大家都聽過到非洲賣鞋的故事，有人覺得非洲沒有市場，而有人覺得非洲市場很大。這就是一個關於洞察力的典型例子，覺得非洲鞋子市場很大的人就穿透表象看到事物本質。史玉柱把腦白金這樣的保健品精確定位在送禮，源於他在武漢和一群老年人交流後發現的市場需求。
對一家公司的管理者來講，最大的學問在市場，一切決策的依據也在市場，屁股決定腦袋，永遠是可笑的。屁股思考問題與腦袋最大的不同就是，屁股永遠把可能當作一定，或者，在他們那裡，可能就已經是一定了。所以，他們總是用一些也許會成立的判斷來指揮市場，並做出一些莫名其妙的決策。就像一個指揮官坐在辦公室裡，遙控指揮戰場一樣。
1996年金山在微軟和盜版的壓力下差點關門，這個時候雷軍反思最多的是我們做的產品為什麼賣不出去。雷軍站了90天店面，天天和用戶面對面地交流，終於找到了一些感覺。1997年金山開始重新創業，做了詞霸、毒霸、網游等，都比較順利，最重要的原因是有了一定把握了市場需求的能力。
一個人只有在戰場上真刀實槍地拚殺過，才會理解戰場的殘酷；一個人只有真正在市場上跟消費者或客戶交流過，才真正理解市場的困難。
只有進入市場，才能真正瞭解自己客戶的需要。只有客戶需要的方案才是好方案，只有客戶需要的產品才是好產品。市場是現實，不是想像。就像即便科技發達，也無法完全用人工的方式造一棵自然界哪怕是最平常的樹，頭腦再聰明，也無法依靠想像去瞭解哪怕是客戶最簡單的需要。
一個盲目的管理者，只看到市場空間，而一個稱職的決策者，既能看到市場空間，也對自己和競爭對手有準確而充分的認識。
雷軍的說法是：「你做一件事情肯定要瞭解同行做到什麼程度了，要做充分的市場調查。我也拜訪了很多家……我也有過其他的思路，但最終決定自己做。做頂配手機，有實力的不見得願意跟你合作，沒實力做出中等水平又不是我要的，只能自己做。」
要對市場極其敏感，不能太超前。帶頭可以，但要時常看看自己後面，別人跟上來了沒有。
在開始一個新項目的時候，要看之前有沒有人在做這件事情，看看現在有多少人在做這件事情。如果有人做著或者做過，那就要考察他們在哪裡做，怎麼做。如果沒有在做，就要考察這件事情沒人做的原因是什麼？別人成功的經驗可以不借鑒，但別人失敗的教訓，一定是自己寶貴的財富。
一個項目做出這樣的考察，還有一層深意：不是所有超前的東西，都是現在努力的方向，太超前跟太落後一樣不合時宜。
「來早了不如來巧了」，很多事情做晚了，就沒有機會了，但做早了，時機同樣不成熟。所以，當開始一個新行業的時候，一定要正好踩在步點上。不要跑得太快，跑得太快，別人跟不上來，自己就成了先驅了。所以，開創性的工作很大的精力要花費在條件的準備上。包括各種硬件的準備、人才的培養。「理論一經群眾掌握，會變成物質力量」，在進行一些開創性的工作的時候，先用理論影響群眾，不僅能減少反對者，而且能找到同盟者。
所以，在創新上來不得清高，要讓別人跳起來就能夠得著。
小米顯然找準了市場的爆發點。
2012年4月6日，在小米公司兩週年米粉節上，現場面對上千米粉，6分零5秒，10萬台小米手機被搶光，小米手機的銷售似乎成為了手機行業的超級「大片」，創造了一個個票房紀錄。
數據反覆刺激了所有人的神經。這不就是一部手機嗎？直到現在，依然有很多人搞不懂為什麼小米能一夜暴紅，在傳統的觀念中不是說做手機硬件沒前途嗎？回過頭來，雷軍也在問自己這是為什麼。
總結小米的商業智慧，其核心無非就是對市場的敏感。
小米公司有三塊主要業務，小米手機、MIUI和米聊。通過米聊以及小米論壇，雷軍不斷進行著粉絲積累。
米粉文化直接刺激了手機銷售。因為小米手機長期處於缺貨狀態，一旦小米官網有秒殺活動，米粉們在各自公司一號召，往往全公司都會去搶。最後，大家反而不像是在為買手機而買手機，而是儼然成了一場相互比拚運氣的遊戲。互聯網是體驗經濟和服務經濟。小米賣智能手機，賣智能電視，都是低價格，而且在傳統企業看來，這種低成本根本無法支撐，但是他依然在堅持，從小米1到小米3，價格都是一樣的，智能電視更是以2999元讓傳統電視機廠商大為驚愕，為什麼？互聯網經濟是體驗經濟，是服務經濟，單純靠功能打動消費者時代已經過去，基於產品構建周邊的服務鏈條、信息鏈條、內容鏈條才是核心的商業模式，這是互聯網時代的商業生態。
傳統企業，往往是做一賣一，最終陷入產品功能化競爭的泥潭。互聯網注重對於消費者需求的延展性開發，這種開發更多要從服務、內容等等入手，就如同樂視、愛奇藝和TCL推的智能電視一樣，內容、廣告和體驗才是其真正賣點。傳統企業需要思考的是，如何挖掘消費者圍繞產品的需求鏈條，並通過更多的服務形式和體驗來滿足他們的需求。
小米在做好手機的同時，大量的衍生品開始上市銷售。什麼小米棒球帽、米兔公仔、小米卡通貼紙銷售良好？如何理解這種粉絲文化？在北京的小米之家留言牆上，我們看到了這樣一張筆跡稚嫩的手寫紙條：誰說小米是山寨？我就是喜歡，雖然還不完美。
產品、生產、營銷，小米連闖三關，輕輕站穩。2010年相關機構對小米的估值為2.5億美元，2011年就已經達到10億美元。
「有人排隊的小餐館理論」是其產品理念的核心。雷軍說，很多人並沒有聽懂這個，小餐館成不成功的標誌是有沒有人排隊，小米為什麼要做有人排隊的小餐館？「第一，這種餐館一般大廚就是老闆，而且大廚每天在店裡盯著，跟來的很多熟客都是朋友。第二，他有很強的定力，堅信把產品做好比賺更多的錢重要。我們正常的商業一定會是說，有一家排隊搞兩家，兩家再搞四家，再搞連鎖。結果一步一步就被商業所扭曲了，所以好的東西就越來越少。我們希望小米的所有成員都在產品的一線，而不是當老闆，當管理者。」
只有所有的人都在產品一線，才能保證所有的人都能接觸市場信息，並及時傳遞，能保證能對市場信息及時做出反饋，也才能保證生產始終與市場同步。