困惑

「我做了18年的外企HR,而這一刻我不知道怎麼做HR了。」2012年10月,曾松柏在彭蕾的辦公室裡,向自己的上司說出了心中的困惑。這位花名為「藺相如」的中年人,現在是螞蟻金服人力資源資深副總裁和總監。講這番話時,他入職支付寶不到一年。

在中國的外企HR界,曾松柏有很高的知名度。他早年曾做過大學老師,後來到外企工作,在英美煙草公司、百威英國啤酒公司、麥當勞中國區都做過資深的HR高管。2012年,他辭掉了麥當勞中國區HR總監,來到了螞蟻金服。當時出於兩個原因:一是認為互聯網公司是未來的發展方向,二是想用自己在外企的「先進經驗」來幫助中國的民營企業發展。

阿里巴巴和支付寶都是非常重視HR的公司,在阿里巴巴創業之初,馬雲就異乎尋常地關注人才,他總是善於從員工身上發現閃光點。馬雲認為,人是阿里巴巴最寶貴的資產。在這種思想的影響下,集團每年都會進行人才盤點,而每次盤點時,馬雲都會參加。

這一點,曾松柏在來之前就有耳聞。在考慮是否加盟時,他曾找了幾本關於馬雲的書。他看到馬雲很少講公司業績,談得最多的反而是組織的使命、願景和價值觀。他很認同馬雲提到的這些普世的價值理念,但在那時,他還沒有意識到這些正是打造組織文化最根本的價值觀。

事實上,對於任何一個組織而言,組織文化都是核心。螞蟻金服之所以能走到今天,強有力的組織文化起到了關鍵的作用。現任賽富投資基金首席合夥人閻焱是國內非常知名的投資人,曾經代表軟銀出任了三年阿里巴巴的董事。他在一次公開演講中指出,如今做互聯網投資時,面臨的最大難題是怎樣估值一家互聯網公司,原來使用的現金流折現、PE(私募股權投資)等估值方法都失效了,這時突然發現了社會組織理論的重要性。[1]

2012年2月,藺相如正式來支付寶上班。像所有剛來公司的新人一樣,前半年是「蜜月期」,他一門心思地想把外企那一套「先進」的東西搬到支付寶來,解決當時公司中這樣或者那樣的漏洞。然而半年之後他發現,很多原本在麥當勞等快消企業行之有效的套路,在互聯網公司卻沒有適用的場景。

老革命遇到了新問題。在接下來的兩個月(2012年9~10月),藺相如看到了問題的嚴重性,公司新的HR體系並沒有如他所願運轉起來。對於在新的環境和組織中開展HR業務,他產生了困惑,於是就有了他和彭蕾的那番話。

事實上,當時支付寶的HR雖然在體系化上沒有外企那麼「規範」,但是其對組織文化的重視觸到了組織建設的本質,這一點是藺相如後來才意識到的。現在,他覺得從外企到支付寶其實是「從一家落後的傳統企業,到了一家先進的互聯網企業」。但是當時他完全沒有意識到。

「你是集團的CPO(首席人才官),又是支付寶CEO,還那麼懂HR,在你手下,是不是大樹底下不長草呢?」藺相如說出了自己的困惑,彭蕾沒有給他具體的建議,只是說了一些其他的事情。

這種沉默比批評更讓藺相如感到沮喪。他隱約感到,公司可能已經對自己喪失了信心。但也正是這個時候,天生不服輸的他,暗自下定決心:只要公司不炒,自己就一定要幹出個樣子來。

於是,他開始想辦法。那段時間,他重新讀了自己非常推崇的戴維·尤里奇的書《人力資源轉型》,戴維·尤里奇是美國密歇根大學羅斯商學院教授,人力資源領域的管理大師。他主張,在新的形勢下,人力資源部不能僅是行政支持部門,還應該是企業的策略夥伴、變革先鋒、專業日常管理部門和員工的主心骨。企業要為人力資源部門制定全新的職能和綱領,讓它不再把重心放在員工招聘或薪資福利這樣的傳統工作上,而是放在結果上。

在來支付寶之前,藺相如還拿這本書給兩千多人上過公開課。此時,重翻此書,他有了新的感悟:「以前我覺得自己理解得挺透徹的,現在回過頭來看有點誤人子弟的感覺。」

恰巧,這段時間藺相如的太太在香港上了一門戴維·尤里奇的課,叫作「人力資源轉型」。戴維·尤里奇在這門課上講了他對這個領域最新的理解,藺相如又仔細地看了太太拿回家的講義。

在重讀HR理論的同時,藺相如也開始深入業務實踐中。從2012年9月起,他就已經開始忙碌地找各個業務的主管聊天。這些人平時工作很忙,他就晚上約。那時的藺相如經常「貓」在各個樓層,看到哪個業務主管閒下來有時間,就主動去聊業務。一來二去,他對公司業務的瞭解迅速加深。

正在這時,藺相如開始有一點感覺了。螞蟻金服向來是一家注重業務結果的公司,在這裡有一句非常著名的話:「我們為過程鼓掌,但是只為結果付薪。」結合戴維·尤里奇的觀點和公司的實際,藺相如隱約感覺到,自己所引進的那套外企HR管理方法是無效的,在互聯網公司,HR也許一定要和業務結合在一起,才能幫助組織取得更好的結果。

《螞蟻金服》