思考16 不讓公司變成「動物園」 建設一個出成果者得回報的公司
我在進入Hangame·Japan株式會社的4年後，被任命為社長。當時，我暗中抱有危機感，因為公司的狀況與我進來時相比有了根本性的變化。
我剛來時，公司還是一個有30多名員工的虧損企業。所以，大家都在拚命工作。但僅僅4年後，我們就在日本在線遊戲市場佔得了首位。
究竟發生了什麼呢？
大家都變幸福了。工資漲了，結婚了，有了孩子，買了房子，每天都能早早地回家了。當然，這些都是好事，但我卻察覺出了「危險」。因為公司採取的是年功序列式的薪金制度。
只要在公司一直待下去，工資就會如電動扶梯一般自行上升。抱此想法的人當初為了得到用戶的認可，也曾兩眼放光、努力工作過，如今卻已失去這種野性，好似被拔掉了牙齒，漸漸地就真的陷入了「動物園狀態」。
我不禁覺得，人類果然是脆弱的……
人一旦幸福了，就不再追求更高的東西。幾乎沒有人還會寧願自己受苦，也要為用戶盡心盡力。
當然，在沒有競爭的社會裡，這樣可能行得通：只要守得住到手的成功，或許就能一直幸福地生活下去。然而，互聯網行業是瞬息萬變的，競爭也十分激烈。若不能一直創造出新的「價值」，轉眼間就會被用戶拋棄。
這個世界是用戶和商家的生態系統。所以，將「取悅用戶，從而使公司獲得利潤、員工也富足起來」的循環不斷推進下去，才是最重要的。我們不能讓公司變成「動物園」。當你安居於動物園，不再適應生態系統時，幸福便會輕易離你而去。幸福之後再無幸福。
不僅如此，還會有更嚴重的問題凸顯出來。
由於是年功序列制，一個非常能幹、為公司做出了貢獻的員工，只因是剛進公司，拿的工資就比不怎麼做事的老員工少，沒有人不對此感到疑問。進而，甚至還有人認為新員工威脅到了自己的地位，開始對其大加攻擊。這真是太不正常了。於是，有一天我宣佈：「我決定重新設置員工的薪金。從今往後，我要優先把薪水支付給那些做出業績、向用戶提供了巨大價值的人。」
我把過去的薪金和職稱全部歸零，重新評估所有員工，改變了薪資結構。
不出所料，反對的員工絡繹不絕，公司裡也是一片嘩然。
但我對此充耳不聞。因為大呼反對的只有那些業績平平卻拿著過高工資的人。而且只是單純的感情論，說理說不通，所以我自有打算，認為沒有必要和他們爭論。
最終，很多反對者都選擇了辭職。但我沒有補充人員，而是逐步把辭職者的薪水分配給做出成績的員工們。僅此就大大提升了一直在努力工作的員工們的士氣，而我也成功地把「建立一個真正能幹的人會得到回報的公司」這一簡單方針灌輸給了每個員工。
思考17 不斷捨棄「成功」 提高自身市場價值的唯一方法
廢除年功序列式的人事制度——這是我任社長後推出的第一個方針。
人類是脆弱的。只因在公司裡待得時間長就能得到回報，在這種機制下，員工不可能為用戶拚命努力工作。所以我改換制度，讓工資與在職年數脫鉤，優先把薪水支付給為用戶提供了巨大價值的人。
不過，光是這樣還不夠。
因為企業必須永不停息地創造新的價值。
研究過去的企業盛衰史，我發現了一個簡單的法則，那就是：一直做同一項事業的公司會走向衰落。而互聯網行業這個複製產品極為容易的世界更是如此。只做同一項事業，競爭對手很快就會紛紛效仿，使產品淪為陳舊之物。所以，如果公司缺乏不斷創造新價值的資質，就無法倖存下來。
於是，2009年我決定把當時的NHN Japan株式會社（繼承Hangame·Japan株式會社的公司、LINE株式會社的前身）中，將打造新產品的創造性工作與打磨已成功產品的維護性工作分割開來。
這裡的關鍵是，員工發揮創造能力開發出爆品後，要交由維護部門接手。誰都眷戀自己創造的成功，誰都想進一步親手打磨自己的產品。把產品交給別人，總會有一種懊喪感。但我還是要讓他們放手，然後請他們再去創造新的價值。換句話說，就是不斷捨棄成功，將這種理念打造成企業文化之一——上述決斷的目的就在於此。
這是一條嚴酷的道路。但我認為，「不斷捨棄成功」關係到一個人的成長。
挑戰新的事物，失敗的風險自然也會升高。正因為如此，人們才會緊抓過去的成功不放，進入「守成」模式，並開始執著於一成不變。然而，就在這期間，新技術層出不窮，用戶的需求也在持續變化。當你反應過來時，已然被時代淘汰了。
所以，還是不斷捨棄成功為好；即使前路坎坷，也還是不斷地挑戰、去創造新的價值為好。這是不斷提升人的「市場價值」的唯一方法。
當然，誰都會感到不安，不知道自己「能否不斷成功」。而且，越是新的事物，失敗的可能性就越大。有時還會覺得心灰意冷吧。但是，只要堅持不懈、反覆努力，成功過幾次後，就會變得有信心了。這時，你才真正成為一個優秀的人。
由這樣的人佔據主導的企業是強大的。
因為「守成者」不成氣候。
公司若被死守過去成功的人掌了權，便極難做成新的事業，從而打破過去的成功，其證據就是「新事業部門」的存在。說起來，公司為什麼一定要設立「新事業部門」呢？這是因為現有部門不願挑戰新事物，而且他們還有權有勢。所以，如果不賦予「新事業部門」相當大的權勢，它們就會被擠垮。這樣的例子不是很多嗎？
與其創立新事業部門，還不如打造一種總能令最優秀的員工創造出新價值的企業文化，這才是關鍵。不斷捨棄成功，不轉入守成模式，不停地激活抱持這一簡單信條的員工。我認為，這個方法能打造出真正意義上的強大企業。
思考18 「坦率」地說話 含糊的表述會損害工作
LINE株式會社已形成一種坦率說話的企業文化。
即使內容難聽，也毫無顧慮、清晰地表述出來。「這個計劃很無聊」 「這個軟件就像泡開的方便面嘛」……當然，這時也要好好說說你的根據，在此基礎上，把想說的意思明確地、不被人誤解地傳達給對方。我一直很推薦這種簡單的溝通方式。
這是有原因的。
LINE株式會社為參與全球競爭，招募了各種國籍的外國員工。然而，正因為如此，最初公司內部的溝通並不總是非常順暢。
日本人總是顧忌對方的感受，在溝通方式上偏向委婉，對自己的真實想法也只是點到為止。這是日本文化好的方面。但是，在與外國人溝通時，這一點就會引發問題。因為外國人不明白日語中的微妙含義。
比方說這句話：「我覺得可以，雖然有點那個……」日本人當然能判斷出是這是「有一點問題」的意思，而外國人則搞不清這到底是「行」還是「不行」，沒準兒會誤解為「往這個方向努力沒問題」。抱著誤會開展工作，最後被打回重做的話，對方還會覺得你在騙人。
所以，我們說話要注意坦率。
這對日本人來說也是好事。
由於互相瞭解對方的真實想法，所以既不會產生溝通上的分歧，也不會出現抱著誤解工作，最後不得不從頭來過的無用功，還省去了為揣摩對方意圖所耗費的精力和承受的壓力。其結果是，開展工作也會變得格外順利。在商場上，速度就是生命。因此，與其考慮對方的感受，把話說得含糊不清，還不如訓練如何明確地表達自己的意見。
指導部下也是如此。
社會上有關「讚美教育」「培養幹勁」的方法簡直是多如牛毛。這些方法確實理想，但難度不小。
所以，我總是建議經驗尚淺的管理者，別想得那麼複雜，還是把心裡想的直接告訴部下為好。不恰當地奉承能力不足的人，只會讓對方誤以為「我很行」。其結果是，他們不再認真努力，然後漸漸沉淪下去。這樣的人我見過很多。不恰當的體恤會摧毀一個人。
與其顧慮重重，還不如清楚地說一句「你能力不足」。部下也許會意志消沉，但事實上對方確實能力不足，這也是沒辦法的事。應該這麼說，如果一個人不能以此為契機，努力成長起來，就絕無可能成為獨當一面的人；如果他是那樣的人，就算話多少有點難聽，也要讓他直面現實。這才是真正的體恤，不是嗎？
歸根結底，人為什麼不想觸痛對方呢？
有時我覺得，其實是因為人不願讓自己受觸痛吧。人不願觸痛別人，令別人對自己產生惡感。人總是想避免與對方衝突。如果這才是真正的動機，那我認為這是錯誤的。
重要的是目的。
「想做出使用戶愉悅的東西。」
「希望部下成長起來。」
倘若達成這些正當目的需要實話實說，那麼不管對方會如何看待自己，我們也要坦率地說出來。我想，這才是一個職場中人真正意義上的誠摯態度吧。
思考19 越是優秀的人越不會「吵架」 拘泥於「勝負」者成不了事
坦率發言——我總是在各種場合推薦這一企業文化。
於是，必然會有人問我：「那公司內部的衝突多了不麻煩嗎？」
這個問題提得合情合理。事實上，最初推行坦率發言的時候，公司裡經常發生爭吵。員工們個個都是對自己的本事充滿自信的人。
「這個做法不對！」
「這樣的質量怎麼行？」
諸如此類的小衝突層出不窮。
但是，我對此卻採取放任自流的態度，並不強行調解。因為我認為在雙方互不理解的情況下打圓場毫無意義。
不久，我就發現了一件有趣的事。
越是優秀的人越不會吵架。
員工們都是人，聽了讓人惱火的話自然會生氣，所以才會吵架。但是，他們很快就能警醒。工作是為了創造出「好東西」，吵架的時間拿來幹點兒什麼不好？他們會意識到，把時間花在這種事情上，實在是非常愚蠢。
於是，員工們會停止爭吵，開始討論：哪方的意見是在為用戶著想？判斷的基準就這一條。拿自己的意見與對方的意見激烈碰撞，接受更有說服力的那個；抑或是雙方通過交鋒，想出一個更好的點子。一旦得到了自己認可的結論，便基於這個結論拼盡全力——這就是他們的討論方式。
而另一方面，也有人總是吵個不停。他們寸步不讓，直到分出「勝負」為止；只要對方不承認自己是正確的，就會一直吵下去。
這些人為什麼會這樣呢？我不動聲色地做過一番觀察，然後就明白了。簡而言之，他們是在為自己而戰。他們為了保衛「自身正確性」，不斷攻擊對方，而絕非是在為用戶而戰。歸根結底，這些人並沒有打算創造「好東西」。說得更清楚一點，他們只是在為自己工作。
於是，優秀者不再理睬執著於「自身正確性」的人。因為與沒打算做出「好東西」的人再怎麼碰撞，得到的也只是無聊的「勝負」，產生不出任何有價值的東西。漸漸地，唯有想做出「好東西」的人聚集起來，創造出一個個優秀的產品。
如此這般，公司內部的自然淘汰也開始啟動。
要麼停止「為自己工作」，要麼離開公司。這樣的抉擇自然而然地擺在了爭吵者的面前。
據說就算是現在，剛進LINE株式會社的人也會小吃一驚。
因為員工們互相交流時，從不把自己的真心話藏著掖著。不過，這跟吵架完全是兩碼事。即使對方的意見辛辣無比，那也不是對自己的攻擊。大家都在替用戶認真尋找著「答案」，他們有的只是互相之間為做出「好東西」而努力工作的信賴感。正因為以信賴為底，「坦率發言」這一企業文化才能有效地發揮作用，成為創造更優質產品的原動力。
反過來說，在缺乏這種信賴感的公司推行「坦率發言」的企業文化，則是非常危險的。因為「為自己工作」的人會開始互相傾軋。說到底就是一句話：聚集在公司裡的人是為什麼而工作？也即「這是一個什麼樣的公司？」
思考20 「人事評估」，簡單是最好的 越複雜，不滿情緒越高漲
LINE株式會社的人事評估制度極其簡單。就是所謂的360度評估。每個員工都接受來自上司、同事、部下的多方位評估。然後，公司會要求被評為「有他沒他一個樣」的職員改善工作方式。我們採用的制度就是這麼簡單。
事實上，在LINE誕生之前，公司採用的是一套非常複雜的人事評估系統。評估項目多達幾十個，分五個等級。員工先給自己打分，然後上司進行再評估，算出總分後，找部下面談，告知結果……之所以採用如此細緻的評估系統，是考慮到員工對人事評估的不滿情緒會大大影響公司內部的士氣。
然而，大家對這套系統評價很差。
第一個問題就是精力消耗巨大。
第一線的員工要填寫有幾十個項目的評估表，當然很麻煩，但最大的問題是管理層負擔太重。一些部門的上司甚至會在人事評估上耗費一個月左右的時間。
進而，員工的滿意度也很低。就算上司說「這個項目等級是1，但那個項目等級是3，總分是多少多少，所以你還需努力」，部下也完全摸不著頭腦，因為他不知道具體該怎麼做。
更糟糕的是，一部分員工還對這個評估系統備好了攻略。
比如，有些人工作不怎麼熱心，卻總是和上司一起吃飯喝酒。這麼一來，上司就會在「溝通能力」一項上給出高分。而另一邊認真對待工作、又有實績的員工，只因為沒陪著喝酒，就在「溝通能力」項目上得了低分。
沒人會認可這種評分。
評估系統搞得越複雜，攻略、對策也就越多，結果反而造成「有實績的員工不滿情緒高漲」這一本末倒置的狀況。
一個耗費巨大精力卻製造了不滿的系統，這真是惡性循環啊！
由此，我們開始思考：評估究竟是什麼？
仔細想想，其實我們每天都在接受周圍人的評估。別人覺得你可靠，就會紛紛上前打招呼，找你商量事情。反之，誰也不來找你，就說明旁人對你的評價不高。
LINE株式會社一直奉行坦率發言的企業文化，所以不會對不受好評的人說些貌似對其評價很高的話。有一說一，從不含糊。既然如此，在人事評估時也簡單地把真實想法傳遞過去，不就好了嗎？於是，我們現在所採用的人事評估系統就這樣誕生了。
當然，被評為「有他沒他一個樣」時，一部分人會深受打擊。但是，員工若不能從日常工作中感受到這一點，努力使自己成長起來，本身就是不正常的。如果員工沒意識到，那就借人事評估的機會，清楚地把周圍人的評價告訴他，然後激他奮起。這才是真正為他好，不是嗎？
思考21 公司不是「學校」 培養員工的「自主性」絕無可能
公司不是學校——這是理所當然的事。
公司是工作場所，而不是什麼教育機構。
所以，LINE株式會社不搞教育和培訓。招聘面試時，如果對方問「公司有哪些培訓制度」，我們就會擔心地想：「這個人行不行啊？」
事實上，在NHN Japan株式會社時代，我們一度辦過教育培訓。為提高員工的技術能力，準備了相當充實的培訓課程。然而，我們馬上就意識到這很愚蠢。
因為幹勁十足的員工來了，缺乏幹勁的員工卻沒來。即使說一句「好不容易公司在搞培訓」，勉強把沒幹勁的人叫來，也培訓不出個結果。不上心的話，當然就會變成這樣。
反之，有幹勁的人只要覺得有需要，就會自己開始學習——問上司、看書、上學校的培訓班……既然如此，公司還不如考慮在資金上支援他們自發學習——這就是我們的結論。
原本我就不怎麼喜歡「教育」這個詞。因為正如我們總在說的「接受教育」那樣，「教育」這個詞展示的是一種「被動接受」的姿態。當然，在孩提時代，人們需要接受教育，學習生存所必需的、最低限度的知識和教養。
但是，走上社會後仍抱有「接受教育」的意識，就讓人無法理解了。進公司是因為這家公司有你想實現的東西。我們自認只錄用了對此「念想」有共鳴的人。所以，我們的員工理應具備「想學習」「想成長」「想掌握」之類的自主性。「被動接受」的意識本身就是不可思議的。
工作並非旁人給予之物，而是自己創造之物。換言之，一切的基底都需要自主性的存在。沒有自主性，是絕對做不好工作的，也絕無可能大展鴻圖。我認為，要求公司「提供教育」的人在提出要求的這一刻，就已經有問題了。
而且，也只有他們才會說出這樣的話：「沒能成長是因為公司不提供教育和培訓。」
這只是把「教育」當借口罷了。
我想，就算是為了杜絕這種借口，公司也應盡量避免使用「教育」這個詞。
其實，對這些人來說，「教育」反倒是一種毒害吧。因為我們無法把人教育得「有自主性」。
與其教育，還不如放任不管，直到他們發現「自己有不足之處」「這樣下去誰都不會再需要我了」。只有意識到這些，人們才會認真地開始學習。
除此之外，還有什麼方法能讓人擁有自主性呢？
思考22 不提升「士氣」 缺乏幹勁的人沒資格做職場中人
提升部下的士氣——人們常說這是上司的重要職責。
但是，我對此抱有極大的疑問，因為企業錄用的是職業人。必須靠公司或上司來提升士氣的人，我認為是不配做職場中人的。我倒是覺得，這個觀點被說得像常識一樣，恰恰證明社會整體正在趨向於幼稚。
自己學習、自己行動起來，缺少這種意識的人做不了需要承擔責任的工作，更別說創造新事物了。有幹勁的人聚集一處，時而互相碰撞，同時向世間輸送「好東西」——我認為這才是一個公司應有的姿態。
當然，對工作傾注了熱情，卻沒能獲得成果，被項目主管排除在小組之外，或項目本身被叫停時，誰都會陷入一時性的士氣低落狀態吧。
一直以來，當我斷定對公司是必需的時候，我會把主管降職或項目中止的決定傳達給員工。這種時候，沒有什麼能讓對方欣然接受的技巧。唯有誠心誠意地告知經營層的「想法」，真心實意地解釋發起新挑戰的重要性。如此這般真摯地與員工們面對面，除此別無他法。
即便如此，他們仍要喪失士氣的話，那也是無可奈何的事。在商場上，結果就是一切。我們不能為顧及員工的士氣，讓難出成果的項目繼續下去。只是因為做不出成績、被排除在項目之外就士氣低落的話，我們只能判定他原本就不是真正意義上的職業人。雖然聽起來苛刻，但我想這就是商場的現實。
除此之外還有一個問題，那就是希望別人來提升自己士氣的人會拖優秀員工的後腿。
我常聽大企業的人說，做管理工作的人很累。必須對部下進行教育和評估，總是收到大量審批文件，又要給高層寫報告書，此外還得為部下加油鼓勁。他們整天疲於奔命，處理這些與用戶全無關係的雜務，把工作帶回家做……這種狀況一旦持續下去，任誰都會苦不堪言吧。於是，他們放棄了「為用戶服務」的志向。我只覺得這是在錯誤地使用優秀人才。
給身為企業主力的優秀管理人員配備一群需要鼓勁的部下，這麼做真的有建設性嗎？對企業來說也只會導致管理成本的上升。公司有這樣的員工——這件事本身就隱含著問題的本質。
要得到好的結果，一個能讓優秀人才不被無用的雜務纏身、迅速投入工作的環境是非常重要的。既然如此，我想我們可以理所當然地得出一個結論：公司不需要一個既創造不出價值還會拖優秀人才後腿的員工。
因此，我認為沒有必要去提升員工的士氣。
士氣不是公司或上司的問題，而是員工個人的問題。
說起來，熱帶大草原的野生動物會想什麼「最近提不起士氣來」嗎？它們不可能這麼想。它們只知道拚命地生存。在公司裡工作也是如此，不是嗎？