連續兩年紅包之戰的失敗，讓支付寶的高層陷入了沉思。所有人都在想：問題究竟出在哪裡？
這時，樊治銘和核心團隊的成員開始意識到社交關係鏈的重要性，開始考慮是否也在支付寶上做社交。這個問題引發了公司內部的激烈爭論，畢竟「來往」的失敗殷鑒不遠，反對派的理由很充分，在微信已經將社交需求得以很好地解決的情況下，支付寶做社交的意義何在？
樊治銘告訴手下，支付寶所做的社交不同於微信，它不是以單純聊天為目的，而是基於支付寶的場景來滿足用戶自然的溝通需求。以典型的轉賬場景為例，按照交易習慣，在轉賬前，雙方會核對賬戶信息，而在轉賬發生之後，收款方會告知付款方是否收到款項。如果支付寶只有轉賬功能，那麼它只是整個交易流程的一個環節。因為即使用戶用支付寶轉賬，也需要用微信或短信進行溝通，這時用戶很有可能將轉賬行為遷移到微信上去。但是如果支付寶上有用戶社交關係，那麼用戶在給朋友轉賬之後，就不必使用微信來確認是否收到款項，在支付寶一個App上就能直接解決問題。
微信上有人與人之間的關係和互動，而支付寶是以各種場景為主，缺乏的是人與人之間的互動，如果在這方面無所作為，支付寶早些年的先發優勢就很有可能被「截和」。
樊治銘認為，只有給用戶提供全鏈路的完整體驗，才能將用戶留在支付寶，否則用戶就有被「截和」的可能。因為微信和支付寶的用戶重疊部分很大，需要將這個短板補上，所以支付寶也要做自己的關係鏈，並通過各種各樣的場景，讓用戶把關係鏈沉澱在支付寶裡，這樣才能通過數據更好地服務用戶。
螞蟻金服無線事業群的產品總監朱雁春對此印象深刻。從2015年3月開始，朱雁春負責支付寶上轉賬、紅包等所有的C端產品。用朱雁春的話說，2015年初羊年春節紅包的失利，給了公司和整個團隊很大的啟發，大家開始意識到社交基礎關係鏈的重要性。如果沒有社會關係鏈，C2C之間的產品就無法做起來。
朱雁春認為，微信基於用戶之間關係鏈的連接方式是目力所及的最好模式。於是，他和團隊一起將支付寶所有C2C的業務，基於關係鏈重新梳理了一遍，打造了一個基於關係鏈的平台，目的是提高C端產品的體驗，並建立支付寶自己的社交關係鏈。
在支付寶不斷發力的同時，來自競爭對手微信的壓力也越來越大。
2014年初，「滴滴」和「快的」的打車軟件補貼之戰，讓用戶養成了掃碼支付的習慣，隨後不久，微信支付在線上和線下快速拓展，越來越多的小微商戶開始使用微信支付進行收單。更令支付寶擔心的是，隨著微信支付用戶規模的擴大，「雙邊市場理論」開始應驗，更多的用戶促使更多的商家接入，而更多的商家接入又使更多的用戶選擇微信支付，從而形成一種正向反饋效應。
輿論開始越來越不看好支付寶，一些人說微信和支付寶的競爭是不同維度的競爭，是高頻打低頻，是社交打金融，因此支付寶必敗無疑。那時，團隊的壓力很大。
在工作匯報層級上，吳明直接向樊治銘匯報。在閒談時，樊治銘時不時地會和他講起與微信的競爭，以及這場競爭給雙方心理上帶來的變化。樊治銘說：「以前騰訊旗下的財付通長期處於追趕支付寶的境地，就好像有個人總想搬一把小板凳到我們家來坐，但是現在微信追趕支付寶的腳步越來越快，以後雙方可能平起平坐，甚至有一天攻守互換時，變成支付寶搬一把小板凳到別人家去坐，都是有可能的，這就要調整心態。因此，雙方打的是一場持久戰。」
這是一場耗費精力的持久戰。從支付寶7.0版本開始，在每一個重要版本發佈之前，樊治銘都會和團隊成員一起過一遍改版的細節。在這個過程中，負責具體工作的團隊成員會先說改動的原因，然後由其他人來提意見，最後樊治銘講他的看法。樊治銘既看大局，也注重細節，甚至連按鈕之間的像素差距都逃不過他的眼睛。
「那殺不死我的，會使我更強。」德國哲學家弗裡德裡希·尼采的這句名言，在美國暢銷書作家納西姆·尼古拉斯·塔勒布的《反脆弱》一書中得到了呼應。在塔勒布看來，對個人和組織而言，適時出現的壓力與危機是好事，只有這樣才能維持生存與繁榮。微信對支付寶的競爭壓力的意義也許正在於此。
從2013年ALL IN無線開始，支付寶客戶端的迭代已經持續了三年多，閉關研發更是家常便飯，幾乎每年都有。在這個漫長的過程中，一線的工程師已經非常疲憊，作為主帥的樊治銘經常要給員工「打雞血」。
「大家再努力一把，今年弄完了，明年就輕鬆了。」樊治銘經常把這句話掛在嘴邊。可是時間長了，大家已經「不相信」他的話了，所有人都已經適應了這種高強度的工作。