沙漠中央，在一棵垂死的大樹的樹杈上，有兩隻禿鷹，它們徒勞地等待著某一天可能會降臨的食物，可是……最終，一隻禿鷹對它的同伴說：「讓忍耐見鬼去吧！我們去捕獵！」
——郭思達
黛安尼・史密斯小姐緊鎖下頜，憤怒地返回了辦公室。這位金髮碧眼的女秘書已經在可口可樂公司工作了十年，像其他職員一樣對公司有著高度的忠誠，並以能夠在亞特蘭大最好的公司裡工作而自豪。1972年，史密斯還贏得了「活力小姐大賽」的冠軍。然而，在山茱萸花盛開的季節裡，1980年5月，一個特殊的上午，她卻被公司發生的一些事情給激怒了。過去，公司就像是一個親切的大家庭，但近兩年來，一些可笑的公司規定卻從天而降。這一天，史密斯沿著北大街準備去小公園內吃午餐，保安人員卻告訴她，公園內已經不允許任何人就餐了。奧斯汀夫人不希望看到有人在公園內就餐而引來鴿子，因為這些鴿子會破壞已修剪好的草坪。這位憤怒的女秘書小姐違抗了保安人員的指令，堅決在公園內一張長椅上坐下來，吃起了三明治。
一回到辦公室，黛安尼・史密斯就立即拿起一張新的打印紙放入打印機內，然後敲擊鍵盤開始給保羅・奧斯汀寫投訴信。「我要替『小人物們』討回公道，」她寫道，「他們不能緩解日常工作的壓力，公園正好為我們提供了一個絕好的休息場所。對我來講，我一直為能夠在這家大名鼎鼎的公司裡工作而驕傲，但是現在，我開始懷疑我是否應該驕傲了。」史密斯寫道，她從來沒有看到過公司的士氣如此低落。盛怒之下，她在這封投訴信的結尾署上了自己的全名——康士坦茨・黛安尼・史密斯。「這應該會引起相關人員的重視的。」她對自己說。為了保險起見，她同時也將投訴信匿名寄給了羅伯特・伍德拉夫。最終，伍德拉夫將這個公園稱為「鴿瘟」公園。
女秘書的投訴信引起了公司老闆的重視。同樣，就在一個星期前，伍德拉夫先生的汽車司機也沒能將汽車停放在北大街。保安人員告訴他，不能在北大街辦公樓前停車——「對不起，沒有例外，這是奧斯汀夫人下達的命令。」之後不久，格魯門軍用飛機製造廠致電伍德拉夫，希望提供新型噴氣機的定制細節。這架噴飛機是奧斯汀夫人為了方便其藝術作品研究而訂購的。於是，一場暴風雨來臨了。5月28日，公司宣告，新總部大樓的建設費用使得公司背負了1億美元的債務。伍德拉夫曾經因為領導公司擺脫20世紀20年代的債務危機而自豪，但他現在也震怒了。作為公司元老，90歲的伍德拉夫將保羅・奧斯汀傳喚到他的辦公室，要求其引咎辭職，並堅持讓奧斯汀立即任命他的接班人作為公司總裁。既震驚又困惑的奧斯汀起草了一份伍德拉夫朋友伊恩・威爾遜的任命書。威爾遜當時還在亞洲進行為期一個月的業務考察。當任命的消息傳遍整個行政大樓後，相關的公司高管人員——儘管他們誰也不曾承認為自己的身份——都試圖讓伍德拉夫老人相信，伊恩・威爾遜是獨裁的奧斯汀的幫手，他上任以後情況不會有什麼兩樣。而且，公司目前需要的是新的發展方向。除此以外，公司任命南非白人的行為也是魯莽的，這將會冒犯那些黑人消費者。
新秀郭思達
5月30日的董事會特別會議上，郭思達被任命為可口可樂公司董事會主席。事實上，每個人都很驚訝於這一任命，因為繼威爾遜之後，唐・基奧被認為是最佳候選人。基奧被公認為是自哈里森・瓊斯之後的一位嫻熟的政治家、機智的市場商人、傑出的演說家和激勵者。正如一位仰慕者所說，他能夠「通過電話交流使你哭泣」。相反，郭思達是一位帶著蹩腳的古巴和美國南部各州混合口音且沒有實際管理經驗的技術人員。在許多人看來，讓這位來自拉丁美洲的化學工程師經營如此龐大的生產「美國產品」的公司，簡直莫名其妙。但喬・瓊斯等知情人士對此卻不感到奇怪。現年48歲的郭思達是一位傑出的公司管理者，自1964年加入公司以來，晉陞通道一直很順暢。更為重要的是，最近一年裡，郭思達的成長與伍德拉夫先生密切相關，每天他都會在伍德拉夫先生的私人飯廳內與其共進午餐。
郭思達極為欣賞伍德拉夫先生的自信，並對他敏銳的判斷力和獨特的見解讚不絕口。反過來，這位公司老闆也稱郭思達為自己的「夥伴」，並能夠從這位古巴人的身上聯想起自己最初接管公司時的情景。
和伍德拉夫先生一樣，郭思達也是一位富家子弟，並在家族企業以外成就了自己的事業。郭思達自幼生長在祖父的男爵公寓裡，在尊重傳統和老人的文化熏陶下成長起來。郭思達喜歡在別人面前提起他的祖父，談話中經常帶有從祖父那裡學來的古巴俗語。對於伍德拉夫先生，郭思達同樣認為他是一位智慧的長者。郭思達對這位老闆的熱愛不僅是誠懇的、發自肺腑的，而且對他在公司中的工作也有所幫助。伍德拉夫先生智慧的格言會使郭思達聯想到他的祖父，此時此刻南美文化與他從古巴所獲得的社會文化產生了共鳴。
當記者們探究郭思達的過去，試圖評價這匹勝出的黑馬時，他們居然發現，郭思達是一位非凡的智者。1948年，18歲的郭思達高年級時便進入到康涅狄格州著名的柴郡中學學習，當時他的英語知識很貧乏。郭思達通過一遍一遍地反覆觀看同一部電影，從中學習美國俚語，瞭解美國文化價值觀。這種訓練和圖形記憶法一起促進了他的英語學習。「我的老師說，我的句子結構就跟教科書上的一樣規範，」郭思達回憶道，「本來就是嘛，我都是從教科書上學來的！我全靠背誦，把整段文章逐字逐句地背下來。」不可思議的是，該學年結束時，竟然由他在畢業典禮上致辭。後來，他以全班第10名的好成績畢業於耶魯大學。
公司同事們認為，郭思達是一位忠誠的員工，每天晚上都會把工作做好後才離開。他絕不僅僅是一位優秀的研究人員，還是一位有才能的管理者。他強調工作細節的完善。「他知道辦公室內每個細小的問題在哪裡。」一位同事這樣回憶道。郭思達良好的教養、謙恭的禮貌以及拉丁人帥氣的外表掩蓋了他身上那些可以視為冷酷無情的東西。他注重結果，從不把事情絕對化。他經常引用他祖父的一句格言：「一個人和解、折中的本領比其職位權力要重要得多。」郭思達曾經帶著強烈的實用主義和一些憤世嫉俗的意味感歎說：「人們大多數時間都表現為利己主義，這是一種非常正確的觀點。」儘管郭思達將自己的情感置於理性控制之下——但「他的心就像是一塊水晶」，一位同事這樣評價——不間斷地吸煙和手輕微地顫抖反映出他內心的不寧靜，而這些卻被冷靜的外表所掩蓋。工作和家庭生活之外，郭思達的興趣大多都集中在游泳和閱讀上。有點不太適宜的是，這位帶有古巴貴族血統的管理者同時也對美國南部鄉村音樂懷有濃厚的興趣。
當問及如果不做可口可樂公司總裁的話會從事什麼行業時，郭思達給出了一個完全出乎意料的答案：「我可能會是某個管理學院出色的教師。」為什麼他會給出這樣的結論呢？從《追求卓越》或其他管理類暢銷書籍，到《卡拉馬佐夫兄弟》和《福音依路喀所傳者》，郭思達的回答都說明了他不僅能夠兼收上述眾家之長，而且具有深邃的哲學和宗教思想。然而，作為可口可樂公司的總裁，郭思達避免使用一些魯莽的言論。當問及哪些是他最可貴的品質時，郭思達沒有提及自身對於上帝的忠誠或是機敏的思維、直覺的理解力，抑或是傑出的管理才能，「我一直堅持不懈」，他常這樣說，而他認為自己最大的缺點是缺乏耐心。正是這樣兩種特徵構成了郭思達如同寓言裡禿鷹一樣的性格，傾向於計劃縝密的進取，而不是採取消極、被動的姿態。
讓昏昏欲睡的巨人動起來
在1981年5月從保羅・奧斯汀手中接過公司董事會主席聘書之前，郭思達度過了一年艱苦的時光。在這一年裡，作為總裁的他沒有絕對的權力。不過，正是充分利用這段時間，郭思達才加強了與其他高層人員之間的溝通聯繫，穩固了他的權力基礎。意識到唐・基奧的溝通技能可以彌補自己的不足，他極力邀請對方出任公司首席運營官。此後，任何場合都可以看到郭思達和基奧一起出現的身影。在演講中，他們彼此互相介紹著對方。在某種意義上，基奧在各種公共場合下扮演著郭思達的儀式主持人角色，或者說就像是可口可樂公司的埃德・麥克馬洪——美國一位著名的節目主持人。
郭思達同時也相信，伊恩・威爾遜不會成為可口可樂公司的最高領導人。「在這一點上，我和基奧都從不懷疑，」他告訴記者們，「我認為，威爾遜不再會有任何機會了。」郭思達注意到，威爾遜所負責的加拿大和遠東地區的銷量只佔公司銷售額的15%，而且銷售利潤不高。當威爾遜的名字出現在醜聞中時，郭思達也沒有任何澄清舉動。事情是這樣的，亞特蘭大黑人移民辦公室有意擱置了威爾遜的移民申請，使他不能及時獲取美國公民的身份。因急於獲得綠卡，威爾遜在被選定為CEO之前，曾與華盛頓一位非法買賣商人歐文・戴維森有所接觸。而現在，戴維森涉嫌與黑手黨有聯繫而即將被控告的消息傳出以後，威爾遜也因與黑道人物相牽連而頻頻出現在報紙和國家電視台的報道中。對此，可口可樂公司官方發言人採取了緘默的態度。
同樣，在公司內部，威爾遜突然發現自己又與20世紀60年代後期運往羅得西亞的一樁非法貨物運輸案有牽連，而此次運輸並沒有得到美國政府的批准。儘管事情發生在威爾遜管理南非事務期間，但他否認知曉這起運輸事件，宣稱自己是被陷害的。一位不願意透露姓名的人士猜測，如果換作郭思達，「這裡面的利害衝突也是非常明顯的。如果你是一位被取代的、只被公認為在軟飲料質量控制方面卓有成效的古巴工程師，當面對取代者時，你會怎麼做？一面是權力和榮耀，另一面是萬丈深淵」。在威爾遜離開以後，郭思達象徵性地成了「桃樹高爾夫俱樂部」的會員，而該俱樂部的會員資格一直被伍德拉夫長期控制著。
與此同時，郭思達著手制定他的雄偉戰略規劃，希望借此改革可口可樂公司的經營方式。毋庸置疑，20世紀80年代的CEO應該是公司財務的指揮者，於是，這位新總裁同樣採用了學習英語的方式——堅持不懈的求知慾和像海綿一樣的記憶方式——學習會計知識、幣值波動和經濟規律。「他過去常常一天之內來我辦公室15~20次，」薩姆・阿約布回憶說，「儘管他不瞭解會計或者財務方面的概念，但他會不停地提問，提問，再提問。」後來，薩姆・阿約布成了公司財務總監助理。
郭思達掌握的知識越多，就越不安於公司內部的管理。以公司佔有主導地位的冷飲料業務為例。冷飲料被認為是可口可樂公司的主要財政支柱，但由於不能像與瓶裝商簽訂合同那樣將價格鎖定，糖漿的價格波動制約了公司的發展。但是，郭思達卻注意到，20世紀60年代後期公司採用5加侖鋁質汽水分裝器後，冷飲料業務的資本投入穩步上升。數據顯示，當冷飲料業務利潤為12.5％時，成本則為16％。至少從理論上講，公司有倒閉的趨勢。不過，郭思達手下的技術人員很快就發明了一種廉價的一次性器具，幫助他們的老上司解決了這一問題。
通過上述事件，郭思達得出這樣一個結論：公司過於追求市場份額就意味著忽略自己的財務承受能力。百事可樂公司就曾對良好的投資回報率這一終極目標視而不見。1980年1月，郭思達說服了羅伯特・伍德拉夫在可樂製作中用以玉米為原料的高果糖漿替代蔗糖。他用實際行動證明，他具有將自身的技術背景知識與公司的成本管理結合起來的才能。
玉米糖漿和「不順從者」的憤怒
盧克・史密斯和保羅・奧斯汀一向堅持認為，高果糖漿會使可樂失去原有的口味，但現在，口味測試小組成員卻發現，無論使用玉米糖漿還是蔗糖，可樂的口味都沒有什麼差別。儘管蔗糖在自由市場上的銷售價格可能會下浮，但是高果糖漿的價格只有美國徵收保護關稅稅後蔗糖價格的80%。最初，為使伍德拉夫信服高果糖漿可以替代蔗糖，郭思達經歷了一段痛苦時期。畢竟，這樣做將會改變「神秘」的可樂配方。在公司財務委員會召開會議之前，郭思達這位古巴化學家給大家詳細解釋了更改配方的技術問題，但比伍德拉夫還要年長的約翰・西布利卻思維敏捷地打斷了郭思達的介紹：「還記得20世紀30年代我們使用的甜菜糖嗎，夥計？這不過就是另外一種糖，僅此而已。」一旦決策是用如此基本的簡單語言來表述，伍德拉夫很快就同意了。
在與百事可樂的競爭中，可口可樂美國公司總裁布萊恩・戴森採用的手段是，先通過與供應商簽訂長期合同來保證高果糖漿的供應，然後加大公司的廣告宣傳力度。之後，在推行高果糖漿的過程中，公司對瓶裝商們採用胡蘿蔔加大棒的方式，一方面給大多數瓶裝商以利潤刺激，另一方面以高果糖漿為借口，打擊那些不願意簽訂長期合同的瓶裝商。1978年的合同條款修改已經詳細說明了，任何在甜料方面節省的成本都會轉變成瓶裝商的利潤。對於那些拒絕簽訂合約的少數瓶裝商，公司會堅決按照原有的糖漿濃縮液價格供貨。
比爾・施密特原本就已經對可口可樂公司的強硬態度不滿，這次更是對可口可樂公司類似於勒索的行徑感到惱怒不已。難道他的長期合同中沒有規定每加侖可口可樂糖漿中蔗糖含量為5.32磅嗎？他們沒有得到允許，就能強行銷售這種高果糖漿？施密特決定鋌而走險。他從肯塔基州伊麗莎白鎮出發，前往亞特蘭大，希望能夠尋找一位律師幫助他起訴可口可樂公司。但他也不抱太大希望，因為也許沒有人甘願冒險與可口可樂公司及金-斯波爾丁律師事務所對簿公堂而接手這場官司。
也許是天意，這位叛逆的瓶裝商找到了埃米特・邦杜蘭特。邦杜蘭特以擅長打律師們都不願意接手的官司而聞名。例如，他曾代表美國公民自由聯盟（主張公民享有完全自由的權利，沒有為美國效忠的義務），打破了對佐治亞州忠誠的誓言。1980年2月，也就是在結識施密特前幾個月，邦杜蘭特在一起性別歧視訴訟案中對抗金-斯波爾丁律師事務所時，已經逾越了亞特蘭大所規定的「行為規範標準」。「你腦子進水了！」一位律師夥伴告訴他，「起訴金-斯波爾丁——哦！全能的上帝！——在亞特蘭大！」現在，邦杜蘭特認定，施密特的指控是一個真正意義上的案件。1981年，他代表施密特和其他70位同樣不滿的瓶裝商提出了集體訴訟。邦杜蘭特一向很尊重和欽佩哈珀・李的作品《殺死一隻知更鳥》中那位勇敢的南部律師阿蒂卡斯・芬奇，他認為自己是道德的戰士，是被壓迫者的最後希望。邦杜蘭特鍥而不捨地為這樁訴訟案搜集了大量資料。
同瓶裝商們一起積極進取
1980年6月，參議院和眾議院通過了軟飲料品牌間的競爭法案，最終確保了排他性的地域保護權，這樣瓶裝商們就不會在聯邦貿易委員會上互相指責了。當然，如果沒有來自基層瓶裝商的支持，法令將永遠不可能成為法律。然而，具有諷刺意味的是，法案的通過為布萊恩・戴森和他的激進團隊加快滅絕小瓶裝商的步伐掃清了障礙。
聯邦貿易委員會曾一度打擊過潛在的特許權購買者，但現在擺脫其威脅後，企業合併情況絡繹不絕。同時，多年來人為造成的瓶裝業務價格下滑趨勢也開始逆轉，並出現不斷攀升態勢。許多長期經營的家族企業也決定提前歇業，將家族名號轉售出去。可口可樂公司不僅鼓勵賣出弱勢瓶裝廠，而且積極推進瓶裝廠之間的合併，有時甚至還在瓶裝廠尋找新東家的過程中臨時充當中介人。儘管如此，戴森、基奧和郭思達卻不斷承諾，他們沒有獲取永久產權的打算。實際上，公司已經放棄了巴爾的摩的工廠，而且戴森還承諾，公司將放棄旗下其他表現不佳的瓶裝工廠。
百事可樂公司的約翰・斯卡利是與戴森旗鼓相當的競爭對手。1980年，他決定將百事可樂挑戰活動推向全國，以維持公司在20世紀70年代末期的發展勢頭以及在超市中的領先地位。出乎意料的是，斯卡利遭到了自己陣營內部的強烈反對，驚恐的百事可樂瓶裝商們請求他「停止這一瘋狂行為」。他們堅信，在本行業內這麼做的話，要麼百事可樂公司會一敗塗地，要麼可口可樂公司會發起殘酷的價格戰。他們的擔心並非空穴來風。戴森對此迅速做出了回應。可口可樂公司在舉行口味測試的地區投入了大量資金。在一次挑戰活動剛剛開始時，可口可樂公司還動用卡車圍住了百事可樂工廠，以示威脅。甚至在可口可樂公司的聚會上，公司還僱用敏・格林揮舞著大錘敲砸百事可樂自動售貨機。根據斯卡利的解釋，戴森是想直白地告訴百事可樂公司的瓶裝商：「如果你參與挑戰活動，那就是自己找死。」雖然如此，百事可樂公司挑起的口味測試仍然繼續折磨著可口可樂公司。
發現更好的健怡可樂
早在1979年，郭思達就曾指示莫裡丘・簡特科和他的技術人員開展一項名為「戴維計劃」的研發工作，其目的是為了改變可口可樂的配方和口感，從而打擊百事可樂公司，可惜最後沒有取得成功。由於在甜可樂這個品種上受到挫折，郭思達開始注重低糖飲料的研發，希望能夠在這方面超越百事可樂公司。況且，低糖飲料市場份額增長迅速，不久將會佔到整個軟飲料市場的20％。郭思達和戴森一致認為，塞爾希奧・齊曼能夠領導低糖飲料開發項目。這位傑出的、有抱負的、會講多種語言的年輕墨西哥人是從百事可樂公司挖來的，項目中其他一些主要成員也都曾經參與過阿爾・斯蒂爾30年前領導的扭轉乾坤運動。1980年2月，齊曼最先啟動了「哈佛計劃」，並採用編碼的形式來代表他正在進行中的工作任務。如果這位墨西哥人真的提議使用這些可笑的名稱，奧斯汀和可口可樂公司的其他領導人也不會有什麼不安。不過，整個計劃的要點還是充分利用可口可樂的品牌價值，新產品健怡可樂只是品牌的延伸。
借用具有魔力的可樂名稱給其他軟飲料冠名，這種想法似乎有些異端化。早在1963年，當特伯發明出來時，少數大膽的公司職員就曾有過這樣的提議，但奧斯汀卻嚴厲地譴責了他們。現在，特伯已經超越其他低糖飲料而處於領先地位。為什麼公司不能夠利用可樂這一歷史悠久的品牌影響力，再打一個漂亮的低糖產品仗呢？難道另外一種產品使用可樂的名稱就只會貶低可樂的品牌價值、混淆消費者、打擊已經低落的瓶裝商士氣嗎？
不過，齊曼、戴森、基奧和郭思達都確信，健怡可樂的引入能夠給公司注入新的活力。正如齊曼在1980年2月給布萊恩・戴森的備忘錄中所寫的那樣：「在過去的幾年裡，公司給人的印象是傳統、僵化和保守。」大膽引入健怡可樂可以給這一固有印象以「巨大的衝擊」，利用可口可樂的威名還會給瓶裝商們帶來新的活力。再說，這樣做也將會帶來利潤，因為低糖飲料的生產成本不會那麼高。從人口統計學的角度來講，新產品的引入時間點也是合適的。正如預言家警示的那樣，出生於戰後生育高峰期的人們會繼續喝可樂飲料，但是在對健康狂熱的追求下，他們會轉向喝健怡可樂。齊曼認為，「競爭不是簡單的重複」，因為百事可樂公司已經推出了同樣的產品輕怡百事可樂。可口可樂公司猶豫了很久，而大器晚成者都必須發揮巨大的催化作用，激勵瓶裝商們「勇敢地去戰鬥，真正表現出開拓進取精神」。這位墨西哥商人用一句話總結說：「這將會是被寄予厚望的新設想。」
但是保羅・奧斯汀卻突然中止了哈佛計劃，而且沒有給出任何解釋。他四月份秘密發電報給唐・基奧，此時基奧正與齊曼和戴森一起在阿根廷首都布宜諾斯艾利斯設計、策劃方案。郭思達深信，該計劃是正確的，也是緊迫的，於是開始向伍德拉夫尋求支持。郭思達從上次蔗糖更改成玉米糖的陳述中汲取了教訓。想要贏得「長輩」的支持，用簡單、肯定的語言把事情闡述清楚是非常必要的。伍德拉夫顯得不太在乎，也沒有多少耐心。郭思達解釋說，傳統可樂的市場份額近年來一直在下降，相反，健怡可樂的市場份額卻在不斷上升。「在不久的將來，伍德拉夫先生，如果我們什麼都不做的話，就不得不將公司更名為特伯公司了。」當他信任的「夥伴」用這種方式講話時，伍德拉夫很容易就接受了健怡可樂，但是奧斯汀仍然還站在對立面上。8月6日，公司召開董事會，郭思達當選董事會主席和公司CEO，代替了即將退休的奧斯汀——奧斯汀將在第二年，即1981年3月1日，正式退休。董事會議結束後合影時，郭思達看上去就像是個電影明星，而奧斯汀則沮喪地站在他的身後，勉強擠出一絲笑容。不久，郭思達就讓齊曼繼續進行哈佛計劃。
奧斯汀的貢獻
奧斯汀退休後不久，就被診斷出患有老年癡呆症，之後病情迅速惡化，並於1985年過世，享年70歲。儘管奧斯汀後期在可口可樂公司的表現會影響到他的業績，但總的來看，他還是給公司帶來了驚人的發展。1962年，當奧斯汀當選為總裁時，公司飲料只有一個品種，而且廣告過於陳舊，公司內種族歧視現象也相當嚴重。銷售額高達5.675億美元，但利潤只有4670萬美元，其中海外機構占30％。奧斯汀憑借自身的遠見卓識和專業的管理才能領導和幫助可口可樂公司度過了艱苦的20世紀六七十年代。在他的領導下，公司開發出一系列產品，進而佔據了更大的市場份額，培養了商業倫理和社會良知——儘管面臨巨大的壓力，製作和發佈了有史以來最有影響力的一些商業廣告。
不過，奧斯汀最大的貢獻在於，他使公司海外業務得到了進一步的擴展。1980年年底，可口可樂公司在接近60億美元銷售額的基礎上贏得了4.22億美元的利潤，將近1962年的10倍，其中65％的利潤來源於海外部門。甚至連當年深得奧斯汀寵愛的那些項目——命運多舛的小農場、脫鹽工廠、乳質營養飲品等——公司也表現出了好奇和大膽，這些都是從未經歷過的。「奧斯汀對可口可樂公司是至關重要的，」他的朋友伊恩・威爾遜若有所思地說，他本人也在奧斯汀退休的同一天從可口可樂公司辭職了，「他視野廣闊，遠不只是銷售有顏色的碳酸糖水。」
打破神聖不可侵犯的禁忌
在董事會宣告郭思達接替奧斯汀成為公司CEO後不久，世界各地的管理者都被召集到了亞特蘭大，參加每年十月份召開的週年例會。在會議上，各地的代表原計劃都要陳述自己地區未來五年的發展規劃，但郭思達認為沒有人能夠向前看那麼遠，於是就用三年計劃代替了過去的五年計劃。郭思達再一次顯示出他刨根問底的個性。他向那些準備不很充分的與會經理們不停地提問、提問、再提問。來自各地的經理們都將這個歷時兩個星期的「盤問」戲稱為「西班牙調查」。會議之後，郭思達感到非常憂慮。他意識到，應該做一些事情來改變現有局面，因為與會的公司代表都是從競爭的角度去設立目標，目標都集中在增加銷售額、擴大市場份額上，很少有人關注資金回報率。
為打破沉寂的公司局面，郭思達夜以繼日地制定著戰略規劃。1981年3月，也就是郭思達作為CEO的官方授權儀式舉行後一個月，他在美國著名的旅遊勝地棕櫚泉召開了可口可樂公司最高層會議，共有50位來自世界各地的經理人參加了這次為期五天的會議。「當投入成本高於盈利回報時，公司開始擔心是否能夠繼續成功地支撐下去，」郭思達告訴與會代表們，「在這一點上，公司過多關注了表面上的現象。」會議上，郭思達保證說，可口可樂公司處於被動的局面即將結束，「那些不能夠適應變化的管理者，無論職位高低，都將被淘汰出局。」接著，他又平淡地說：「公司沒有什麼是神聖不可侵犯的東西。」他還強調說，他會考慮「改變我們任意一種產品或者全部產品的口味」。
郭思達精心起草的《20世紀80年代戰略規劃》在棕櫚泉會議獲得通過後，被分發至財務分析員、媒體以及可口可樂公司員工的手中。從《20世紀80年代戰略規劃》枯燥的文字表述中可以歸納出，可口可樂公司的盈利目標是：「利潤率應該穩定在高於通貨膨脹率的水平，從而保證我們的股東獲取高於平均水平的投資回報率。」為了實現這一目標，規劃中預警性地寫道，公司有可能要進行多元化投資。郭思達認為，要取消原有的重工業投資，轉換為尋求服務，因為「服務可以補充我們的生產線之不足，而且與我們在消費者心目中的形象相協調」。
最初，包括媒體在內，只有少數人重視郭思達的建議。但是不久之後員工們就發現，郭思達是一定會堅持到底的。那些忽視他的權威或者不能夠有效完成工作任務的人都被無情地解雇了。「郭思達就是一位暴君。」薩姆・阿約布回憶說。通常的情況是，郭思達專橫地下命令：「解雇他！」不過，阿約布通常會採取比較婉轉的做法，安排那些被解雇的人員提早領取退休金。儘管從表面上來看，1981年後半年可口可樂公司就像往常一樣沒有任何變化，但是布萊恩・戴森卻正致力於聯合瓶裝商和振興國內市場，故此，一幕類似西部槍戰片的電影在可口可樂公司與「藍色一夥」百事可樂公司之間上映了。事件發生到高潮時，一桶石塊會把百事可樂自動售貨機砸成碎片。阿約布也曾試著通過一定的方式安撫那些不滿意的瓶裝商，例如允許他們選擇季節性銷售，或是針對本土問題快速做出回應。當郭思達宣告他的目標是振興公司國內市場時，大多數本土瓶裝商都感到很滿意，因為隨著國外市場的繁榮，他們感覺自己的重要性和價值一直被公司忽略了。郭思達想要在20世紀80年代末使國內市場與國外市場平分秋色，各佔50%的份額。一方面，隨著美元的升值，在國內市場尋求更大的利潤是非常有意義的；另一方面，1980年，由於日本銷售量下滑等原因，國外銷售也開始出現不景氣的局面。
菲律賓：大敗百事可樂
可口可樂公司業務在菲律賓的蕭條也顯示出海外市場業績的下滑。菲律賓曾是可口可樂的天下，但現在百事可樂公司佔據了70％的市場份額。小安德烈斯・索裡亞諾是當地一位頗有影響力的豪門繼承人，他為了發展自己的啤酒企業而忽略了可口可樂公司的特許經營業務。與此同時，百事可樂公司卻在自己所有的菲律賓工廠內注入了大量資金。傲慢的索裡亞諾拒絕傾聽可口可樂公司委派給他的那些能夠提供幫助、有遠見的年輕人的意見，並以「小人物」為借口辭退了他們。
顯然，採取激進的措施是絕對必要的。前所未有的是，可口可樂公司拿出1300萬美元用於管理控制，這相當於公司股份收益的30％。內維爾・伊斯德爾是一位給人印象深刻的、身高1.96米的愛爾蘭人，被從澳大利亞召回到了菲律賓。他迅速估計出公司1981年6月的營運狀況。儘管公司擁有基本實力——1000多輛送貨卡車和7500名員工——但是員工們士氣低落，只是在髒亂的工廠內馬馬虎虎地機械工作著。於是，伊斯德爾立即著手向工人們灌輸榮譽感和進取心。索裡亞諾穿的是帶有傳統菲律賓上流社會特徵的塔加拉族服飾，但伊斯德爾卻與之形成鮮明對比，有意展示其不拘小節的個人形象，總是穿著帶有可口可樂公司標誌的T恤。伊斯德爾負責監督公司每一間盥洗室的衛生情況，這樣做的目的不僅是為了保證灌裝生產線的乾淨整潔，更重要的是向員工們傳遞這樣的信息：他重視公司的工作環境。
藉著公司產品包裝改為12盎司裝和公升裝的機會以及美樂耶樂等新口味產品的推出，伊斯德爾想要復甦市場，給每種產品注入新的活力。以美樂耶樂為例，它的廣告詞為「世界上最強勁的軟飲料」。為了名副其實，伊斯德爾穿著運動短褲，帶領員工們做俯臥撐，圍繞灌裝工廠跑步。為了增加產量，伊斯德爾向大家證明，他確實樂意與員工們一起戰鬥在同一戰壕內。伊斯德爾帶領軍事化的員工們奮力將百事可樂的汽水瓶投擲到牆上，事後大家都精疲力竭。
新的激勵方法對員工們起到了作用。一年後，甚至在菲律賓當地經濟下滑4％的大環境下，可口可樂公司的市場份額仍然上升了30％；兩年後，可口可樂超過了百事可樂。20世紀80年代末期，可口可樂公司佔據了71％的市場份額，而這恰恰是1981年市場份額數值的反轉。伊斯德爾就像是英雄一樣，很快被公司員工在內部傳頌起來。更為重要的是，長期以來的禁忌被打破了。可口可樂公司能夠將股份收益分給自己的瓶裝商，而且效果顯著。郭思達將繼續汲取經驗教訓，領導公司進行新的嘗試。
傑西・傑克遜與可口可樂
1981年，正當郭思達和基奧想方設法向世界宣告可口可樂復甦的時候，卻碰到了一件出乎意料的公共事件。傑西・傑克遜牧師是一位直率坦言卻又野心勃勃的黑人政治活動家，他將自己的目光投注在了可口可樂公司身上。從某種程度上說，傑克遜現在提倡給予黑人更多的就業機會，這與20年前種族平等大會所倡導的精神相一致，但可口可樂公司和美國南部地區都不再是完全徹底的種族主義者了。實際上，可口可樂公司曾經贊助過本地的黑人大學、全國有色人種協進會以及其他的公民權利團體，並且24％的公司勞動力來源於黑人。像以前的其他人一樣，傑克遜選擇可口可樂公司並不是因為公司有顯著的歧視行為，而是因為公司久負盛名且備受關注。6月，傑克遜和他那些來自芝加哥的拯救人性聯合組織的同伴們威脅可口可樂公司，如果公司不答應他們的要求，他們將會發動聯合抵制運動，並將該運動委婉地稱為「收斂熱情」。傑克遜抱怨說，可口可樂公司內部沒有哪一位瓶裝商或者糖漿批發商是黑人，董事會中也沒有一位黑人成員。雖然可口可樂公司給予了少數群體的廣告公司超過50萬美元的業務，但是與公司每年1.69億美元的廣告預算相比，這是遠遠不夠的。
卡爾・韋爾是可口可樂公司一位傑出的黑人主管，也曾是亞特蘭大市議會的領導人。伴隨著傑克遜的公開宣傳活動急劇升級，唐・基奧和卡爾・韋爾開始與他談判。後來，傑克遜宣告談判陷入僵局，準備著手號召聯合抵制運動。他還告訴媒體，亞特蘭大黑人牧師們星期日將在講道壇上公開抨擊可口可樂公司。儘管這兩件事情都沒有發生，基奧和韋爾也都不想再和拯救人性聯合組織爭論下去了。8月11日，在勝利者傑西・傑克遜的見證下，唐・基奧舉行新聞發佈會，宣佈可口可樂公司新的「道德契約」，並承諾給予黑人價值3400萬美元的福利。當時，出席發佈會的聽眾有亞特蘭大市市長梅納德・傑克遜、科雷特・金、安德魯・楊以及其他一些知名的黑人領導人。可口可樂公司滿足了傑克遜提出的所有要求，並承諾在少數群體廣告上投入更多資金，增加黑人管理者的數量，尋覓合適的黑人投資者作為瓶裝商。基奧堅持聲稱，這個新計劃與拯救人性聯合組織的聯合抵制運動沒有任何關係，只是代表可口可樂公司響應總統的號召所做出的真誠努力，因為羅納德・裡根總統近期提倡，當政府贊助行動減少時，私人企業應給予少數群體以幫助。
儘管高度保守的羅納德・裡根當選應該對他們有一定的暗示，但是無論基奧還是郭思達都沒有預料到公眾對他們善意計劃的反應。許多美國白人已經厭煩了有關民權問題的煽動性言論，甚至連傑克遜組織的名字也是令人討厭的——拯救人性聯合組織周圍到處都是高談闊論的黑人，人們對此很反感。一位白人嚴厲斥責了可口可樂公司的行為。《亞特蘭大憲政報》專業政治評論家劉易斯・格裡扎德也抱怨可口可樂公司「沒有骨氣的表現」，並將拯救人性聯合組織的活動者比作芝加哥強盜，還暗示可以授權傑西・傑克遜為月球上可口可樂的特許經營瓶裝商。甚至連一向受人尊敬的財政週刊《巴倫》也譴責可口可樂公司同意尋覓黑人企業家作為飲料瓶裝商或批發商的這一舉措，因為這樣做會「損害有功勞的白人」。同樣，類似的抗議信件像洪水一樣湧向可口可樂公司，比如田納西州一位商人寫信抗議「這個少數群體組織的勒索行徑」。雖然基奧不斷對這些關注事態發展的美國南方白人做出回應，並巧妙地否認公司目前的舉措是一種「投降」行為，但最終，可口可樂公司總裁不得不公開承認，他犯了一個錯誤：在召開記者發佈會時，他絕不應該讓傑克遜站在一旁。
這就是可口可樂！
經過一年多前所未有的研究和顧客口味測試以後，可口可樂公司發動了新一輪的廣告戰。當新一輪廣告戰——「這就是可口可樂」——在1982年2月拉開序幕以後，郭思達和基奧很快就忘記了與傑克遜之間的喧囂爭論。可口可樂新廣告語的作者是約翰・伯金，他曾為百事可樂公司創作了「百事可樂新一代」和「你從生活中獲取，百事可樂從奉獻中獲取」等膾炙人口的廣告語。這位廣告設計者現在在麥肯公司工作，他一面沿襲了廣告語「喝可口可樂，展無限笑容」的優美基調和表現手法，一面又認為其太過「柔韌化」，缺乏真實的衝擊感。伯金渴望在廣告中加入比較活潑的戰鬥吶喊聲，再次體現處於領導地位的可口可樂的自信心。麥肯公司的同事肯・舒爾曼和紐約歌手金妮・雷丁頓創作的一首加拿大歌曲幫助他找到了這種感覺。他立刻被這首具有強烈震撼力的音樂所迷住，經過逐步修改，廣告宣傳歌曲最終用三個連續的快速衝擊波——「這就是可口可樂」——達到了銅管樂的演奏高潮。
伯金修改了歌曲中的抒情部分，以消除參考原加拿大歌曲的嫌疑，郭思達和基奧都表示非常喜歡這首歌曲。然而，就在該歌曲即將投放市場的時候，金妮・雷丁頓發表了一個驚人的聲明——她最初創作這首歌曲的目的是為了宣傳、推廣一家電視台的新聞秀節目，音樂中三個連續的強烈衝擊波是指美國全國廣播公司。但是演播室負責人認為，電視台的主旋律音樂應該簡單明快，而該音樂顯得太過浮華，所以被拒絕了。可口可樂公司的榮譽受到了侮蔑，伯金憤怒了。「我們全身都感到了羞辱，而不只是臉上感覺到尷尬！」他回憶說。幸運的是，可口可樂公司的高層人員善解人意，因為他們覺得自己才是真正的勝利者。
2月4日晚上9:15，可口可樂公司在三家電視台的廣告時段播放了該廣告，與此同時，亞特蘭大市中心2000名瓶裝商也聚集在一起觀看了該廣告片。直到午夜，超過1.5億的美國人都欣賞到了唐・基奧稱之為「可口可樂公司新進行曲」的這首音樂——「這就是可口可樂」。正如廣告初始畫面所顯示的那樣，學生、家長以及牙牙學語的孩子都在忙著將板條箱或積木堆積起來。「用最充滿活力的方式精心營造每天的生活，」熱情奔放的聲音隨之唱了起來，「無論你去哪裡，無論你做什麼，都有一些重要的事情等著你和我。」畫面上的堆積物由火炬點燃，燃燒出熊熊的篝火，歌聲也隨畫面而出：「這就是可口可樂！你曾經尋覓的好口味。這就是可口可樂！從不讓你感到沮喪。」在足球比賽中，燃燒的篝火被認為是美國精神凝聚的象徵。當然，在這個時長60秒、由15個獨立場景組成的廣告片中，有一點是不太清楚的：在啦啦隊隊長的帶領下，制服顏色與可口可樂相似的人群究竟是在為國家隊吶喊，還是在為可口可樂歡呼？在所有「這就是可口可樂」的場景中，無論是在農夫令人驚訝的生日聚會上，還是在精力充沛的年輕舞蹈家短暫休息的瞬間，他們都會從冰櫃中取出閃光的可口可樂瓶子。一口氣喝下以後，他們也都會高高地舉起瓶子，發出緊張得以緩解之後的讚歎，向人們表達內心深處難以抑制的喜悅。
郭思達將這次新的廣告戰役作為他領導可口可樂公司的序幕。他告訴瓶裝商們：「這些強勁的、肯定的信息真實反映了當今美國人的特質。我們表達了我們內心的意思，我們的意思就是我們所傳達的那些。」確切地說，歌詞本身並沒有故意告訴人們「這」是什麼。正如布萊恩・戴森提示的那樣：「我們不能夠太過準確、太過描述性或者太過文學化。」而目前採用的這種方式恰恰能夠使每一位消費者都充分展開自己的聯想。「無論什麼樣的情感，無論什麼樣的需要，」戴森總結說，「這就是可口可樂！沒有什麼可說的！」
與此同時，可口可樂公司也推出了能夠與百事可樂相抗衡的秘密武器——比爾・科斯比。這位黑人滑稽演員與可口可樂的緣分可以追溯到他的兒童時代，那時，他在下午2:00「最上癮的時候」可以一口氣喝下15瓶可口可樂。他說：「可口可樂可以幫助我順暢地打嗝兒和清醒頭腦。」早在20世紀60年代後期，可口可樂公司就曾贊助過科斯比的廣播節目。後來，他還參與過可口可樂公司「喝可口可樂，展無限笑容」的廣告活動，並親自出席了1979年公司內部的高層聚會。現在，為了挫敗百事可樂的挑釁，在約翰・伯金的指導下，科斯比又一次出現在了「這就是可樂！」的廣告活動現場。面對台下的觀眾，科斯比一邊做著嫻熟的鬼臉，一邊悠閒地喝著可口可樂。「這才是真正的飲料，真正的好口味，」他說，「現在，你知道了，如果你是另外一種可樂，比如2號或29號，你會進行口味測試和挑戰嗎？你會將自己比作這種可樂嗎？當然會的，不要搖頭，你一定會的，你這個卑鄙的傢伙。」在另一次演出中，科斯比更是不可思議地站在舞台上，不斷敲打百事可樂自動售貨機。「如果你是2號，」他說，「你知道你發展壯大以後想要成為什麼嗎？是的，就是可口可樂。你在點頭，不是嗎？」在一則廣告中，科斯比還使用雙筒望遠鏡監視百事可樂公司的口味測試挑戰，指出百事可樂公司的挑戰活動中從來沒有出現過選擇可口可樂的消費者，這顯然是在誤導公眾。
在反擊百事可樂挑戰的過程中，伯金肯定了科斯比的功勞，而百事可樂挑戰也於1983年終止了。「在譏笑嘲弄中，他把事情弄得十分有趣。」公司內部高層人員聚會時，這位喜劇演員向在場的瓶裝商們毫不客氣地說，「我認為，在支持可口可樂的人當中，沒有誰能像我一樣以表演者的身份促進可口可樂的銷售。」雖然此時伯金感覺科斯比異常驕傲自大，但是他也不得不承認：「攝像機開始工作時，科斯比的戲法也就開始了。這傢伙是我見過最能讓自己臉孔發揮作用的人。」儘管一開始很反感，這位廣告經理人還是得承認：「從開始用他的時候起，我們最大的武器就是比爾・科斯比。」1983年，科斯比和另外一位黑人企業家詹姆斯・盧埃林一起購買了費城瓶裝廠的部分產權，他親自參與的可口可樂公司活動就更多了。儘管科斯比僅僅是一個沒有特權的小股東，但這樁買賣還是實現了可口可樂公司對拯救人性聯合組織的承諾——將一個瓶裝工廠交給黑人管理。
影視製作多元化
儘管郭思達為「這就是可口可樂」廣告得到一致好評而感到高興，但兩個星期之前人們反對收購哥倫比亞影業公司卻讓他感到傷心。娛樂業非常具有吸引力，特別是對郭思達而言，自學生時代起，好萊塢就對他充滿了誘惑。可口可樂的電視廣告畢竟才只是個迷你電影。況且，20世紀80年代也正在演變成一個浮華、想像和即時複製重播的時代。一些記者稱80年代的消費者為「索取的一代」，他們過多沉迷於影音錄像製品，因而哥倫比亞影業公司所擁有的1800部經典電影庫就好比是一座金礦。結果，可口可樂公司出人意料地以7.5億美元的價格收購了這家電影公司，這個出價甚至令哥倫比亞公司管理人員赫布・艾倫和費伊・文森特都感到吃驚，它相當於當時哥倫比亞公司股票市值的兩倍。
金融界分析家抨擊了這次收購行動。他們認為可口可樂公司出價過高，而且一家軟飲料公司怎麼會懂得如何製作電影呢？幾天之內，可口可樂公司的股票市值就下滑了10%。郭思達對此感到憤怒和困惑，因為之前他已經做過解釋，公司需要多元化發展，而且他想要提高公司在國內市場的利潤，使其達到公司全年總收入的一半，而在當前國內市場發展緩慢的情況下，哥倫比亞影業公司提供了一個解決方案。「為了維持公司未來的發展態勢，我們現在正竭盡全力地做我們唯一能做的事情。」郭思達告訴記者。
在這一年接下來的時間裡，批評家們不得不承認，可口可樂公司不是那麼愚蠢。哥倫比亞影業公司通過努力連續推出了三部精彩影片：《甘地傳》《窈窕淑男》和《超級玩具》。更重要的是，公司和時代公司付費電影頻道、Home Box Office（以下簡稱HBO）有線電視公司簽署了一份令人無法相信的有利合約。HBO同意承擔哥倫比亞影業公司所有電影製作成本的1/4，並共同負擔巨額的租金費用。同一時間，哥倫比亞影業公司、HBO和CBS共同組建了一家稱為哥倫比亞三星的新工作室，而這些都是哥倫比亞影業公司艾倫和文森特積極行動的結果。郭思達和基奧均沒有直接參與活動，但很快就與他們結成了朋友。不久，赫布・艾倫加入了可口可樂公司董事會。
雖然郭思達和基奧一直盡量避免干涉哥倫比亞影業公司的日常經營和管理，但是他們還是派出了頂級營銷專家彼得・西利，出任哥倫比亞影業公司新的研究員。西利借鑒了軟飲料行業的作風，開始提出一些以前從未涉及的問題：誰是公司的「主要客戶」？他們真正需要什麼？怎樣才能使得哥倫比亞影業公司的廣告更有效率？家庭錄像會對電影業造成什麼樣的衝擊？西利甚至還討論了「前測」腳本的概念。廣告業務與母公司的業務整合後，哥倫比亞影業公司立即嘗到了背靠可口可樂公司的甜頭，獲得了大宗廣告的折扣優惠。
儘管郭思達和基奧不公開干預哥倫比亞影業公司的製作內容，但可以肯定的是，他們不希望其他一些產品出現在他們的電影中。在發送給哥倫比亞影業公司管理層的一份備忘錄裡，就提出影片中禁止出現任何與百事可樂或菲利普・莫裡斯公司（七喜的所有者）相關的事物。意料之中的是，在新東家的領導下，哥倫比亞公司的影片中出現了相當多的可口可樂形象廣告。特別是在一些感覺輕鬆良好並且以喜劇結尾的影片中，更是如此。例如，由詹姆斯・加納和薩利・菲爾德合作攝制的電影《墨菲羅曼史》就是一例，該片三年內票房紀錄一直處於榜首。有時，影片中也會出現百事可樂的形象，但通常只出現在消極的環境中，比如在一家不近人情、拒絕為菲爾德的兒子提供工作的超市裡。正如電影評論家馬克・米勒描述的那樣：「此時，在牆上隱約可見兩個百事可樂的標誌，就好像一對納粹十字架。」
當然，可口可樂公司沒有必要購買一家電影公司來促進產品的銷售。然而，1982年，影片《E.T.外星人》卻引起了商家們的注意。在影片中，可愛的外星人用力咀嚼瑞滋巧克力，這種產品當月的銷量就因此而激升了70％。可口可樂公司注意到了這一點，於是在《E.T.外星人》中也插入了自己的廣告。從此以後，各種日用消費品便成群結隊地出現在了電影屏幕上。可口可樂公司專職影片代理人肯・曼森此時突然發現，他的工作變得更加困難和更富有競爭性了。當其他公司為在影片中插播的廣告支付數千美元時，曼森則正在利用最棒的可口可樂蘇打汽水機或運貨車為影片製作提供「真正的」仿古式道具。幾乎難以置信的是，他仍然能夠在影片中免費宣傳可口可樂。
健怡可樂閃亮登場
1982年7月，布萊恩・戴森召開記者招待會，隆重宣佈健怡可樂（diet Coke）即將亮相——故意小寫的「d」可能暗示，該產品首先是可樂飲料，然後才是其飲食功用——郭思達很快就發現，收購哥倫比亞影業公司並不是促進國內銷量增長的唯一途徑。儘管之前很多人已經意識到了這一點，但有關該項目的具體消息並沒有洩露出來。僅健怡可樂的外包裝就經過了150次設計。超過1萬名的消費者參與了廣泛的家庭試用和購買模擬實驗活動。根據戴森的說法，「這是可口可樂公司歷史上研究和開發最為認真的產品」。為了顯示公司的信心，可口可樂公司決定在最難啃的紐約市場上首先推出新產品——目前，紐約市場的可口可樂銷量僅佔全國的10％。八月份，可口可樂紐約瓶裝公司的查爾斯・米勒德在母公司的支持下，租用城市無線音樂大廳，為健怡可樂投放市場召開發佈會。最後，上百名漂亮的火箭女郎表演了華麗而整齊的大腿舞，發佈會成功落下了帷幕。之後，健怡可樂的宣傳廣告製作落在了麥肯公司的姐妹組織靈獅公司的肩上。他們在洛杉磯租用了一個禮堂，利用一天的時間，不僅動用了大量的臨時演員，而且像紐約首發儀式一樣邀請了大量明星出席。結果，這個62秒的廣告總共花費了250萬美元，成為有史以來最昂貴的插播廣告。
不過，可口可樂公司的豪賭物有所值。健怡可樂的表現很快超出了公司所有人的估計。無疑，大多數飲料產品的影響力來源於其對80年代生活方式的清晰定位。與特伯專門以「芳香和美麗的形象」吸引女性消費者不同的是，健怡可樂的主題歌清楚地表明「只是因為口味而飲用它」。那些日漸擔心體重、健康和外形的男士已經佔據了30％的減肥飲料市場。可口可樂公司的研究表明，健怡可樂將會吸引大多數新興雅皮士——城市職業階層中那些需要有氧運動的年輕專業人士。羅伊・斯托特的研究同時也表明，健怡可樂對許多消費者的吸引力僅僅來源於可口可樂的品牌魅力。在採用標籤方式的口味測試中，特伯僅比百事可樂略佔優勢。但是，當斯托特從標有「健怡可樂」字樣的容器中倒出飲料時，標籤上可樂的字樣就使得傾向於選擇健怡的比例高出百事可樂12%之多。從本質上說，消費者是帶著對可口可樂公司96年歷史的好感來品嚐這個世界上最著名的品牌產品的。不管什麼原因，健怡可樂成功了。1983年底，健怡可樂已經佔據了減肥飲料17％的市場份額，並成為美國排名第四的暢銷軟飲料，同時還在海外28個國家上市銷售。
然而，並不是所有可口可樂人都為健怡可樂的暢銷而感到高興。儘管這種糖漿飲料的生產成本明顯比可口可樂低，但公司對於這種新飲料濃縮液的要價反而更高了。可口可樂公司在同瓶裝商簽訂的健怡可樂合同中，除了增加許多限制條件之外，還規定了母公司擁有完全的定價控制權。正當瓶裝商們猶豫不決時，可口可樂公司故意拖延談判時間。與此同時，健怡可樂強勁的廣告宣傳攻勢卻極大地激發了大眾購買產品的熱情。最終，不情願的經銷商們被迫簽署了臨時合同。此時，具有叛逆精神、曾就高果糖漿事件對可口可樂公司提出訴訟的比爾・施密特和其他30位同一陣營的瓶裝商一起，指示埃米特・邦杜蘭特律師再次為沒有修改合同條款的瓶裝商就健怡可樂事件準備起訴材料。幾個星期後，邦杜蘭特又為部分被迫修改合同條款的瓶裝商起草了另一份起訴材料。
儘管法律上看起來很複雜，但健怡可樂的案子基本上可以歸結為一個存在判斷的問題：什麼是可口可樂？邦杜蘭特和那些心懷不滿的瓶裝商認為，健怡可樂是老可口可樂添加甜味劑後的新產品。畢竟，公司也稱它為可樂，而且廣告也突出強調其與「真傢伙」的相似性。如果是這樣的話，可口可樂公司就不得不遵守同這些沒有參加過合同修正案的瓶裝商所簽署的原始合同，而且從技術上來講，健怡可樂也不合乎法律規範，因為它不含有5.32磅的糖分。對於那些參加合同修訂案的瓶裝商而言，案子看起來就更加清晰明瞭，因為在他們1978年所簽訂的合同修改書中，已經要求可口可樂公司負擔替換甜味劑所帶來的成本。
所有的訴訟案都將由特拉華州威爾明頓地區法庭的法官默裡・施瓦茨來審理。施瓦茨是一位嚴謹而細心的法理學家，在長達十年的審理過程中，他逐漸積累了許多有關軟飲料產業發展歷史和產品細微區別方面的專門知識，因而也成了軟飲料行業不受歡迎的法律專家。可口可樂公司公開對這些訴訟案嗤之以鼻，認為那些憤怒的瓶裝商是對公司利潤沒有太大影響的少數群體。而公司的律師們也認為，這些不過是要求提高利潤的簡單合同糾紛。不管怎樣，結果是至關重要的，因為他們測試了可口可樂讓瓶裝商們屈服於公司意志的能力。而施密特和邦杜蘭特則把這場爭鬥視為道德運動。由於雙方都不願意庭外和解，於是，一場艱苦的法律之戰拉開了序幕。
輝煌的日子
1983年年底，全世界都明白了郭思達是正確的。哥倫比亞影業公司——可口可樂公司的搖錢樹——在成為子公司後第一年裡就賺了9100萬美元。1983年，緊隨著健怡可樂取得空前成功後，可口可樂公司又推出了不含咖啡因的可口可樂、健怡可樂和特伯。像往常一樣，可口可樂在產品創新方面又將市場上的其他競爭對手拋在後面。菲利普・莫裡斯公司早就在鼓吹七喜了——「過去不曾有，將來也不會有」——而後年，皇冠可樂公司也推出了第一瓶不含咖啡因刺激物的可樂。就在健怡可樂公開亮相的前一天，百事可樂公司也向外推出了不含咖啡因的百事可樂。最初，可口可樂公司抵制任何暗示咖啡因對人體有害的運動，因為正是這種成分給可口可樂帶來了舉世聞名的「振奮」作用。然而現在，郭思達證明了可口可樂也是會改變的，而且一旦巨人甦醒過來，必將會佔領整個市場。
同年不久，布萊恩・戴森宣佈將用紐特甜味劑（或者紐特健康糖）改善健怡可樂的口感。紐特甜味劑是阿斯巴甜的商業名稱，是另外一種經美國食品藥品管理局批准的新替代型甜味劑。除了對人體的影響性未知外，阿斯巴甜唯一的缺點是它的不穩定性，而這將縮短產品的保質期。健怡可樂開始將糖精和阿斯巴甜按1︰1混合作為自己的甜味劑。雖然阿斯巴甜有缺陷而且成本昂貴，但不久公司就全部使用了這種口感更好的甜味劑。健怡可樂的市場份額達到了24％，並且繼續呈攀升趨勢，這使得可口可樂公司堅信新產品的好口感與宣傳完全名副其實。
好像是為了顯示公司已經發生了巨大的變化，公司決定拆毀北大街那棟具有63年歷史的紅磚建築物，改建成一座帶圓形入口的華麗大廳。然而，那座穩固但並不高大的建築物寄托著員工們的懷舊情感。雖然老員工們反對拆毀，但改建工程還是在秋天完成了。作為公司與過去聯繫的唯一紐帶，拆下來的紅磚被作為紀念品分發給了每位可口可樂公司的員工。郭思達突然成了媒體明星。1983年春季，《商業週刊》封面故事「可口可樂公司最大的市場閃電戰」中將郭思達捧為主角。同年年底，在由100名市場分析家參加的一次新聞發佈會上，這位自信的CEO宣佈，可口可樂公司計劃在20世紀80年代末將公司規模擴大一倍。為了強調決心，他特意在波士頓的瓶裝工廠舉行這次會議，大會背景是一個由300萬瓶可口可樂疊成的25英尺的高塔。他告訴聽眾，這些可樂將會在48小時內送至自動售貨機和百貨店的櫃檯。作為可口可樂公司的長期追隨者，伊曼紐爾・戈德曼高興地宣告「巨人甦醒了」。《廣告週刊》提名郭思達為「本年度最佳營銷者」；同時，《鄧恩商業月刊》也讚揚在他的領導下，可口可樂公司成為美國五家管理最好的公司之一。
1984年
郭思達在接下來的一年裡取得了更大的勝利。這位古巴CEO利用「可口可樂等同於美國文化」這一百年無形資產創立了20世紀80年代充滿生命力的管理模式。自然地，可口可樂成了1984年洛杉磯夏季奧運會的官方軟飲料，在那裡，所有一切都圍繞著可口可樂軟飲料，它被設計成一種積極、健康、運動的全球形象，運動員們大量飲用可口可樂和健怡可樂，就好比在好萊塢哥倫比亞影業公司滿足了人們對於娛樂的憧憬和渴望一樣。甚至美國總統、以前的電影明星裡根，也將這種軟飲料奉為精神典範，傳遞出了可口可樂勝利的信號。作為保守的共和黨人，裡根以前是支持百事可樂的，但那又有什麼關係呢？
兩大可樂陣營逐漸從自動售貨機、冷飲料以及商舖貨架的激烈競爭中退了出來。坦率地說，眾人矚目的「可樂大戰」實際上對兩大可樂品牌都是有利的。可口可樂與百事可樂，就像政治上不同陣營的民主黨和共和黨一樣，沒有什麼本質性的差別。裡根僱用百事可樂廣告負責人菲爾・杜森伯裡為他1984年的競選做宣傳，這與其說是對這種軟飲料品牌的認可，倒不如說是一種暗示——在美國，政治已經被迫成了特殊的廣告藝術。甚至在一次競選活動中，民主黨總統候選人沃爾特・蒙代爾對裡根的提出的最尖銳的批評——「牛肉在哪裡？」——就是來自於一則快餐廣告。
「我一直在尋覓情感的根源，」菲爾・杜森伯裡告訴記者，「在一個多數產品沒有什麼顯著差異的時代，主要的差別在於人們感受它們的方式。」在裡根競選總統的一個宣傳中，菲爾・杜森伯裡重點突出了老人們握手微笑、孩子們玩耍以及官員們圍繞橢圓形辦公室開會的場景。他們在討論什麼似乎並不重要，只要他們能夠渲染出認真、能幹的氛圍就足夠了。
很顯然，由於一面倒的絕對優勢，裡根必然會贏得勝利。即使南方的軟飲料公司傳統上支持民主黨，但可口可樂政治行動委員會根本沒有捐助一分錢給沃爾特・蒙代爾。相反，公司為了避免遭受種族歧視的譴責，不僅捐助裡根5000美元，而且向傑西・傑克遜捐贈了1500美元。為了平衡起見，公司還捐贈了1000美元給頑固的保守者傑西・赫爾姆斯。
20世紀80年代的研究人員，不管是為政治運動還是為軟飲料公司服務的，都已經磨煉出一套嫻熟的技能，能在一定程度上識別出目標群體的特徵。假如可樂飲用者知道自己被歸入檔案，那他們一定會感到驚慌失措的。1984年底，靈獅公司的資深研究員們歸納出了可口可樂和健怡可樂「典型」飲用者的個體特徵。根據他們的研究結果，可口可樂飲用者通常表現出堅強的個性，對飲料口味要求特別。他們生活在一個「以早期經歷、陳規舊俗和文化規則為基礎的傳統現實中」。對一位可口可樂飲用者而言，世界應該是保持不變並受某些不言而喻的真理所統治的。研究者們還發現他們易於順從，缺少個人控制能力。因此，可口可樂飲用者追求及時滿足，並不真正擔心體重的增加。
相反，健怡可樂的消費者則認為，「世界是可以改變的」，他們可以進行個人控制和一定程度上的選擇。他們善於長期規劃，不追求及時享樂。和可口可樂飲用者相似，健怡可樂飲用者也很重視家庭關係，有時對家庭角色的轉換表現出更大的靈活性。「一個家庭中，丈夫和妻子都工作是理所當然的事。如果妻子下班較晚時，丈夫也可以去超市購物並準備晚餐。」此外，健怡可樂的飲用者極度注重個人外表。
靈獅公司的研究人員沒有提到的是，在1984年，健怡可樂的消費者在尋求自我滿足時可能會吸上一兩口可卡因（古柯）。這種曾在1885年和1925年上層社會流行過的秘魯毒品，現在又伴隨著享樂主義雅皮士的奉行而重新流行起來了。那些用可口可樂手寫體寫著「可卡因」字樣的T恤衫在北大街引起一陣恐慌，因為那裡的職員不會討論可口可樂中可卡因含量的多少以及是否剔除等問題。作為防禦措施，公司法律部門更改了一項長期存在的禁令——除了飲料本身之外，可口可樂商標不能在任何物品上使用。但現在，公司允許可口可樂商標用於衣服、傢俱、玩具、手錶、藝術品及無數其他物品上。這樣做也使得公司在將商標使用權賣給合格製造商的時候，法律人士能夠較容易地起訴違法盜版侵權者。
除了令人尷尬的可卡因問題，郭思達統治下的可口可樂公司似乎成了一個永不失敗、魅力四射、令人崇拜的飲料帝國。當時，可口可樂公司已經放棄經營低利潤的安克化工實業有限公司、光譜酒廠和命運多舛的農場。哥倫比亞影業公司拍攝的有史以來票房收入最高的影片《捉鬼敢死隊》，給當地瓶裝商提供了理想的合作機遇。一座新的可口可樂辦公大樓在北大街拔地而起，免費熱線及時反饋消費者意見，剛剛成立的可口可樂基金會也為公司捐贈活動樹立了良好形象。健怡可樂超越七喜飲料，成為美國市場排名第三的暢銷飲品。為爭取美國中年婦女、外國消費者以及3000萬美籍西班牙人的支持，可口可樂公司還同在全球聲望僅次於貓王和甲殼蟲樂隊的西班牙歌唱家胡裡奧・依格萊希亞斯簽訂了合約。
當布萊恩・戴森召集瓶裝商在亞特蘭大再次舉行「大團聚」時，距他在1979年承諾重組業務剛好五年。如今的他自信滿懷。在過去的五年裡，他監管了50％以上的瓶裝可口可樂重組項目。目前，可口可樂公司佔據37％的美國本土市場份額。儘管1983年漢堡王脫離可口可樂公司加入百事可樂公司陣營，但可口可樂公司仍控制了高達63％的冷飲櫃市場。「我們信奉以牙還牙的哲學，」戴森自誇道，「如果競爭對手給我們耳光，我們則將毫不留情地還以顏色。」他向那些與會的瓶裝商允諾：「我們要進攻，準備，瞄準，開火！」
郭思達有足夠理由為自己祝賀。自從1981年春他接任主席後，可口可樂公司的股票就增值了95％（包括股息），比標準普爾500指數上升了一倍多。近來，公司還重購了600萬支普通股，用實際行動證明了對未來發展的信心。然而，郭思達仍感到心緒不寧。當有人說他看起來有些緊張時，這位古巴人回答道：「我們本來就生活在緊張之中。」現在，他發出預警：「像我們這樣運營太好的公司總是潛伏著危機。也就是說，我們不能犯錯誤。我可以告訴公司每個員工，我們不能犯錯誤，尤其不能犯大錯。」1985年4月，震驚全國的失誤證明了他的判斷是多麼正確。