如果你們想使自己一生的工作有益於人類，那麼只懂得應用科學本身是不夠的。關心人本身應當始終成為一切技術上奮鬥的主要目標；關心怎樣組織人的勞動和產品分配這樣一些尚未解決的重大問題，以保證我們的思想成果可以造福於人類，而不致成為禍害。在你們埋頭於圖表和方程時，千萬不要忘記這一點！
阿爾伯特·愛因斯坦，1931年
未來10年，人們將擁有百倍於今天的電腦處理能力。數十億大腦和數萬億設備將連接到互聯網，它們不僅可以獲取人類的集體知識，而且有助於知識貢獻。到下一個10年末期，越來越多的知識將由軟件代理訪問，並由它們創建。
生活在今天的人有難能可貴的經驗，人們目睹人工智能初顯成效，出現在衛生保健、交通運輸和零售等形態各異的領域。「與人共舞」的有能夠聽懂人話並且反應得體的機器，有可以操縱物體並且在環境中穿行的機器人，還有可以自行駕駛的汽車。
這些發展的商業含義關係到成功與否，甚至關係到生死存亡。
技術進步考驗著公司。事實上，標準普爾500指數中最有價值的美國公司的平均壽命已經從1960年的大約60年下降到今天的不到20年。在這個數字化時代，大量的熊彼特式「創造性破壞」已經發生，本書的大部分內容都聚焦於企業高管如何才能成功應對這種破壞。
儘管我們給出建議，回應關於公司如何在數字化時代蓬勃發展的許多問題，但是我們收到的一些最常見問題是從大視角出發，例如，向機器、平台、大眾轉型，這對社會意味著什麼？機器會讓人失業嗎？強大的平台會控制我們所有的經濟決策嗎？在決定如何工作、何時工作、生活在哪兒、誰是朋友等問題時，個人的自由度會減少嗎？
這些問題都非常重要。但它們往往源自同一個問題：技術會對我們做些什麼？
但它不是正確的問題。技術是一種工具。無論是錘子還是深層神經網絡，它們都是工具。工具不能決定對人們做些什麼。而該由我們自己決定。我們在職業生涯中研究了數千家公司，得到的教訓就是：雖然技術創造了選擇，但成功取決於人們如何利用這些選擇。有風險的事業大獲成功，這與它能獲得多少技術幾乎沒有關係，關鍵在於人們如何使用技術，以及他們向組織灌輸了什麼樣的價值觀。
無論是作為個人還是作為整個社會，我們都擁有比以往更強大的技術。這意味著我們有更大的力量來改變世界。從根本上說，我們有更多的自由來做前幾代人做不到的事情。我們不是被鎖定在任何一個未來，而是有更強的能力塑造未來。
所以，我們該問的不是「技術會對我們做些什麼」，而是「我們想用技術做些什麼？」深入思考我們想要什麼，這是重中之重。力量更大，選擇更多，我們的價值觀也就比以往任何時候都更重要。
在本書中，我們描述了數字化時代的三大類新的再平衡：人腦與機器、產品與平台，以及核心與大眾。雖然重要的模式和原則在起作用，但我們的研究並未發現什麼單方獨味的成功秘籍。機器能夠在越來越多的領域做出更好決策，但人類依然作用巨大。與此類似，將賭注單獨壓在「平台」或「大眾」一方並不能保證成功。
而且，對於以上三個維度中的每一個，公司都不會有單一的最優平衡點。相反，總是有一系列潛在的成功戰略。幾乎沒有哪個公司比蘋果和谷歌更成功，這兩家公司雖然都擁有平台，卻以不同的方式開展運營，具有不同的開放程度和大眾依賴程度。除了我們描述的原則之外，當然還有許多其他因素，例如優秀設計師的創造力、關鍵業務夥伴的支持、技術突破的運氣等。跑贏比賽的並不總是身手最敏捷或者跑姿最好的選手，同理，取得商業成功的並不總是產品最好或者對戰略最瞭解的企業。
最成功的並不總是最好的。這不僅因為競爭結果有機遇成分或隨機性，而且還因為有多種均衡狀態，每種狀態又都可能相當穩定和持久。兩個看起來差不多的遊戲App可能同時推出，但是如果由於一系列的小決策和小事件，其中一個獲得了更多的消費者注意力，那麼這種優勢會自我強化，直至該遊戲明顯壓倒其競爭對手。網絡效應、規模經濟、互補性、雙邊網絡、學習曲線和其他各種因素能建立非常強大的路徑依賴，從而放大初始小決策的影響。非經濟的力量也很重要。成功的組織會創造目的感、使命感和社區。
就像公司或市場沒有單一均衡狀態一樣，當下展現的技術力量也沒法決定未來的必然路徑。實際上，每個人自己的決策將塑造並改變歷史的路徑。如弗雷德裡希·哈耶克所述，單個頭腦無法獲得經濟決策所需的所有信息。每個人自身都有一些必不可少的知識，它們要麼是自己對資源的獨特瞭解，要麼是自己的能力，甚至是自己的需求和慾望。自由市場體系的奇妙之處在於，它有能力將這些知識的大部分引向有效率的用途，通過價格體系和明確的產權，協調那些可能從未謀面或從未打過招呼的人的決策。
但是，現今的數字化正在帶來新一波的挑戰。數以百萬計的人們有合理的擔憂，隨著技術的進步，他們的工作將會消失，他們不確定以後能否找到同等回報的工作。在大多數發達國家，工資在GDP中所佔的比例已經縮水，對於身處收入分配下半區的人來說，他們的實際工資比20年前還要低。此外，技術對勞動力隊伍的顛覆還沒有結束。由詹姆斯·曼伊卡（James Manyika）及其麥肯錫全球研究院（McKinsey Global Institute）的同事於2017年1月發表的一項研究報告估計，「適應了當前展示的技術之後，全世界勞動力中按勞付酬的活動大概有一半可以自動化。」
與此同時，每個人也過上了從未有過的好日子，生產產品所需的技能、知識或機遇觸手可及，都可以通過全球性的數字化基礎設施獲得。他們能夠接觸數百萬乃至數十億的客戶，有可能以前所未有的規模創造並獲取價值。這種價值創造過程是一個增長的引擎，它遠遠超過了官方GDP或生產力統計的數字。當今社會有眾多機會讓更多人做貢獻，用技術創造更廣泛可共享的繁榮。
就整個社會而言，塑造技術的使用方式不只是政府或政府領導人的工作，甚至談不上主要是他們的工作。這樣的方式出自社會的方方面面。它既出自企業家和經理人的技術實施與運用決策，也出自億萬人口的日常生活和個人事務管理決策。
今天，數以百萬計的人口從事工作，創造出我們祖父母輩不曾想過的產品和服務。經濟體的要件之一，就是專門發明這些新工作的人。這項工作需要設計出技術、人的技能以及其他的資源和資產的新組合，並且付諸實施，以期解決問題，滿足潛在客戶的需求。機器並不擅長這種大規模的創意和規劃工作，但人類則精於此道。企業家之所以成為個人回報及社會回報最好的工作之一，原因就在於此。新技術與合適人選配合起來，可以創造更具可持續性、包容性和生產性的高薪工作，從而使僱主、僱員和客戶受益。
讓我們看看馬薩諸塞州勞倫斯市的服飾製造商99Degrees Custom。你應該找不到任何比製衣更古老的行當了，更何況這是在新英格蘭紡織製造城的一家老作坊裡，昔日美景仍依稀可見。但與那批在1815年破壞機器的勒德分子（Luddites）不同，99Degrees Custom團隊引進了高度工程化、部分自動化的生產線，生產高度定制的紡織品。他們創造了比舊工廠更好的新工作。工作更加多樣化，技能更好，薪酬更高。其淨效果是為更多人創造了更多價值。
本書第4章介紹了Iora Health，它是用技術配合人力勞動的又一個組織事例。該機構僱用健康教練，讓教練與患者一道努力，幫助他們堅持節食之道或運動規則，或者提醒他們準時服藥。教練沒有醫學學位，但他們通過同情心、激勵技能和情感智力給患者帶來價值。有研究表明，這種方法可以使患者康復，與住院就醫從而產生不菲開支相比，兩者差別巨大。它能節省高達15%—20%的成本，而且還解放了患者和護工。
機器、平台和大眾的影響會因其使用方式而大不相同。它們可以使權力和財富趨於集中，也可以分散決策、傳播繁榮。它們可以增加隱私抑或提高開放度，甚至可以做到兩者兼具。它們還可以創建一個工作場所，使之要麼充滿靈感和目的感，要麼瀰漫貪婪和恐懼。技術的力量在增強，未來的可能性也在增加。在此情況下，明確自己的目標並深入思考自己的價值觀就顯得更加重要。
從根本上說，我們對未來抱有樂觀的願景。未來幾十年可以，也應該比人類迄今親歷的任何時候都要好。這不是一種預測，而是一種可能性和目標。任何一種未來前景都不是預先設定的。個人可以繪製自己的行動路線，企業和社會也同樣可以。
我們希望這本書能幫助你繪製自己的行動路線。