接下來的工作就是與銀行談判。
袁雷鳴是螞蟻金服的副總裁，他思維縝密而富有邏輯，對業務十分專注。2010年7月，袁雷鳴從支付寶的商戶事業部來到金融事業部，他轉崗後的一個重要的任務，就是和銀行談合作，繼續優化「卡通」的業務模式，從而提高支付成功率。
畢業於北京大學法律系的他，在2005年7月加入了當時成立不到一週年的支付寶。在此之前，袁雷鳴在中國銀聯工作。那時中國銀聯剛剛在上海成立，業務的發展如日中天，公司給員工的福利也很優渥。在當時的上海，這是一份令人羨慕的工作，但是像很多國企員工一樣，年輕的袁雷鳴要想得到晉陞，需要有更多的耐心。
喜歡上網的袁雷鳴愛嘗試各種新事物。2004年9月，他完成了自己在淘寶上的第一筆交易，那是用招商銀行的信用卡買了一個三十多元的三星手機數據線。像數據線這麼小眾的商品，在淘寶上都能很方便地買到，這給他留下了深刻的印象。後來，袁雷鳴就成為淘寶的「常客」，他在購物過程中，還比較了同期易趣的網站，感覺還是淘寶做得更好。
也正是在這時，支付寶開始尋求與中國銀聯進行合作，雖然最後合作沒有談成，但是袁雷鳴因此更瞭解這家企業，也開始了對自己未來職業生涯的思考。
2005年，互聯網在國內發展勢頭迅猛，騰訊和百度等互聯網公司都已經上市，[3]這兩家公司每年的業務增幅都超過了100%，股票價格上漲得也很快。袁雷鳴覺得，在互聯網公司裡，年輕人可以參與企業的價值創造並分享價值，這種激勵制度是傳統企業所不具備的。
那時，袁雷鳴還有一個基於自身專業的判斷。在他看來，通用網絡會取代專用網絡，通用終端也會取代專用終端，這就像IP電話替代傳統電話，IP電視替代有線電視網絡。而用於收單的金融POS（銷售終端）機，屬於專用的終端，長期來看也一定會被基於互聯網的支付方式所替代。因此，基於互聯網的支付才是未來發展的方向。
雖然支付寶那時還沒有什麼名氣，未來的不確定性也很高，但是面試以後，袁雷鳴覺得這家公司有他想要的東西。年輕的他想法很簡單，「光腳的不怕穿鞋的」，看好一件事情，在年輕沒有資本時，只有把自己先投進去，才能換取更大的可能性。
進入支付寶之後，袁雷鳴先後做過法務、產品以及行業商戶業務拓展等。在「出淘」階段，他所負責的物流、保險、直銷等垂直行業，從交易量和交易筆數來看，成績都相當可觀。然而在駱駝大會之後，支付寶的關鍵績效指標從支付規模變成了支付成功率和活躍用戶數，袁雷鳴的崗位也因此發生了變化。
當時，袁雷鳴深知身上的擔子沉重，但要想談好，首先要懂業務。履新不久的袁雷鳴，開始和浙江建設銀行來談如何優化「卡通」業務的流程。當時，支付寶想讓沒有網銀的用戶也能進行支付，但苦於沒有好思路。
2010年下半年，支付寶團隊注意到，在航旅業務中，有一種叫作MOTOpay[4]的支付方式，用戶通過電話或者網絡進行支付時，只需要填寫自己的姓名、信用卡卡號、有效期及CV2碼（安全校驗碼），平台在獲知這些信息以後，就可以進行代扣。在這個過程中，用戶甚至不需要輸入取款密碼，更沒有網銀跳轉的過程。當時，國內主流的航旅平台攜程便使用這種支付方式，且支付成功率很高。
為何不借鑒這種做法，將MOTOpay與「卡通」業務結合呢？這樣用戶就不需要開通任何網銀，只要一張信用卡就可以完成支付。
袁雷鳴當然不會放過這個機會，他馬上和銀行進行了溝通。
但在當時，這種支付方式的風險非常高，因為只知道卡號、有效期與CV2碼，任何一個人都可以盜刷別人的信用卡。如果支付寶想用類似的方式，就必須找到一種安全的解決方案。
其實，在海外也有類似的收單方式可供借鑒。但問題是海外市場的環境與國內不同，國外對於消費者的保護做得比較好，如果出現非本人操作而錢款被扣的情形，一般由商戶來承擔責任，這時用戶打一個電話就能夠拿到退款。這種退款的比例非常高，國際卡組織維薩和萬事達用的基本都是這套規則，但在國內並沒有這樣的安全保障機制。
當時，蘋果手機剛剛推出，蘋果的iTunes賬號綁定信用卡也是同樣的流程，用戶只要將卡號、有效期與CV2碼填寫好後，驗證完成就可以綁定iTunes賬號。在iTunes剛推出時，盜號的現象特別嚴重，為了防範這種風險，有些銀行就在用戶綁定銀行卡時，馬上致電核實。如果是用戶本人操作的，就通過綁定；如果不是，就馬上凍結。
這一點啟發了支付寶團隊。在將「卡通」業務與MOTOpay結合時，可以在用戶綁卡時，通過用戶在銀行預留的手機號碼進行核實，證明是否是用戶本人，這實際上就是把銀行原來的人工核對變成機器自動來做。
在網上支付的流程中，用戶驗證是一個非常重要的環節，這個過程歸根結底就是要證明「我是我」，因為銀行要根據支付寶的指令，對用戶的賬戶進行代扣，所以為了防範風險，支付寶必須能夠對付款指令是否由用戶本人操作進行驗證，但這首先要獲得銀行的協助。
這個談判非常困難，銀行對客戶信息的保護非常嚴格，覺得幫助支付寶驗證就洩露了用戶信息。
「我們需要開通一個驗證接口。」
「難，你知道，銀行最注重用戶隱私。」
這是袁雷鳴和銀行之間一場典型的對話。幾個月下來，就快捷支付的事情，袁雷鳴和同事想了不少辦法，先是內部討論，尋找解決方案，再和銀行反覆溝通，誰也沒有想到，最後竟卡在了用戶驗證這道關口上。
「不需要告訴我任何信息，只要是或否, 姓名、身份證號碼、卡號都是在我這裡填寫的，你就是幫我確認下是否匹配，不匹配就返回。」袁雷鳴苦口婆心地向銀行解釋，支付寶不需要銀行提供任何用戶信息，只需要銀行幫忙確認用戶所填寫的信息和留在銀行的信息是否匹配。
經過幾個月的艱苦談判，一些銀行的卡中心或者分行與支付寶達成協議，開通一個接口給支付寶去校驗用戶的手機號碼是否與其留在銀行裡的相匹配。
當然，商業談判不僅是說說而已，也需要實際的利益讓渡。對於銀行來說，在上一個新產品或項目之前，一定會投入很多資源，也會考慮其成本和財務回報，哪怕只是為了快捷支付開一個接口，銀行都有可能投入幾十萬甚至上百萬元，加之未來業務規模無法預測，在沒有看到回報之前，很多銀行遲遲沒有行動。它們擔心的是，如果以後這項業務規模上不去，之前的工作就「打水漂」了。
為了消除銀行的顧慮，得到公司充分授權的袁雷鳴就先講道理。他向銀行保證，快捷支付是公司力推的產品，支付寶對於這項業務的未來市場潛力和規模很有信心，只要銀行支持這個產品，支付寶一定會協調眾多資源力推。
比如，在和建設銀行上海分行談判的過程中，袁雷鳴就拍著胸脯保證，快捷支付的業務在三個月到半年時間內就能超過這家銀行當時最大的客戶攜程。他告訴銀行的領導，攜程業務局限於航旅，而淘寶是海量業務，交易筆數是攜程的數倍，只要能夠將快捷支付運用上，流程就會變得極其順暢，業務量就一定會提高。果然，幾個月後，支付寶快捷支付的業務量就超過了攜程的MOTOpay。
在和銀行談判的過程中，支付寶還經常利用「存款」這個談判籌碼。2010年，受監管當局貸存比和資本充足率的考核要求，存款一直是銀行的一種稀缺資源，特別是對於那些資金緊張的銀行來說，沒有存款，其他資產業務就無法開展，各個銀行都在總行和分支行層面下達了存款指標，並進行嚴格的考核。
為了取得銀行的支持，支付寶運用了一個「簡單粗暴」的辦法，當時和銀行達成的條件是，銀行給支付寶開接口，支付寶向銀行提供存款或者預付手續費，這就讓銀行提前鎖定了收益，解決其後顧之憂。因為銀行已經拿到收益，所以可以下決心去推進，而市場不確定性的風險則由支付寶承擔。