互相支持，必要時互相容忍。
然後我要感謝所有的同事，包括今天在場的表演節目、沒有表演節目的「美團之星」，以及還沒有評上「美團之星」的人，是你們的共同努力才使美團能夠一天天變得更好，包括在座的所有人，也包括沒來的，在外地的其他所有同事，尤其是因為工作崗位需要，為了不間斷地服務消費者而不能來現場的同事，我們更要感謝他們。
我不光覺得要感謝現在的2700個同事，我覺得還要感謝現在可能已經離開我們，但是曾經為美團這個事情添磚加瓦的所有人。現在我們在全國94個城市有2700個同事，但我們曾經有更多，不管他們因為什麼原因離開了美團，他們在這期間為這個事業添磚加瓦，做了事情，服務了消費者，服務了商家，我覺得也應該對他們表示感謝，沒有他們曾經的努力，美團不會有今天。所以，我們要感謝所有的同事，在場的，不在場的，現在的以及曾經的同事，謝謝大家。
不光要感謝所有同事，我們還要感謝商家，因為我們不能夠直接服務消費者，這個事情是我們心裡始終要非常非常明白的。不管我們網站做得再好，UI體驗設計得再炫，我們並不能給消費者提供最終的服務，最終的服務，不管是吃飯、唱歌、看電影，還是去做SPA，這都是需要分佈在全國各地幾十萬的商家來提供的，所以如果沒有這些商家，我們就無法真正地服務消費者。剛才的視頻裡面我們看到，有很多商家跟我們合作，我們需要感謝他們，因為他們跟我們一起提供服務，提供最終的服務，才讓美團這個網絡平台的存在變得有意義，才能讓消費者獲得實際的服務。
在過去三年中，我們與幾十萬的商家合作過，現在跟我們保持合作的也超過十萬，這是一筆非常寶貴的財富，我們需要善待他們，我們需要利用我們的專業知識去更好地服務他們，告訴他們互聯網，告訴他們美團，告訴他們O2O怎麼樣能夠幫到他們。這是我們需要感謝商家的地方。
最後，我們要感謝消費者，我把消費者放在最後，並不代表他們最不重要，相反，就像我們的價值觀反覆強調的一樣，消費者第一。因為所有這一切，我們所有的努力，所有同事的努力，以及我們跟商家所有的合作，如果最後消費者不接受，那麼這一切都是空。所以，我們要感謝在過去三年裡，選擇美團超4000萬的消費者，全國大概13億人，有大概4億的固定PC互聯網網民，其中大概十分之一，4000萬人，過去三年中用過美團網，我們必須感謝他們，沒有他們，我們今天不會坐在這裡，我們跟商家的合作也不會存在，因為如果沒有消費者最終消費，消費者真正掏錢，美團的商家毫無意義。
所以，這一切要從我們每個人做起，從我們身邊人做起，擴大到我們整個公司以及商家，最終能服務現在4000萬，將來數以億計的消費者。我們尤其要感謝消費者的地方是，我知道我們的服務還有很多不靠譜的地方，雖然我們始終強調消費者第一、商家第二，我們非常強調利用高科技的手段，利用各種管理，利用各種個人提升來更好地服務消費者，給消費者更好的消費保障，但是實事求是地捫心自問，我們還有很多消費體驗並不是那麼完美。如果用數據說話，現在消費者的滿意度在4.3、4.4之間上下波動，如果聽客服的錄音的話，還是有很多消費者對各種情況不滿意。他們有理由感到不滿意，但在這樣的情況下，在並不是我們始終靠譜的情況下，還是有很多消費者選擇我們，因為我們在努力做，而且我們能夠做得更好，消費者相信我們能夠做得更好，我們不能辜負他們的希望。這是我講的第一個意思，感謝。我要感謝大家共同的努力以及過去三年我們共同取得的成績，但是成績永遠都是屬於過去。
我要講的第二點，也是讓我非常興奮的一點，是目標。
過去三年我們取得了很好的成績，但是現在我們站在這個時間點回頭看，2010年、2011年、2012年，然後我們再往後看，現在我們在2013年，已經過了接近六分之一，我們不光要看2013年，我們還更要往後看，我們要看很多事情，所以我準備了一個非常簡短的PPT，只有一頁的PPT，希望跟大家分享一下。我們先簡單看一下這個事實，現在經過三年的努力，尤其是經過2010年的努力，我們已經成為無可爭議的全國團購的老大，我們大概的市場份額是第二名的兩倍左右。大家肯定非常關心，大家肯定更想聽到一個詞，不光是團購，更是O2O。O2O是一個非常新鮮的詞，它有非常非常多的解釋，它的字面解釋是：Online To Offline，線上到線下，可以有很多不同的解讀，但是我認為O2O最重要的一個特徵是線上到線下，就是線上交易，線下消費。
大家想一下，傳統的電子商務，不管是C2C，還是B2C，它其實也是線上交易，線下收貨。那麼我們新的O2O，互聯網的部分是類似的，一樣線上交易，但是我們做的不是商品的電子商務，我們做的重點是服務的電子商務，本地服務的電子商務，那麼，它最重要的特徵是線上交易、線下消費。O2O的兩部分中，其中很重要一部分除了消費就是交易。說到交易，最簡單表達它的這個值就是交易額。交易額這個事情既重要又不重要，說它不重要就是因為它並不是我們實際的營業額，並不是我們賺的錢；說它重要，是因為交易額代表你這個平台的能力，代表這個平台服務多少人。
或者說得更遠一點，為什麼美團這個事情是一個非常重要的事情，是一個光榮的事情，我回想大概三年前，當我們剛剛開始做美團的時候，規模還非常小的時候，曾經有媒體的朋友問我，你之前做校內網，做飯否，它是一個社交媒體、社交網絡，看起來是不是更能影響信息傳播，更有社會意義的事情；做電子商務做美團也很好，但是不是有一點兒俗了。我毫不猶豫地，而且非常理直氣壯地告訴他：不俗！雖然美團幹的事情是吃喝玩樂，是大家每一天所有人幾乎都需要的事情，是非常普通的事情，但是我覺得它一點兒都不俗。因為在我看來，我們幹的事情有一個非常重要的意義，那就是我們給消費者提供更多更好更便宜的吃喝玩樂，它背後的含義是我們幫助消費者做更好的選擇，給他們更多選擇的權利。
我覺得一個非常重要的事情是，每個人都有花錢的自由，所以，我們每一次花錢都像在投票，在用鈔票投票，投票給你想要的那個世界。你用你手裡的鈔票，沒有人能夠阻擋你，它作為你的選票，決定你要支持什麼樣的公司，支持什麼樣的企業，你要跟什麼樣的人做生意，你要到什麼樣的地方消費，你認為什麼企業應該在這個競爭中獲得更多選票，賺更多錢，能夠發展得更好。這是每個人的自由，每個人都有選擇的權利，有消費的民主，而美團幹的就是這樣的事情。我們給所有的消費者提供更多更好更便宜的吃喝玩樂，給他們更多的消費選擇，幫他們做出更好的消費選擇，這是一個我認為絕不庸俗而是非常高貴的事情。它給每個人更多選擇、更多自由，然後也讓那些誠信的、提供優質服務的商家能夠在這種投票的選擇中獲勝，而發展得更好，這會讓我們整個世界更好，整個社會更好，讓我們每個人生活在我們更想要的世界裡面。
所以，我想反覆強調這一點，我們每一次花錢都是在投票，投票選擇你想要支持的那個世界。那麼每一次投票就是一次交易，交易額代表投票的多少，代表你影響了多少消費者，我認為這個事情非常重要。
那麼，我們來看一下，我們2010年從3月4日開始到年底，我們總共的交易額是1.4億，到2011年的時候，我們增長了10倍左右，一方面是城市的擴張，另一方面是各個城市的深挖。所以，我們2011年實現了10倍的增長，到14.6億。到2012年，我們的團隊能力進一步增強，採取了各種措施，包括園區，包括移動互聯網方面，我們手機方面份額也迅速上升，所以我們又實現了3.8倍的增長，2012年總體交易額是55.5億。但我們在整個團購的市場裡面，份額還未超過30%，還是個很小的比例。
過去三年，我們取得了非常順利的進展，在大家共同的努力下，取得了非常可觀的前景，但是等到站在這個時間點，我們往前看，我們就會知道我們之前還是非常小的一件事情。我記得非常清楚，在2011年3月4日，也就是美團上線一週年的一個發佈會，也就是我們率先提出消費者保障計劃——7天退款、未消費退款、過期退款。在消費者保障計劃對美團獲得消費者口碑的會議上，我跟大家交流，可能有些人記得，當時我認為這個事情有900億人民幣的規模，現在回頭看，又兩年過去了，我們對行業的理解加深了一些，我們知道之前看來非常瘋狂的估計，現在看是非常非常保險的一個事情，這個事情的進展比所有人的想像還要更快。
55億聽起來是個很大的數字，但它只是很小的一筆，我們可以從很多角度來理解這個事情，全國有13億人，55億的意思是，攤到每個人身上只有4塊錢，大家一聽肯定樂起來，對本地服務來講，4塊錢一個人根本不能幹任何事情，而我們給消費者提供更多更好更便宜的吃喝玩樂，吃喝玩樂是每個人都需要的，而今天接近一半的人使用互聯網，我們有理由相信隨著時間推移，隨著我們服務進一步深入，所有人都可以用他們的方式，用互聯網、移動互聯網的方式去享受他們需要的吃喝玩樂的服務，所以這是個萬億的市場。
從另一個角度來講，我們前面做了55.5億，而大家知道，去年「雙十一」淘寶天貓一天的促銷活動做了191億。淘寶天貓發展得非常好，它的主力是做商品的電子商務，我們完全有理由相信服務的電子商務是一個規模完全不遜於商品的電子商務，甚至更大，是需求更充分的一個市場，這一點也可以從另外一個報告中看出來。大家關注宏觀形勢的話，就可以看得出剛剛2012年全國的GDP和各個產業的分佈，我相信2012年是第三產業產值小於第二產業產值的最後一年，第三產業就是服務業，跟第二產業工業的產值差距在飛速地縮小，2012年應該是最後一年第三產業小於第二產業，從2013年開始，統計報告肯定會是第三產業服務業總產值大於第二產業，而美團恰恰做的是第三產業，是服務業的電子商務。
說到這裡，我想說，剛才我們在感謝所有的事情之後，其實我們還要感謝這個時代給了我們這個機會。如果沒有互聯網，沒有移動互聯網的普及，我們沒法接觸消費者；如果沒有整個中國經濟的發展，尤其是日常消費的發展，我們不會有豐富的土壤，我們所有的努力、所有的工作包括創新其實都是在大的土壤上，所以要感謝這個時代。
我們往下看，這個是我們一個總體的計劃，我們希望2013年美團整個平台的交易額能夠達到188億，188億相比2012年是3.4倍的增長。但事實上，我們在2013年1月，已實現單月8億多的交易額。開個玩笑，即使我們這一年不進步，把這8億多原封不動地乘以12的話，結果也已經超過100億。這是一個根本不激進的目標，是一個非常值得努力的目標，而且並不是遙不可及的目標。跟我們以往一樣，它還是一個適度保守的目標。以往每年我們都超額完成了目標，都比我們預計的發展得更好，今年我們制定了一個188億的目標，我相信我們一定也能夠很好地完成它。
但是在這裡我們不光要看一年，今天我們開的會是年會，也是美團三週年的慶典，我們回顧過去三年，我們展望未來一年，我們還要展望未來三年。所以，這裡我想跟大家分享另一個目標：2015年我認為美團應該實現全年1000億的目標。
2015年全年1000億，1000億是什麼意思，難嗎？聽起來是個很大的數字，但其實並不是遙不可及，因為再難的事情你只要把它分解、分解，再分解，然後每一步都有人負責，都有團隊負責，每個人都靠譜，那整個事情就都靠譜。如果把1000億這個看起來很大的數字稍微分解一下，我們就會發現，只要我們順利地完成今年188億的目標，後面2014年、2015年，平均每年只要增長140%，也就是每年2.4倍，到2015年我們就能順利地完成1000億的目標。每年增長140%，這是比我們所有過去幾年都要慢得多的數字，10倍、3.8倍、3.4倍，完全有理由相信，只要我們不犯錯誤，只要我們產品方面更加深入，商品選擇更加豐富，能夠始終保證高質、低價格，然後保證非常便利，不光在PC方面，更在手機方面，因為消費者需求是如此旺盛，而商家的需求也是如此強烈，我們有理由非常快速地發展，到2015年我們希望美團全年交易額能夠超過1000億。
大家注意看，我的標題是「從美團的三年到O2O的十年」。基本上，本世紀第一個十年是傳統電子商務蓬勃發展的十年，到2010年年初，隨著團購的發展，O2O才真正開端。那麼我相信，本世紀第二個十年會是O2O的十年，而團購因為非常好地契合O2O最重要的特徵，線上交易、線下消費，所以是一個非常好的切入點。隨著三年時間的過去，我們和最初相比，從最初只開通一個城市，每天只有一單，每單只放一天，到現在，我們已經逐漸逐漸發生很多變化。我們現在有94個城市，每單可以放很多天，針對一個商家可以有多個方案，我們同時在線的不是只有一單，而是幾萬單，消費者選擇越來越豐富。只要我們沿著更多更好更便宜的吃喝玩樂這個方向去做，給消費者豐富的選擇，保證低的價格、靠譜的服務以及各種便利的方式，包括PC，包括手機，這是O2O最好的切入點。所以，我們掌握O2O的十年，我們要對自己有信心。
我們在最好的時間點，最早的時間點，第一個進入O2O，經過三年的努力，我們取得了非常好的進展，4000萬的消費者，20萬的商戶，每年上百億的交易額，前面有一大片的土地需要我們去開發，那麼我們大膽地展望一下，到這個十年，O2O的前十年結束的時候，我們希望美團在什麼位置？我們相信我們自己能把美團推到什麼位置？到2020年，當那個十年結束的時候，聽起來很遙遠，其實並不那麼遙遠，我們是需要去展望一下的。到2020年的時候，當O2O的十年結束的時候，我相信美團全年的交易額能超過一萬億。還是那樣，一個看起來非常大的似乎遙不可及的目標，只要把它分解，然後每一步都需要有人去落實，就不會那麼困難了。
在這裡我無法做細節的分解，但是我希望跟大家分享一下最簡單的事情，從1000億到10000億是十倍，如果我們給自己五年的時間，平均每年只要增長60%，也就是1.6的5次方是超過10，當整個第三產業是數十萬億的時候，當五年後互聯網普及進一步提高，消費者手機上網的普及度進一步提高的時候，我們沒有理由不相信這整個產業會是一個巨大的產業，而我們作為這個產業的領跑者，我們將通過我們的努力，通過我們的創新，通過我們各方面的服務繼續領跑下去，我們會成為O2O方面最大的平台。那麼到2020年到來的時候，我們有理由相信我們應該把我們的目標設定在超過10000億上面。
所以，這是目標，目標不管宏偉不宏偉，其實你只要去分解它，就可以理解它，而且我相信一個高的目標是會對每個人有激勵作用的，這是過去三年給我最大的感受。當開始的時候，坦率地說，我認為自己很樂觀，但是我沒有想到消費者需求是如此旺盛，團購O2O這個事情發展得如此迅速，而我們的團隊是如此給力。所以，在這個時間點，我相信我們有理由驕傲，我們有理由自豪，但是我們更有理由要看到前面還有更長的路，更大的空間。
O2O的十年將注定是一個既牛×又苦×的十年，說它牛×，是因為這個事情會非常非常大，第三產業服務業怎麼超過第二產業？互聯網極大地影響這個事情，所以，O2O這個事情非常大，將會非常牛×。但是另一方面為什麼說苦×呢？是因為大家都知道，我們不管在哪一個部門，哪一個環節，競爭都非常激烈，消費者、商家各種各樣的需求，而這個事情注定是一個高品質、低價格、低毛利的事情，我們需要在各個環節通過每個人的努力，通過整個結構的調整，通過管理的提升，通過產品技術的革新，不斷地去提高效率、降低成本，給消費者提供更高品質、更低價格的服務。
整個產業中，只有我們這個行業有一個高科技、低毛利的特點，而低毛利的事情注定是苦×的事情。凡是幻想O2O會是一個非常高毛利的事情的人，我覺得他們可能都沒有親身地去幹這個事情，才有這種不切實際的幻想。這是一個未來或者說已經進展了一半，但是還有更多其他開拓者進入的苦×而牛×的十年。這裡我們要記住一句話：你對未來越有信心，你對現在越有耐心。可能現在過去的三年，接下來一年，接下來兩年、三年，都會是非常煎熬的、苦×的事情，但是，整個事情是有非常光明、巨大前景的事情，我希望大家跟我一樣，對未來很有信心，對現在很有耐心。
提到目標、耐心以及我們怎麼去做之後，另一點我反覆強調的是：人是美團最重要的產品，也是美團最大的資產。因為我們並不擁有廠房、倉儲物流中心或大規模的固定資產，我們所有的資產就是人。所以，我們要實現這個目標，不管是2013年的目標，還是2015年的目標，還是2020年的目標，一個值得我們為之而努力的目標，我們最重要的投入一定會在人上面，包括各個部門，包括各個層級、崗位，公司會優化變化，每個人需要優化變化，我們需要招更好的人，我們需要給所有的人提供更好的培訓，以及更好的激勵，每個人都有更好的成長。所以在這一點，我不光要感謝在場的同事，還包括那些曾經和我們共事但是已經離開的同事。
在公司發展的過程中，在不同的階段，我們有不同的挑戰。回頭看的話，坦白地說，我們並不是在每一個環節，每一地方，在對待人這個事上都做得最好。但我相信不管我們之前做得怎麼樣，我們始終相信這一點，人是美團最重要的資產，是美團最重要的產品。
所以，我們只會在這個地方繼續前進，繼續改進，在這個地方做得更好，更多地投資於人，更多地培養人。當每個人都有更好的發展，公司才能有更好的發展，我們所有一切的目標才能實現，商家、消費者才能在美團這個平台上用O2O的方式得到他們想要的東西，消費者得到更多更好更便宜的吃喝玩樂，有更多的消費者選擇，能做出更好的消費選擇，而商家能夠通過我們得到客人，賺到錢。就像剛才視頻裡講的，商家希望什麼也非常清楚，消費者希望什麼也非常清楚，互聯網能夠幫到他們，這點可以非常肯定。所以，接下來需要的就是我們去做。
這就是我們的目標，2013年我們希望實現全年交易額達188億，然後我們不光要看一年，我們要看三年，看五年、十年，所以2015年1000億，2020年10000億。聽起來遙不可及，但只要我們共同努力，我相信我們完全有能力達到它，而且我相信我們一定會達到它。
我希望大家能夠一起努力，當我們回頭看的時候，當我們2015年慶功的時候，當我們2020年慶功的時候，回頭看，我希望盡可能多的同事和我們在一起，一起走過這段路程，走過這段雖然苦×但是牛×的路程，表現出對未來的信心，對現在的耐心，能夠一起縱情向前！謝謝大家！