在消除了銀行對於業務規模大小的擔憂後，袁雷鳴與團隊人員還需要打消銀行對快捷支付資損率的擔心。
熟悉中國金融業的人都知道，國有商業銀行對於風險十分厭惡，特別是涉及客戶資金安全方面的問題，更是非常謹慎。一些銀行提出了非常高的標準，要求支付寶要保證快捷支付的資損率不高於十萬分之一，這種線上收單的資損率，比銀行卡線下盜刷可容忍的資損率還要低。
為了說服銀行，支付寶的BD團隊提出兩種解決方案：首先，支付寶在銀行放一筆保證金，出了問題銀行可以隨時扣掉；其次，雙方在協議中約定，如果快捷支付的資損率超過十萬分之一，支付寶必須馬上整改，銀行也可以隨時停掉此業務。
更進一步地說，支付寶決定在與銀行的協議中砍掉一個風險，將原來「卡通」業務的三方協議變成兩方協議，支付寶同銀行簽訂協議，客戶同支付寶簽訂協議，前台的驗證工作由支付寶負責，後台由銀行負責結算，只要支付寶的驗證通過，銀行就放款，由此產生的風險由支付寶來承擔。後來，銀行慢慢認可了這種說法。
在技術和商業的問題解決之後，支付寶和銀行的談判進入攻堅階段。當時，銀行卡收單業務的權限在分行，所以支付寶首先要和分行談妥。2010年，支付寶在北京、上海、深圳、成都開了分公司，BD團隊就分進合擊，分別找當地的銀行去談判。當時公司提出了一個基本要求：每家全國性股份制銀行至少要接兩家分行，每家四大行至少要接三家以上分行。只有這樣才能支持支付寶全國性的業務，如果只跟一個分行對接，就會缺少備份，一旦出現意外情況，就會影響業務的正常進行。
在和分行談完後，還要獲得總行的首肯，這就需要高層的「公關」。為了推動快捷支付的談判，馬雲在一年中拜訪各大銀行的董事長和行長不下十次，這在袁雷鳴的印象中是絕無僅有的。
功夫不負有心人。2010年底，支付寶最先和工商銀行、建設銀行、中國銀行合作，這三家銀行在自己發行的信用卡中，給支付寶添加了類似MOTOpay的功能，這就是後來被人所熟知的「快捷支付」。
出於審慎的考慮，起初快捷支付只對風險比較低的商戶開放，例如銷售實物類商品的商戶。虛擬商品由於風險太高，一開始沒有開放。後來等到快捷支付業務量做到足夠大時，才將虛擬商品在額度範圍內開放。而用戶可以進行快捷支付的額度，也經歷了一個從小到大逐步放開的過程。
這樣，銀行就消除了對支付風險的擔憂。隨著業務的推進，銀行發現綁定了快捷支付的銀行卡活躍度大大提高，與之相適應的是，銀行內部的考核指標也從新開卡的多少變成了存量卡的活躍度，這種合作方式開始被更多銀行所接受。
快捷支付由此迎來了爆發式的增長。