在討論市場方案的時候，經常聽到有人會說我們做得如何如何好，肯定會有很好的效果。這種說法很可笑，以商家之心，度消費者之腹，永遠是自負和冒險的行為。當然，最牛的商家在於改變消費者的習慣，讓消費者跟著自己走。但並不是任何一個商家都有能力做到這些。看到一個明星穿了一件比較拉風的外套，受到粉絲的追捧，就以為自己穿上也會受到圍觀的想法是幼稚的。
所以，作為商家，不僅是要自己做得多好，最關鍵的是要讓消費者承認。任何商家都不能代替消費者思考，任何商家也不能代替消費者對自己的商品做出評價，當然，任何商家也不能替消費者做出消費選擇。市場的需求是開拓出來的。「我的產品這樣好，消費者一定會接受。」這樣的推斷是不成立的。「產品好」與消費者接受之間，不是必然的因果關係。所以，這兩者之間連接的時候，不能用「應該」、「一定」，而只能用「可能」，而可能的東西，永遠無法作為決策的依據。
對此，雷軍有切膚之痛。早在金山的時候，雷軍就從台灣倚天漢字系統上瞭解到了直接寫屏技術，1991年還親自動手寫出了直接寫屏的漢字顯示模塊。但是，此時的雷軍沒有意識到應該把這些技術應用到WPS上去。後來，UCDOS之所以能取代了WPS，攫取了DOS中文平台上最後一塊「肥肉」，靠的就是直接寫屏技術。
受到打擊的雷軍，放下了手中的程序，走到中關村，向市場成功人士虛心請教。「我開始去拜各路英雄的山門。我本來是一個非常傲氣的人，而且是一個很驕傲的人。當你在經歷的每一個點上，都是最優秀的，這個時候要你給每一個大爺去低頭，那個感覺真是不好受。」虛心的雷軍，在這段時間收穫頗多。「跟天匯總經理沈江交往，使我看到了一個公司應該怎樣做市場。沈江在很短的時間之內，讓天匯這個品牌在沒有多少廣告支持的情況下，成為了UCDOS最主要的競爭對手，演示了一個軟件產品完整的市場套路該怎麼做。英漢通總經理杜紅超教給我一個最重要的理論就是，要用賣白菜的方法賣軟件。」
這兩個人使雷軍認識到，產品好，賣得不一定就好。「我們過去是一幫自以為最聰明的人關在象牙塔裡，天天想我自己能做出什麼好東西。但實現是市場第一，絕對不是技術第一。」
在金山的時候，雷軍曾經領頭開發過一款較BITLOK的產品。當時，BITLOK已經是一套很完善的商品軟件，但從來沒有作為一套真正的商品軟件在貨架上銷售過。BITLOK從技術上講比較成熟了，但從市場上講，等於還是一個實驗室的作品。1993年，雷軍一個朋友有興趣推銷BITLOK，雷軍堅持認為BITLOK是一個業餘產品。後來在這個朋友再三的勸說下，BITLOK才有機會擺在貨架上。這個朋友非常盡心，產品宣傳和技術服務都下了很大的功夫，BITLOK很快就贏得了不少客戶。
在這件事情上，雷軍開始認識到。如果一個產品沒有市場宣傳、銷售和售後服務等多項保證，就不是一個真正的商品軟件。如果沒有那個朋友非常下功夫地推廣，BITLOK永遠也成不了真正的商品軟件。
開始做小米的雷軍，已經不是那個剛出道時的毛頭小子了，在做好產品的同時，小米在營銷上，也實現了革命性的創新。
製造可以供消費者談論的故事，進入公共傳播議題，這是小米營銷的一個重要方式。小米的營銷主要靠互聯網，靠社會化媒體和自媒體，而小米在應用這些媒體的時候，非常善於製造故事和噱頭。無論是雷軍被刻畫成雷布斯，還是小米的各種新聞，小米將這些故事成功地通過自媒體擴散進入公共媒體，成為人們談論的對象和話題，讓品牌本身帶來時尚感和流行度。
很多傳統廠商的產品，從來沒有任何故事。品牌是要讓消費者談論的，這是一種消費者主權。在科技時尚領域，一個產品如果連消費者都不想談論，要在互聯網時代取得領軍地位，會越來越難。一個產品不能被捲入大眾傳播議程，消費者僅僅是「湊合買」「湊合用」，很快就會被遺忘，「流行度」是傳統企業需要去思考的關鍵詞。
營銷的核心，在與抓住目標群體。而抓住族群，製造粉絲效應，擴展粉絲經濟，是小米營銷的另一大特色。小米利用手機發燒友概念，定義出一個新的消費族群，這個族群，和人口學、社會學無關，和是不是屌絲無關，只和他們是不是追逐科技新潮流有關，最終，和他們是不是小米手機的鐵桿有關。這種將消費者標籤化和族群化的方式，有點類似建立一種品牌宗教的概念。因為所有手握小米手機的人都會為其搖旗吶喊，而小米通過各種氛圍的營造，讓這些粉絲心甘情願為之奔走相告，並集結成為擁有共同興趣愛好的群體，分享和推動品牌的發展。
論壇是小米新營銷的大本營，它的用戶數量、發帖量、點擊量基本上達到了一個小門戶網站的規模了。和其他技術論壇不一樣的是，小米論壇有一個強大的線下活動平台——「同城會」。這個創意源於黎萬強混「車友會」的經驗。他發現中國人買手機和買車的行為方式很相似，都會先泡論壇、參加線下活動。目前，小米的同城會已經覆蓋31個省市，各同城會會自發搞活動。小米官方則每兩周都會在不同的城市舉辦「小米同城會」，根據後台分析哪個城市的用戶多少來決定同城會舉辦的順序，在論壇上登出宣傳帖後用戶報名參加，每次活動邀請30—50個用戶到現場與工程師做當面交流。
「0預算」之下，黎萬強發力的第二個點是微博。最開始只期待起到客服的作用，但是後來發現微博的宣傳效果超出了想像。小米能在微博平台迅速吸引大眾的眼球，這與小米團隊本身的背景有關。黎萬強是設計師和產品經理出身，是個攝影發燒友，早期的營銷團隊都是產品經理出身，能夠很快速地去理解微博上這種以圖片、視頻為元素的事件型傳播點，同時像做產品一樣進行精細化運營。
論壇和微博營銷也是很多公司的常規武器。但是，小米基本放棄傳統的電視廣告、戶外廣告等強勢渠道，把論壇+微博等新營銷工具變成了殺傷級武器。
很幸運的是，小米碰上了一個大的順風車。2010年正好是微博大爆發的時候，小米迅速抓住了這個機會，並變成品牌的主戰略。從小米網的組織架構上，你能看到這種戰略聚焦，小米網的新媒體團隊有近百人，小米論壇30人，微博30人，微信10人，百度、QQ空間等10人。
客服不是擋箭牌，客服就是營銷。小米論壇是這種服務戰略的大本營，微博、微信等都有客服的職能。小米在微博客服上有個規定：15分鐘快速響應。為此，還專門開發了一個客服平台做專門的處理。特別是微博上，不管是用戶的建議還是吐槽，很快就有小米的人員進行回復和解答，很多用戶倍感驚訝。
一個完整的商業行為，是包括生產、銷售、服務在內的統一整體，任何一個環節上的紕漏，都會使整個產品的質量大打折扣。品質好，不一定賣得就好，任何忽視營銷以及客服的產品，都不會走得太遠。