用最簡單的方法創新

要想創業和創新，就迴避不了創傷和創口，創業和創新本來就是失敗率相當高的苦差事，但絕不能成為放棄的理由。在做判斷的時候，沒有人能夠確定自己一定成功。360當初嘗試「免費戰略」，只是基於我們的價值觀判斷，覺得這是360應該走的路。我也不知道自己成功的機會有多大，當時的想法是先試試看，如果事實證明我們做錯了，再花時間改回來就是。

所有的商業模式都是試出來的，重點在於試錯的成本是否在你能夠接受的範圍內。我推崇無畏的探索精神，但這種無畏是有前提的，那就是要先進行微創新，切不可押上全部身家「賭一把大的」，這不是無畏，而是作死。古人說「一失足成千古恨，再回頭已百年身」，就是這個道理。

所謂探索，意指一步步探尋摸索，從產品角度說就是從微創新開始循序漸進，即使踏錯一步也有挽回的空間。美國作家埃裡克·萊斯曾在《精益創業》[1] 一書中分享了他的觀點：用最簡單的方法創新，用成本最低的方法創新。這種觀點和我關於微創新的看法如出一轍。我向來認為對商業模式的探索，應該用比較簡單的方式，先做一點小嘗試，如果行不通就趕緊改，如果切實可行便可逐漸加大籌碼。

在美國拉斯韋加斯的一家酒店，當顧客結完賬離開時，門童會順手遞給顧客兩瓶冰凍的礦泉水。對於酒店來說，這兩瓶水的成本實屬九牛一毛，卻能給用戶帶來極佳的體驗感——從這家酒店開車到最近的機場大概需要40分鐘，中間幾乎沒有加油站和休息區，這就意味著沿途無法取得補給。要知道，拉斯韋加斯靠近沙漠，夏季經常出現35攝氏度以上的高溫，顧客在前往機場的車程中無疑需要補充水分，此時這兩瓶水正好派上用場。請注意一個細節：酒店送出這兩瓶水的時間是顧客結賬之後，嚴格意義上說，這兩瓶水屬於酒店的饋贈。設想一下，如果顧客下回再來「賭城」，會選擇哪家酒店下榻？

鑒於行業的特殊性，無論是服務還是產品，一家酒店都很難在同行中脫穎而出，同業競爭極為激烈。拉斯韋加斯的這家酒店僅為三星級，在酒店林立的「賭城」並不具備明顯的競爭優勢，然而該酒店卻從「送水」這個細節入手，為客戶營造出一種溫馨、周到的感受，從而吸引了大量的回頭客。我認為這就是一種微創新。

很多人習慣將「微創新」和「顛覆式創新」對立看待，認為前者就是小打小鬧，而後者就要敲鑼打鼓。在我看來，二者其實是一回事。事實上，幾乎所有的顛覆式創新一開始都是微創新，都是從一個微乎其微的點入手。

世界上最早的複印機是美國施樂公司發明的，這一時期的複印機是典型的面向企業的產品，體型巨大，設置在專門的房間由專人維護。後來，佳能公司縮小了複印機的體積，研發出世界上第一台台式複印機。和大型複印機相比，佳能的台式複印機有著無數的缺點，比如複印不清、浪費紙張等，但其做到了一點——將複印簡單化，從面向企業的產品走向了面向普通用戶的市場，這就是微創新的價值所在。

微創新往往很難讓大公司察覺到威脅，這也給了佳能公司完善產品的機會，台式複印機開始一步步蠶食大型複印機的市場。現在，施樂的這種大型複印機已經演變成快速印刷中心，而小批量的複印已經成為台式複印機的專屬舞台。

我們鼓勵創新和探索，但羅馬不是一天建成的。特別是對很多創業公司和產品經理來講，他們懷揣巨大的理想，卻不具備一夜之間顛覆世界的資源。所以，不妨從用戶體驗的角度出發，不斷地去做微小的改進，可能在短時間內看不到明顯效果，但通過點點滴滴的積累，最後就有可能改天換地。需要強調的是，微創新不是「山寨」也不是「抄襲」，實際上很多被認為極具創新力的產品，都是通過持續的微創新才變成最終大家看到的樣子。

我一直毫不掩飾自己對喬布斯的崇拜和敬仰，他憑一己之力，徹底改變了手機市場的整體格局，在業界留下了一座不朽的豐碑。但無論是早期的iPod（蘋果的便攜式多功能數字多媒體播放器），還是後來的iPhone，這些產品都不是蘋果公司的全新發明，而是一次又一次微創新的成果。

iPod是蘋果公司在老式MP3基礎上進行微創新的產物，喬布斯創造性地為MP3提供了能裝進1000首歌的內存，讓iPod用起來比其他MP3產品更舒服、音質更好，這就是用戶體驗的創新。iPhone也是如此，蘋果公司並不是第一家在智能手機上裝App的公司，但是蘋果手機的系統最流暢、外觀最好看，這些都是一次又一次微創新的結果。

喬布斯的偉大之處，並不在於他發明創造了多少新技術，而在於他能夠通過對已有技術的巧妙融合改進，將用戶體驗做到極致。蘋果公司能有今日之成就，說到底是微創新的勝利。

事實上，所有偉大的創新性產品都是從微創新踏上征程，為用戶提供一種更方便、更簡單的體驗。由於切入點十分微小，巨頭起初並不在意，以至最後被一點一點地蠶食。360便是這樣起步的。

2005年時，很多殺毒軟件廠商不屑於查殺流氓軟件，它們的利潤來源集中於病毒查殺領域，但這是360邁出的第一步。之後我們開始嘗試打補丁、殺木馬，巨頭們同樣也沒有在意。360真正進入巨頭們的視野，是在我們積累了大量用戶、成功取得融資，技術也取得突破性進步之後，但此時他們已經追悔莫及。

曾經有人問我：「顛覆式創新是戰略，微創新是戰術，二者應如何結合？」我認為這種提法本身就是個錯誤。其實，顛覆式創新僅是「馬後炮」而已，每個顛覆式創新都源自一次次的微創新。如果360剛開始就想著顛覆誰，很有可能早就失敗了，因為動作太大，我們沒有能力做到，市場也不會給我們機會。要知道，改變消費者的使用習慣可是件費力不討好的事情，亞馬遜就是最好的例子。

2014年，亞馬遜首席執行官傑夫·貝佐斯曾經主導設計過一款手機——Fire Phone，卻遭到各界的廣泛批評，兵敗滑鐵盧。在我看來，其失敗的主要原因是太超前了！

傑夫·貝佐斯一開始就為Fire Phone打起了和iPhone抗衡的旗號，力圖通過技術的革新顛覆iPhone的市場地位。為了讓Fire Phone實現動態視角的設計方案，貝佐斯甚至在手機四角安置了4個攝像頭，以便Fire Phone能夠在完全黑暗或是佩戴太陽鏡的條件下識別用戶面部表情。雖然聽起來很酷，但是對於這項貝佐斯引以為傲的技術，消費者並不買賬，他們認為該設計分散了用戶的注意力，毫無用處。

微創新實際上是一種方法論，是從用戶需求出發、提升用戶體驗的一個思路，而不是閉門造車地研發某種跨時代的技術——這種技術如果找不到為用戶創造價值的使用場景，其實是沒有意義的。我很尊重創新，也佩服貝佐斯的勇氣，但是步子太大了，更容易摔跤。

微創新是大公司的軟肋，很多公司在做大之後離用戶越來越遠，變得越來越脫離「小白用戶」的需求。用戶可不會因為一家公司研發了某種新技術，就選擇這家公司的產品。他們只會問一個問題：你的產品能幫我解決什麼需求？

目前共享單車的市場競爭，可以說已經不以技術創新為導向了。我覺得原因有很多，但一定不是共享單車廠商技術不行或者沒有想法。它們之所以沒有做那麼多的技術創新，我覺得其中一個比較重要的原因是，如果在共享單車上做了太多的技術創新，那麼每輛單車的成本就會提高很多，對資本的需求也會水漲船高。

除此之外，共享單車居高不下的破壞率也是原因之一。我聽過這樣一種說法：如果你在路邊看到孤零零的一輛共享單車，在很長一段時間內都無人問津，那麼這輛車一定是壞的。這種說法或許有失偏頗，但也從側面反映了共享單車破壞率極高的現狀。在這種情況下，如果共享單車廠商在自行車上進行了大量技術創新，或者為共享單車加裝了較多值錢的零件，比如加個太陽能充電板，我覺得有很大可能會被某些別有用心之輩據為己有，從而進一步增加共享單車被損毀的概率。

回到用戶需求的角度，對於共享單車的用戶來說，第一關注點是能不能在需要時快速找到車。及時便捷地找到車和騎乘時擁有其他增值服務，二者有較大區別。前者是剛需，後者則屬於體驗升級。現在市面上的一些共享單車雖然看起來技術含量不高，但架不住車輛供給充足、調度及時，能較為有效地解決用戶的剛需。

如果讓我為共享單車廠商們提供建議，我覺得應該老老實實地做一款非常皮實、怎麼也摔不壞、輪胎不漏氣、永遠不會掉鏈子的自行車，可能會更加實際。

當初我們發現很多「小白用戶」對電腦的認識，僅僅停留在是否存在病毒這一層面。然而，即使很多用戶的電腦裡沒有病毒，也依然處於脆弱狀態，容易出現各種問題。因此，我們的技術團隊就為電腦增加了一個全新的健康狀態——給電腦做體檢，通過查找安全隱患為用戶的電腦打分，以此判斷電腦是否需要「治療」。

電腦體檢功能並不存在技術優勢，甚至讓很多專業人士恥笑，卻受到了「小白用戶」的廣泛歡迎。這個功能讓很多不具備專業知識的用戶也能擁有對自己的電腦的掌控力，能夠在我們的引導下通過自己的努力去為電腦打補丁、修補漏洞、安裝新軟件。人對數字對比有著天然的敏感度，當用戶看到自己的電腦從體檢3分變為80分時，很容易產生成就感，下回還會繼續使用，並推薦給親戚朋友。

電腦體檢功能在技術上或許不值一提，卻屬於典型的從用戶需求出發的微創新，從細節上為用戶提供人性化服務。它在360的發展歷程中只是微不足道的一小步，但就是這樣的一個又一個微創新，讓我們走到了今天，並將繼續走下去。