從豐田生產方式開始，拉動式生產和柔性化供應鏈的商業價值日益顯現。但在過去的30年裡，只有極少數企業能有洞察力也有資金採取這種模式。例如製造業的豐田，流通業的沃爾瑪，服裝業的ZARA。他們的共同點在於對終端數據的掌控、敏捷的供應鏈體系，以及遠高於競爭對手的營業利潤率。沒有互聯網的時代裡，要實現「拉動式柔性供應鏈」需要耗費巨大的資金，它們注定只能成為企業巨頭的專利，如沃爾瑪20世紀80年代的衛星，ZARA 90年代的POS、SAP，動輒幾億美元以上的lT投入，讓中小企業可望而不可即。
案例：戴爾的大規模定制
戴爾公司於1984年由邁克爾·戴爾創立。1996年開始通過網站www.dell.com採用直銷手段銷售戴爾計算機產品，2004年5月，戴爾公司在全球電腦市場佔有率排名第一，成為世界領先的電腦系統廠商。戴爾公司在20年的時間裡從一個電腦零配件組裝店發展成為世界500強的大公司，其直線訂購模式以及高效的供應鏈管理是它實現高速發展的保證。邁克爾·戴爾本人也曾被認為是近百年來最接近亨利·福特的人。英國《金融時報》評論道：「如果一切順利，邁克爾·戴爾可能終將成為信息時代的亨利·福特。」
戴爾公司創立之初是給客戶提供電腦組裝服務，先天在研發能力和核心技術方面與業界的IBM、惠普等公司有著一定差距，要想在市場競爭中佔據一席之地，必須進一步分拆計算機價值鏈的機會，依靠管理創新獲取成本優勢。因此，戴爾公司開發出了一套後來被稱之為「大規模定制」的商業模式，並大獲成功。
戴爾為客戶提供菜單式的有限選擇，這在當時已經是巨大的進步。但是，在顧客需求越來越強調個性化的環境下，顧客也許不滿足於自己只能選擇不同規格的零部件來實現定制，而是要求產品從外觀到功能的全方位定制。這種情況下，就要求進一步倒逼上游零部件、原材料的柔性化生產。無獨有偶，幾乎是同時期，服裝行業ZARA模式的興起在印證另外一種成功，這種模式不是定制化生產，而是按照市場需求「可大可小」的柔性化生產。《商業評論》把ZARA譽為「服裝行業的戴爾」，沃頓商學院等全球知名的商學院將ZARA視為研究未來製造業的典範。但實際上ZARA與戴爾模式並不一樣，它並不是通過內部模組化來應對個性化需求，更主要的是通過多款式來應對，同時用小批量、多頻次的出貨來降低庫存風險。對於大多數行業、大多數企業而言，ZARA模式更具普適意義。
戴爾和ZARA為我們提供了IT時代柔性化生產的最佳典範。兩家公司之所以鶴立雞群、無人模仿，其中很重要的原因是高昂的信息化協同網絡投資所構築的進入壁壘。ZARA為了實現快速協同，甚至還開挖地下隧道上百公里。在西班牙方圓200英里的生產基地，集中了20家布料剪裁和印染中心，500家代工的終端廠。ZARA把這200英里的地下都挖空，架設地下傳送帶網絡。每天根據新訂單，把最時興的布料準時送達終端廠，保證了總體上的前導時間要求。建設這樣一個生產基地，需要投資幾十億歐元。許多品牌服裝公司想模仿ZARA，可是卻沒有這樣巨額投資的生產基地。
柔性化生產的基礎是信息和數據協同，在互聯網之前，這方面的投資讓大多數公司望塵莫及。而到了2000年之後，互聯網的快速普及應用，使信息協同和快速反應可以在更低的成本下延展開來，再加上互聯網徹底釋放出人的個性化需求，這一切都將加速。