任何商業模式，都源自用戶需求

很多初創企業在創新時，往往拘泥於概念的紙上談兵，卻忘了創新的內在價值。我建議大家不要盲目追逐概念，創新應該是在以下兩種基礎之上建立的。首先，它要足夠有潛力，有利可圖，能帶來增值，能讓人興奮。這是指要發現用戶的剛性需求，找到用戶在使用產品過程中不方便、不舒服的地方，有針對性地做出改變，提升產品的價值。其次，創新要能改變固有的範式。比如改變用戶習慣，將用戶的體驗變得更容易、更簡單。

我不看好那種不可持續的創意，也不會做這種機會型生意。這種生意很可怕，即使掙了幾千萬元，也永遠不知道下一個一元錢在哪兒。反觀那些比較偉大的公司，一定都有一個可持續發展的商業模式。

這麼多年來，所謂的商業模式一直存在一個誤區，就是大家過於追求把自己的商業模式說得很清楚。實際上，能說清楚的商業模式，基本上都是“馬後炮式”的總結。無論何種商業模式，它的起點一定來自用戶的痛點，是一種未被發現或滿足的需求。簡單來說，任何商業模式都源自企業對用戶需求和痛點的理解。

一種商業模式在探索、成長的過程中，大多數時候是由用戶引導著向前發展。如果你沒有足夠的用戶基數，模式不可能成立。反之，一些巨頭之所以會丟掉一些商業機會（嚴重的甚至丟掉基業），很大程度上是因為他們在經歷了一些成功的模式之後，丟掉了對用戶的好奇和理解，對新事物的判斷不自覺地帶上了模式的框子：有模式嗎？能賺錢嗎？能有多少營收？……一旦找不到答案，就會輕易放棄這個項目，從而與機會失之交臂。

因此，在創業初期，如果有人問你的商業模式是什麼，想得清很好，想不清就不要想了，想得太多容易出問題。有些創業者在構造商業模式的時候喜歡從行業高度來看，比如中國的教育產業未來有多大、中國醫療產業未來有多大、中國有多少用戶……把商業計劃書寫得如同政府報告一般，大而無當。這樣的計劃書很難得到投資者的青睞。事實上，最好的做法是向投資方踏踏實實地交底：我發現市場上存在哪些問題，因此我做了什麼樣的產品，解決了什麼問題。

我所理解的商業模式，至少包含產品模式、用戶模式、推廣模式以及收入模式4個方面。簡單說來，就是你研發了何種產品，這個產品能夠給哪些用戶創造哪些價值，如何讓用戶認識瞭解這個產品，以及該產品如何盈利。

商業模式四部曲

商業模式四部曲就像一座金字塔，你的底層基礎打得越紮實，就越容易實現盈利（如下圖所示）。因此，你要時刻問自己：我是不是真的打通了用戶的痛點？我是不是真的讓用戶離不開我？我是不是真的把產品體驗做得很好？我是不是真的快速圈到了很多用戶？

我承認我不是一個戰略家，跟很多“大佬”比，我沒有他們站得那麼高。但是切身經歷告訴我，每往前走一步，擁有更多的資源和用戶之後，就會看到更多的機會。實際上商業模式就是這樣不斷嘗試和調整出來的。特別是在互聯網領域，還有很多前人沒有走過的路。越是這樣，商業模式就越需要不斷試錯、不斷積累、不斷調整。

一種商業模式即使成功了，也不是孤立不變的，需要不斷發展。我最佩服的就是微信紅包。微信的一些功能，如果讓我來操刀，我認為我也能想清楚，但微信紅包我肯定想不出來。後來有人專門為我講解了一回，我突然就明白了。南方企業有過年發紅包的習慣，北方企業沒有這個習慣。這真的屬於深入骨髓的文化差異，我沒有經歷過，自然很難想明白。

做產品，很多時候不能用自己的感覺去揣測產品，也不能用自己的人生經歷去體驗產品。最早360做安全軟件和免費殺毒的時候，很多人也看不懂（包括我們的股東）。下面兩種創新產品，就曾讓我這個互聯網老兵看走了眼。

打車軟件

滴滴、快的之爭，不僅改變了出行行業，甚至改變了官方立場，創新的力量令人咋舌。事實上，曾經有一家後來很知名的打車軟件平台找我談過投資，遺憾的是當時我並沒有看到它的發展趨勢。因為當時的我生活已經處於小資水平，出入都有汽車，已經很多年沒有打車經歷了。所以，我犯了一個很嚴重的錯誤——沒有從普通用戶的角度去判斷打車軟件，而是用我自己的習慣考慮問題。

遊戲直播

2016年被稱為直播行業的爆發之年，在此之前也曾有一家遊戲直播平台找我合作。當時的直播被定義為網絡秀場，遠沒有現在這般火熱。我從來不去秀場，也基本不打遊戲。我對遊戲的理念還停留在早些年的那種網絡遊戲，現在哪種遊戲流行我都不知道，這種觀念無疑已經過時了，很難讓我成為一個新時期的遊戲玩家。因此，我很難理解竟然有人願意長時間看別人打遊戲，於是，我又拒絕了這個項目。

有時候，一些創新的產品可能大家當時都看不懂，卻有可能成為顛覆傳統的力量。因此，無論產品經理還是投資人，看產品一定得有“同理心”，看“小白用戶”的需求和體驗。

2017年，共享充電寶熱力十足，很多人都來詢問我對於共享充電寶的看法。我的車上常備充電器，我可能不是共享充電寶的典型用戶。但是你要知道，中國有將近10億的手機用戶，其中有很大一部分人每天都在拚命地刷微信、刷微博、打遊戲、看視頻、看直播。所以無論手機電池多麼強勁，在多款程序的共同“摧殘”下，基本都堅持不了一天，這就讓充電寶屬於剛需了。手機即將沒電的痛，相信很多人都曾體會，無疑這是一大痛點。最少一天用一回，頻度也比較高。剛需、痛點、高頻，你會發現共享充電寶竟然同時包含著極致產品的三大關鍵因素，那麼它就有成功的可能性。

我認為，像共享單車和共享充電寶這類產品，無疑是有用戶價值的，但在現階段並不一定能夠產生營收價值。早先的產品大多自帶營收價值——產品解決了用戶的某方面需求，用戶便為之付費。但現在的市場競爭過於激烈，尤其是曾經火熱的O2O概念開了補貼的先河，所以現在的很多產品在推廣階段都採取免費策略，有的企業不僅不從產品上賺錢，甚至還貼錢發紅包補貼用戶，這便造成了當前的一些產品沒有營收價值的現狀。

當然，這種情況不可能成為常態，沒有任何資本願意承擔永無止境的燒錢壓力。企業燒錢的目的在於快速啟動市場、聚攏用戶。當用戶量越來越大的時候，產品的商業價值便會自然浮現。舉例來說，未來顛覆滴滴出行的可能不是第二個滴滴出行，而是共享單車。要知道，共享單車的使用頻率可比打車高出許多，在用戶使用次數多了之後，共享單車廠商便能較為準確地掌握用戶的騎乘習慣，這便是我們常說的大數據的力量。比如，在某次用戶要解鎖使用共享單車的時候，共享單車沒準就會提示用戶：你看，你這5公里騎得也挺累的，我給你叫個出租車吧。諸如此類，不勝枚舉。

商業模式不是坐而論道得來的，也不是媒體高談闊論講出來的，而是在用戶需求的引導下，創業者們不斷地打磨、探索出來的。也許充電寶的產品形態還會在資本的推動下不斷變化，有更新的產品被研發出來，比如帶著屏幕的智能充電寶。這樣一來，完全有可能誕生出一種全新的商業模式。

當我們確定了商業模式，接著就要從用戶服務、產品創新的維度把護城河加深，提高競爭壁壘。在擁有了較大的用戶基數之後，很多事情便在移動互聯網的支持之下成為可能。且讓我們將腦洞開得再大一些：當共享單車和共享充電寶的用戶越來越多時，未來也可能顛覆支付領域和社交領域……我覺得，這就是移動互聯網和創新的魅力所在。