後來事情的發展表明，餘額寶上線絕不意味著高枕無憂，接下來的挑戰還有很多。
在給「二號項目」定用戶目標時，公司的領導曾提出了1000萬的用戶規模。沒料到過了兩個星期之後，這個目標就翻了一倍，變成了2000萬。祖國明驚出了一身冷汗，項目還沒有成立，就有2000萬的用戶規模目標要去完成。沒辦法，硬著頭皮也要上。
在餘額寶上線之後，用戶驚歎於餘額寶高收益和高流動性的完美匹配，購買的熱情突然被徹底引燃。這時，大量的銀行存款開始流入餘額寶。在2013年下半年，餘額寶基金幾乎每一個月的規模都能漲五六百億元，用戶規模也在快速增長。
祖國明的壓力一下子消失了。然而，天弘基金的系統正經受著嚴峻的考驗。
隨著用戶數目和基金規模的激增，天弘基金原有的系統已經支撐不下去了，在餘額寶上線十多天後，客戶就達到了100萬，而當時餘額寶一期系統設計能力客戶只有1000萬，對於天弘基金的IT部門而言，這是一項非常嚴峻的考驗，按照十天達到100萬用戶的速度推算，餘額寶達到1000萬用戶只需要三個多月的時間。
當時，餘額寶一期系統落地在天津本地的機房，但前端是在阿里巴巴的平台上，雙方通過兩條專線進行連接，導致整個網絡鏈路非常長，這對天弘基金的基礎環境要求非常高。更重要的是，天弘基金的IT架構還是基於IOE（IBM小型機、Oracle數據庫、EMC存儲設備）的傳統架構，這種集中式架構沒有做分佈式的處理，擴展能力不足，資源消耗非常大。
擺在天弘基金面前的選擇有兩種：一種選擇是基於傳統架構做橫向拓展，但如果用這種方式應對「雙十一」的流量高峰，可能需要幾千萬元甚至上億元資金，這對天弘基金來說是難以承受的。退一步說，即使天弘基金出得起這筆錢，硬件的週期訂貨也要兩三個月，而「雙十一」已經迫在眉睫，到時肯定有很多用戶使用餘額寶來進行支付，天弘基金原有的架構並無法支撐。
另一種選擇是「上雲」。時間緊迫，「上雲」成了唯一的選擇。支付寶和天弘基金、金證股份三方一起花了兩個月時間，將餘額寶的系統搬到了阿里雲上。2013年9月26日，餘額寶轉型為新型雲直銷系統。
在主要人馬忙於開發雲直銷系統的那段時間裡，天弘基金的運營總監兼技術部總經理韓海潮卻留守天津，雲直銷系統還沒有開發完成，他需要在IOE系統邊24小時實時監測。這個戴著眼鏡的中年男人，鼻直口闊、性格爽朗，臉上總是帶著笑容。韓海潮後來在接受採訪時回憶，當時三個人輪流休息，每兩天睡一次覺，體力已經到了崩潰的邊緣，那時他最大的願望就是雲直銷系統上線以後可以多睡一會兒。[3]
雲直銷系統上線後的效果是立竿見影的。餘額寶一期系統做清算時大概要八個小時，最長的一次系統清算直到下午兩三點。遷到雲上以後，完成一次清算僅需要40分鐘左右，後來這個系統支撐了海量用戶申購和贖回操作，平穩地渡過了「雙十一」的流量峰值。
在餘額寶雲直銷系統經受住2013年首個「雙十一」大考驗後的次日，韓海潮在微博上寫道：「我們在慶祝自己家的基金完成了史上最大規模的一次單日贖回，這是基金行業絕無僅有的，也是不可思議的事情！」[4]
對韓海潮來說，這絕對是揚眉吐氣的時刻。他在2006年加入天弘基金時，天弘基金的規模只有一個億，在行業中不折不扣是「小弟」級別的，與公司在基金領域「卑微」的地位類似，他所在的IT部門在金融機構內部也不受重視。在一次公開的演講中，他說：「過去IT部又叫『挨踢』部，在金融企業中位列投資和銷售部門之後，是一個三等部門。但是在雲計算和大數據的時代，IT部受到越來越多的重視，大家逐漸意識到，前台人員決定業務走得有多快，而後台的人員決定業務走得有多遠。」[5]
事實上，互聯網金融對後端提出了巨大的考驗。用戶眼中一個簡單的操作，在後台技術人員那裡卻很複雜。比如，上一交易日15點前轉入後進行消費、本交易日15點前轉入後進行消費，15點後轉入進行消費，交易日15點前消費、15點後消費，非交易日的消費，以及各種組合，這些在系統中的處理邏輯都是不一樣的。[6]
對於餘額寶這款貨幣市場基金來說，流動性管理的挑戰也很大，為了更精確地預測申購和贖回的數額，雙方的數據團隊每天都在監控餘額寶的變化，每小時都會提供流動性數據，這樣基金經理就可以根據每天的數據來預測餘額寶未來規模的增長和當天流動性的需求。目前，預測和實際發生的流動性的需求的誤差在1%左右。
在此之後，餘額寶的發展逐步進入了快車道。後來，螞蟻金服為了能夠更好地和天弘基金進行協作，入股天弘基金，獲得了51%的股權。截至2016年初，餘額寶的規模穩定在7000億元左右，進入了穩定發展的階段。