離開蘋果後，史蒂夫與追隨他的員工們經常在他家開會。他的家在田園風光旖旎的伍德賽德，這片住宅區坐落在280洲際公路的西面，處於一個山谷地帶，西面的山坡一直延伸到海邊，保護硅谷不被太平洋侵蝕。史蒂夫在1984年買下了這棟豪宅，這無疑展現了史蒂夫猶如搖滾巨星般的地位。這棟房子是另一位充滿爭議的變革者丹尼爾·傑克林（Daniel Jackling）建造的。20世紀初，傑克林首創露天採礦法，這是開採低品位銅礦最高效的方式，但污染非常嚴重，這個方法依然在全球沿用至今。和史蒂夫一樣，傑克林也因為自己的創意大賺了一筆，建造了這棟西班牙殖民風格的私人住宅。這幢建築的佔地面積達17 000平方英尺，有14間臥室，配有專門定制的鐵質燈具，還有一架管風琴，音管的數量多達71根，發出的聲音震耳欲聾。裡面還有一間巨大的舞廳，著名飛行員查爾斯·林德伯格（Charles Lindbergh）和好萊塢影星莉蓮·吉許（Lillian Gish）曾來這間舞廳參加派對。通往這幢建築的車道兩邊景觀迷人，不過有些年久失修。寶馬摩托車和灰色的保時捷911跑車就停在房子前，那是史蒂夫的最愛。不過房子裡卻沒有家的感覺，因為史蒂夫沒買什麼傢俱，只有一張床墊、一盞燈和一些安塞爾·亞當斯的攝影作品。他買了一棟巨大的房子，卻沒有花心思把房子變成家。
追隨他一起離開蘋果的還有：硬件工程師裡奇·佩奇（Rich Page）、骨幹軟件工程師巴德·特裡布爾（Bud Tribble）、硬件專家喬治·克洛（George Crow）、將麥金塔電腦推銷給大學的丹尼爾·列文（Dan』l Lewin），以及麥金塔項目的財務經理蘇珊·巴恩斯，他們每隔幾天就會與搖滾巨星般的領袖在這裡會面，策劃下一次變革。從一開始，外界就備感好奇，試圖窺探房子裡到底發生了什麼。《新聞週刊》把史蒂夫離開蘋果做成了封面故事，隨後又拍到他們6個人在房子外面，穿著「工作服」隨意地坐在草地上。（普林斯頓畢業生、銷售主管丹尼爾·列文甚至戴了條領帶。）「很難想像一家有4 300名員工、20億美元市值的大公司會鬥不過6個穿著牛仔褲的人。」史蒂夫告訴記者。他當然不是真的謙虛。
辭職的時候，史蒂夫向蘋果的董事會承諾，他將要成立的新公司NeXT不會試圖侵佔蘋果現有的市場。這完全是信口開河。NeXT的主要目標市場——高等教育市場，事實上對蘋果來說至關重要，而且史蒂夫還帶走了負責把電腦銷往學術界的關鍵人物列文。史蒂夫想和蘋果爭奪的還不僅僅是高等教育市場，在他看來，個人電腦發展史上有兩個標誌性時刻：Apple II和麥金塔的發佈。（當然，1981年IBM推出個人計算機也算一個標誌性時刻，但史蒂夫覺得這算不上里程碑，因為IBM電腦比蘋果的產品要難用得多，他覺得大部分人不會選擇IBM。）如今是迎來第三個標誌性時刻的時候了，他當然希望自己是推動變革的那個人。他要給那些把蘋果搞得一團糟的官僚主義者看看，什麼才是真正的創新和領導力。
史蒂夫相信，成為一名頂尖CEO的條件他都已經具備了。過去8年，他參與了蘋果公司方方面面的工作，學會了很多，對於新產品的靈感源源不斷，能鞭策團隊設計、製造出他想要的產品，而且營銷能力出眾。在史蒂夫看來，斯卡利完全不具備這些條件，「市場驅動」的策略也乏善可陳。「大家都對蘋果心存疑慮，」在最初的幾次採訪中，史蒂夫告訴我，「蘋果公司還有這樣的氛圍和環境推出下一代麥金塔嗎？他們知道自己想要什麼產品嗎？」他認為自己的新公司NeXT一定會發展得比蘋果更大，因為他對NeXT寄予了厚望。「世界並不需要另一家市值1億美元的電腦公司。」他宣稱。有些人猜測NeXT的目標是1億美元，對此他不屑一顧。
他堅信，自己是唯一一個有能力白手起家的人，能為電腦產業打造出下一代變革性的產品。他的追隨者們也是這麼認為的。「史蒂夫的陰暗面我見識過很多次，」列文回憶道，他是5個背信者中最後一個加入史蒂夫陣營的，「我當然考慮過離開蘋果跟著史蒂夫單干風險很大，但我擔心如果不去NeXT，我可能會一直懊惱：『早知道應該入伙的。』」另一位1986年加入NeXT的員工說：「如果你不相信史蒂夫能推出一鳴驚人的產品，你就是白癡。每個人都相信。」
然而，當時他們並不知道，在NeXT，史蒂夫任憑自己的陰暗面發展到了極致。史蒂夫的確對產品有著獨到的想法，也的確是公司和產業的最佳代言人，但他還沒有準備好擔起CEO的重任。從很多方面來看，他甚至還沒長大成人。
從蘋果逃出來的那一刻，史蒂夫堅信自己擺脫了層層壓迫，重獲渴望已久的自由，然而他並沒有意識到自己身上依然束縛重重：聲名在外，對於無傷大雅的小細節有著令人髮指的完美主義傾向，管理上輕浮專橫，不善於分析自身所處的行業，心中有著想要報復的強烈渴望，對於自身的弱點卻茫然無知。從很多方面來看，他還是個不成熟的青少年：以自我為中心，擁有不切實際的幻想，不會處理人際關係中的起起落落。
史蒂夫太關注自我，沒有意識到蘋果的成功有賴於對時機的把握以及他人的貢獻，沒有意識到自己是蘋果很多問題的始作俑者，也沒有意識到自己並沒有從以往的商業經歷中吸取足夠的教訓。史蒂夫只在公司剛成立時，邁克爾·斯科特來之前，擔任了幾個月有名無實的CEO，對公司領導的必備素質知之甚少。他很早就明白一位成功的CEO必須釐清不同項目和想法的輕重緩急，但他花了很多年才真正學會如何高效地進行排序，如何避免自以為是地認為自己的想法永遠是最好的。他也不知道如何讓一家新公司在競爭激烈的市場中立足。並且，他沒有意識到自身的任何一個弱點。
一天下午，團隊在室外開會，突然起風了。「門被風吹得砰砰響，合上又被吹開。」巴恩斯回憶道，她是NeXT的CFO，「如此反反覆覆，史蒂夫快要瘋了。我能看出來他就要衝我們發飆了，想讓我們中的一個去解決問題。但這是他家，他家的設施不歸我管，我對他說，『兄弟，這是你家，你得去解決那扇門的問題，別來找我。』」在巴恩斯看來，在蘋果的那些年，史蒂夫只想著把自己的偉大設想變成現實，從來沒有關注過其他員工做的成千上萬件小事。現在他必須學會這一點。「你是CEO和公司創始人，」巴恩斯回憶起那天下午的情形時說道，「每一件事你都得管。」
1975年，史蒂夫和沃茲一手開創了個人電腦產業。到了1986年，情況已截然不同，電腦產業競爭異常激烈，各類產品琳琅滿目，對於新進入這個領域的公司來說，想設計出真正獨一無二的產品是非常困難的。過去的10年裡，電腦技術取得了長足發展，與摩爾定律的預測一致。1985年，諸如英特爾和NEC之類的半導體生產商已經能夠將100萬個晶體管放到一塊存儲芯片上。（當然，這個數字跟今天的高容量芯片比根本算不上什麼，高容量芯片可以容納128萬億個不同的元件。）其他技術也在飛速發展，硬盤驅動器的價格終於降到了消費者可以承擔的水平：花700美元就能買到容量為10MB的硬盤，當時10MB的容量足以儲存所有關鍵軟件和應用。（如今，700美元可以買到容量為10TB的硬盤，也就是當時容量的10萬倍左右，10TB的容量能存儲1 000多部高清電影。）
在技術的驅動下，微機的性能突飛猛進，而且價格適中。史蒂夫知道這一趨勢還將持續，他給新機器的定位是介於個人電腦和工程工作站之間。
「工作站」電腦是20世紀80年代初出現的，那時蘋果正在開發麗薩，IBM正準備推出個人計算機。工作站實際上是加強版個人電腦，內存更大，處理器速度更快，有24英吋的大屏幕。工作站電腦主要適用於科研院所的計算機科學系，讓工程師或科學家能夠充分利用工作站強大的處理性能，在工作站上編寫自己的應用，進行數學建模或高強度運算。工作站還有另外兩個與眾不同的特點。第一，工作站的設計理念是要與其他工作站在網絡中進行交互。第二，工作站使用的是當時最強大的微機操作系統，由美國電話電報公司貝爾實驗室的科學家開發，後又經國家實驗室的其他科研人員和科學家完善。這套操作系統叫Unix，讓「網絡的網絡」成為可能，也就是後來的互聯網。
太陽微系統公司（Sun Microsystems）是硅谷一家生產工作站的公司，從1982年開始為「斯坦福大學網絡」（Stanford University Network，縮寫為SUN，公司的名字正來源於此）生產設備。從公司剛剛起步到銷售額過10億美元，太陽公司只用了4年時間，這個紀錄至今無人能破。事實上，在史蒂夫成立新公司時，太陽公司的銷售額已經接近10億美元的里程碑了。太陽公司非常務實，生產的工作站貨真價實，沒有花裡胡哨的裝飾，唯一的特點就是性能強大。但史蒂夫關注的不是其性能，而是審美品位的差強人意，於是他看到了機會，他認為消費者一定會喜歡更加簡單好用的電腦。
與此同時，幾千家企業開始將電腦作為常規的辦公設備，IBM以及諸如康柏等「克隆」生產商完全能滿足那些企業的需求。企業用戶市場發展迅猛、競爭激烈，企業用戶非常關注電腦的價格、效率的提升以及投資回報。一家新公司想要站穩腳跟、脫穎而出，就必須提供與眾不同的產品。
由於競爭如此激烈，也就不難理解為什麼斯卡利和蘋果董事會要起訴史蒂夫。由於IBM和其他使用MS-DOS系統的「克隆」電腦生產商佔據了企業市場，蘋果只能把注意力轉向大學市場。工作站迅速成為很多大學院系和企業研發部門的標配，蘋果急於讓自己的電腦攻佔這個市場。蘋果的起訴讓史蒂夫舉步維艱，NeXT無法正常開展業務，比如與供應商簽訂合同、招聘員工等。
1986年1月，蘋果選擇撤訴，因為斯卡利發現與史蒂夫這樣一位公眾人物對簿公堂有損蘋果公司的公共關係。而史蒂夫正好利用1985年秋天這段時間研究了一下教育市場。史蒂夫、列文和其他創始人多次走訪大學教授和科研人員，傾聽他們的需求。這幾次走訪與在史蒂夫家的會面一樣，讓其他創始人記憶猶新。走訪的旅費是史蒂夫支付的，這個吝嗇的傢伙要求一切從簡，體現出創業公司的艱苦樸素。「因為經費不多，」巴德·特裡布爾告訴我，「出去走訪時，我們6個人擠在一輛租來的車裡，還得幾個人睡一個房間，確實體現出了開拓者精神。」最初的幾個月，NeXT的確像一家初創公司，通過走訪也獲得了關鍵信息：售價2萬美元的工作站提供的所有功能科研人員都想要，但問題是科研人員所能承受的最高價格是3 000美元。正如在蘋果一樣，列文和幾家學校簽訂了協議，讓學校的科研人員成為NeXT公司的顧問和首批嘗鮮用戶。大學校長之所以願意與NeXT簽訂協議，不僅是因為史蒂夫的個人魅力，還因為史蒂夫承諾只要花3 000美元，他們就能擁有所有想要的功能。然而，這個承諾史蒂夫永遠都無法兌現。
到了職業生涯後期，史蒂夫可以駕輕就熟地處理與媒體的關係，比其他任何商人都在行。不過，當時他才30歲出頭，他覺得只要能吸引公眾注意力就是良好的公共關係，媒體曝光能幫他吸引投資者，幫助他把NeXT發展得比蘋果更好。因此他請來兩家著名媒體《時尚先生》雜誌和美國公共電視網（PBS），但結果卻不盡如人意，就如同一位年輕的創業者硬是要穿商場老手的衣服，怎麼穿都不合適。
PBS播出的關於史蒂夫的節目叫作《企業家》，開篇的鏡頭是史蒂夫在院子裡拔胡蘿蔔。史蒂夫有時的確會動手種菜，他最初的用意是想表現出自己反文化的精神，觀眾看到的卻是他的憨態可掬，整部片子傳遞出的信息也偏離了他原本的設想。片子主要記錄了NeXT團隊的兩次外出集思會，既是為了舉行頭腦風暴，也是為了鍛煉成員的意志力。參與紀錄片製作的每個人都想把史蒂夫塑造成英雄人物，解說詞也向觀眾傳遞了這樣的信息：將要呈現在他們眼前的史蒂夫「正處於最佳狀態，是企業的締造者和推動者」。然而，畫面和解說詞並不匹配，史蒂夫想要把NeXT推到聚光燈下的努力並不成功。
兩次集思會都在加州的卵石灘（Pebble Beach）舉行，第一次是在1985年12月，第二次是在1986年3月，頭腦風暴的目的在於為團隊設定目標、劃分責任。在12月那次頭腦風暴的紀錄片中，只見史蒂夫站在白板前，試圖讓團隊就任務的輕重緩急達成一致：定價不超過3 000美元、實現技術突破，以及在1987年春天前推出產品，這三個目標到底哪個最重要？和其他初創公司一樣，承擔不同職責的人看問題的角度也不一樣。工程師裡奇·佩奇認為，如果產品無法實現重大技術突破，公司的存在根本沒有意義。營銷負責人丹尼爾·列文認為，學校採購電腦一般都在夏天，如果春天無法推出產品，那麼一整年的收入都沒有了。另一位硬件專家喬治·克洛覺得價格是最重要的。史蒂夫在鏡頭前展現著一貫的魅力與自信，鏡頭感很強。他講話時聲情並茂，言辭振奮人心。「我們不僅僅要打造一個產品，更要打造一家無與倫比的企業，讓整體大於部分之和，」他說道，「未來兩年，大約有兩萬個決策正等著我們拍板，這兩萬個決策將決定公司的未來。蘋果之所以能成為優秀的企業，是因為從一開始，它就是用心打造的企業。」這位CEO只是在強調「兩萬個決策」的重要性，卻沒有試圖讓團隊形成共識。他只有一個明確的結論——「產品的交付日期是板上釘釘的」——然而這個結論最終也化為了泡影。他的團隊看似充滿了智慧與激情，卻又太過年輕，太過天真，目標不明確，急需一位比史蒂夫更有決斷力的領袖。
大家各執一詞、互不相讓，特別是在如何削減成本方面無法達成一致，團隊逐漸發現要在15個月裡交付產品是多麼不現實。多年來，斯科特、斯卡利、馬庫拉和沃茲一直批評史蒂夫太任性，總會引起團隊不必要的紛爭，總是無法按時交付產品，提出的目標不明確而且一直在變，為了要推行自己的想法不惜犧牲公司的利益。紀錄片中團隊的這次爭吵無疑是一個信號，預示著史蒂夫的這些缺點將在NeXT重演。
《時尚先生》關於史蒂夫的報道出版於1986年12月，史蒂夫邀請作家喬·諾塞拉（Joe Nocera）在公司待了一周。NeXT的新辦公樓位於帕洛阿爾托的斯坦福研究園裡（就是我第一次採訪史蒂夫時去的那幢樓），諾塞拉（現在是《紐約時報》的專欄作家）應邀參加了在這幢樓裡召開的策劃會議和戰略會議，也和許多員工進行了交流。他們一起吃飯，還去了史蒂夫家。在職業生涯後期，史蒂夫絕不會輕易邀請記者和他一起吃飯，更別提去他家拜訪。每次和記者交流，史蒂夫都是有目的的，這次也不例外，他告訴諾塞拉「NeXT將把技術推向新的高度」，NeXT一定會再現蘋果公司打造麥金塔時的激情與火花。「我還記得好幾次深夜從麥金塔大樓走出來，我都有一種前所未有的強烈感覺，」史蒂夫說道，「讓我覺得生命裡充滿了喜悅與力量。如今我對NeXT也有著相同的感覺。我無法解釋，也沒有真正理解這種奇妙的感覺，但我很喜歡這種感覺。」
史蒂夫曾說過自己已經把蘋果拋在了腦後，但他對蘋果的感情貫穿了採訪的始終，這讓諾塞拉覺得拋在腦後的說法只是他的「一廂情願」。「蘋果，」史蒂夫承認，「就像我愛上的女孩兒，真的非常喜歡，但是最終她卻拋棄了我，跟一個不怎麼樣的傢伙走了。」報道中還提及他當時的女友蒂娜·瑞德斯（Tina Redse），史蒂夫某天晚上給她寫了張長便條，為加班而道歉。文章還提到史蒂夫記不起家裡有沒有安裝窗簾，也不願意承認自己有任何傷感或不滿的情緒。
「史蒂夫似乎還沒長大，」諾塞拉寫道，「他表現出很多小孩子才有的特點：如果瞧不上周圍的人，他會禁不住用粗魯的方式炫耀自己的智慧；他不會用圓滑的方式來處理人際關係；如果對某件事不感興趣，他會不加掩飾地表現出厭倦與煩躁，就如同一個六年級的學生迫不及待地等著下課。」諾塞拉寫出的報道不符合大多數人最初的設想，史蒂夫也不想看到這樣的報道，但他寫的卻是事實—1986年的史蒂夫還沒有經歷足夠的打磨，仍然以自我為中心，太不成熟，無法承擔起CEO運籌帷幄的重任。
諾塞拉開始寫這篇報道時，史蒂夫雇了一家新的公關公司艾莉森·托馬斯。當時托馬斯正負責加州工業創新委員會的一個項目，這個項目最終使加州加強了對高科技公司的支持力度，出台了一些稅收優惠政策，比如向學校捐贈電腦就可以抵稅，史蒂夫正是在這個項目的推動過程中認識了托馬斯。史蒂夫想要重塑自己的形象，讓公眾忘掉自己那些出格的行為。托馬斯找到了一個既能討論問題又不會引爆史蒂夫脾氣的辦法：我們要拿「另一個史蒂夫」、那個看上去既傲慢又卑劣的傢伙怎麼辦呢？這個聰明的方法讓兩人的合作持續了好幾年。
不過，最終還是「另一個史蒂夫」勝出了，史蒂夫不斷騷擾托馬斯，讓她不要與任何說他壞話的記者聯繫。1993年，托馬斯在華盛頓參加克林頓總統的就職典禮時，史蒂夫還給她打了三次電話，幾周後，兩人終止了合作。
NeXT的一次董事會結束後，史蒂夫把CFO蘇珊·巴恩斯拉到一邊。「我去世的時候，」他對她說，「人們肯定會認可我的創意，但沒人知道我其實有運作公司的能力。」
NeXT剛起步時，史蒂夫的確擁有運作電腦公司的某些能力。他始終是一位強有力的鞭策者，儘管有時目標並不明確；他是一位改革者，有著源源不斷的創意；他是一位出色的談判家，蘋果剛起步時，即使購買的零部件數量不多，卻總能從供應商那裡拿到批發價；他能夠將不同的觀點與技術進行整合，讓整體遠大於部分之和。「他知道關於存貨的術語，明白資本投資的運作方式，也清楚現金流，」巴恩斯說道，「在創建蘋果的過程中，他學會了這些只有在MBA課程上才會學到的財務知識，這些都是公司生存的基本技能。」
史蒂夫非常渴望得到認可，經常會高談闊論自己將如何管理NeXT，如何吸取蘋果的教訓，避免蘋果在瘋狂擴張時犯下的錯誤。「對於我和其他幾位NeXT成員來說，這已經是我們第三次創業了，」他告訴我，「在蘋果工作的時候，一半時間都花在了修修補補、改正以前的錯誤上，無論是員工持股計劃、零件編號系統，還是生產流程方面，都走了很多彎路。如今我們已經久經沙場，知道該如何白手起家打造一家營業收入幾十億美元的公司，當然我們還會遇到更複雜的問題，那些在第一次和第二次創業中都沒碰到過的問題。以前的經歷讓我們更為自信，敢於冒更多的風險。我們考慮問題更加周全，足以讓我們事半功倍。」
這些話聽上去很美好，不過大半是自欺欺人。創建蘋果時，史蒂夫並不認為自己會管理公司，因此他願意在一段時間內聽導師和老闆的話。如今，他感覺自己無所不知，從薪酬管理、工程設計、市場營銷到生產管理，一切盡在掌握。他感覺自己絕對能親力親為，做好每件小事。從他的肢體語言中就可以看出這一點。別人在探討一個話題時，如果他覺得自己都懂，甚至比發言人懂得更多，他就會東張西望，不停地抖動雙腳，身體在座位上動來動去，就好像受了體罰的孩子，直到自己有機會插話發表看法。而且他做這些動作時完全不加掩飾，參會的每個人都能看到。
史蒂夫試圖插手干預每一件小事，做好那「兩萬個決策」，卻讓事情的進展變得無比緩慢。這種事無鉅細的管理方式正說明了史蒂夫還沒有學會如何綜觀全局、分清事情的輕重緩急。還記得他在第一次頭腦風暴上提的問題嗎？性能卓越的機器、按時交付產品、3 000美元以下的定價，到底哪個對NeXT來說最重要？其實問題本身就是錯的，NeXT必須要同時做到這三點。如果他無法將自己的注意力聚焦在某一點上，也就無法給公司確立清晰的目標。
史蒂夫無法有效地管理好籌集到的資金。他自己分兩次給NeXT注資1 200萬美元，卡內基–梅隆大學和斯坦福大學各投資了66萬美元，商業巨擘羅斯·佩羅在看了《企業家》紀錄片後，給NeXT投資2 000萬美元。1987年，這家年輕的公司雖然還沒有交付任何產品，但估價已經高達1.26億美元。（兩年後，日本照相機和打印機製造商佳能又投資1億美元，讓公司的估值飆升到6億美元。）卡內基和斯坦福都給NeXT投了錢，表明他們急切盼望著NeXT電腦問世。佩羅的投資表明他看好這個市場的潛力，也表明他欣賞史蒂夫的才華與潛力。佩羅發誓他會密切關注公司的發展動態，「這只牡蠣的日子不會好過。」《新聞週刊》的一篇文章報道了這項投資。佩羅把自己比喻為沙子，牡蠣只有在沙子的刺激下才能產出珍珠。但事實上，佩羅是甩手掌櫃，全權信任這位年輕的天才。幾年前，他決定不投資剛剛起步的微軟，這幾年微軟股價瘋漲，讓他追悔莫及。這次他決定賭一把，把賭注壓在了這家西海岸的技術公司上。史蒂夫承諾會妥善使用這些資金。在《企業家》紀錄片裡，他屢次告誡員工節約成本，還因為員工住的酒店房費太高而不滿。史蒂夫在蘋果揮金如土，巴恩斯一開始還以為他在NeXT會有所收斂，「我想這是他自己的錢，應該不會那麼大手大腳，」她回憶道，「然而我錯了。」
大多數傑出的硅谷創業公司在剛起步時一般都比較節儉，公司架構也非常簡單。與成熟的大公司相比，創業公司的優勢在於能夠集中精力攻克一個產品或想法。創業公司不受官僚體制的束縛，也無須為了保護現有產品而犧牲新產品，一群才華橫溢的員工能夠盡情發揮自己的才能，讓產品盡快交付。他們心甘情願每週工作100多個小時，對「公司」的唯一要求就是能支付所有的賬單，別擋著他們前進的路。當然他們也知道，如果產品大獲成功，公司慢慢發展壯大，官僚體制的束縛無法避免，但那些事就留到以後去擔心吧。不過，對NeXT來說，官僚體制的束縛從一開始就如影隨形，讓員工無法集中精力打磨產品。
正如史蒂夫對諾塞拉說的那樣，他喜歡創業公司的精神和氛圍，但在蘋果公司的經歷改變了他對於艱苦樸素的定義。「由奢入儉難，他已經過慣好日子了。」巴恩斯說。史蒂夫習慣了蘋果的資源和規模、蘋果的生產能力，以及充裕的營銷預算。儘管他說想要再現Apple II和麥金塔的創業歷程，其實他真正想要的是車庫的創業精神配上500強大公司的資源、地位和薪酬福利。但他無法實現這樣的組合。
史蒂夫鋪張浪費的行事風格從公司成立伊始就初露端倪。他花了10萬美元請保羅·蘭德設計NeXT的商標。請蘭德來設計商標顯示出了史蒂夫的野心：蘭德最著名的設計作品就是IBM的商標，IBM依然沿用至今。蘭德給史蒂夫開出的條件非常苛刻，對於設計成果要麼接受要麼放棄，沒有討價還價的餘地，由於蘭德名聲在外，史蒂夫不得不全盤接受。幸好，史蒂夫很喜歡蘭德設計的這個商標，也很喜歡他做的那本精美小冊子。小冊子介紹了商標的設計過程，從哲學的角度解釋了為什麼NeXT中的「e」是小寫的，為什麼在黑色背景上的4個字母用了4種不同的顏色。NeXT團隊拿到小冊子的那天，列文回憶起自己在1977年初次遇到史蒂夫的場景。那時列文是索尼公司的銷售員，辦公室就在蘋果總部附近的斯蒂文斯克裡克大道上。他記得那天，史蒂夫不停地撫弄著索尼的宣傳材料，對精美的紙張和專業的設計讚不絕口，「為什麼人們願意多花15%的錢買索尼的產品呢？史蒂夫會到我們辦公室，翻看宣傳冊，感受紙張的質感。吸引他的並不是產品本身，而是紙張的觸感和產品展示的方式。」但NeXT只是一家初創公司，不像索尼那樣財大氣粗，對索尼來說，製作一本宣傳冊花多少錢都不在話下。
鋪張浪費很快就成了NeXT的風格，特別是在帕洛阿爾托總部。總部的傢俱都是特別定制的，辦公室掛著安塞爾·亞當斯的攝影作品，還配備了廚房，廚房裡有大理石操作台。1989年，NeXT公司搬到了雷德伍德更大的辦公樓裡，花費自然更多。接待大廳裡擺放的是意大利進口的真皮長沙發，辦公室的最大亮點是由建築大師貝聿銘（I. M. Pei）先生設計的懸浮樓梯。羅浮宮前的玻璃金字塔也是由貝聿銘設計的，並於同年對外開放。這座樓梯就是如今蘋果零售商店裡用的那些浮誇樓梯的前身。
在史蒂夫的影響下，整個公司都揮霍無度。「我們的信息系統，」他在1989年自豪地告訴我，「是為年銷售額10億美元的公司設計的。」（1989年，NeXT的銷售額只有幾百萬美元，離10億美元相去甚遠。）他覺得這些錢花得合情合理，因為從一開始就要按照500強公司的標準來打造基礎設施。他告訴我，NeXT與蘋果不同，「錢得投在前面，做事要一步到位，要請最優秀的人才，讓他們頭腦風暴、為公司的長遠戰略出謀劃策，必須一步到位，不能反反覆覆。可能剛開始成本比較高，不過未來幾年的回報肯定高得多。」
史蒂夫砸重金為NeXT打造了讓世人艷羨的生產線。工廠位於弗裡蒙特，距雷德伍德大約15英里，雖然面積不大，但不得不讓人讚歎。1989年，工廠投產前，史蒂夫帶我去工廠逛了一圈。整個工廠幾乎是空的，史蒂夫解釋說那裡不需要很多工人。他對每個細節都非常自豪，給我展示各種機器和機器人，這些機器都刷成了他指定的灰色。生產區域位於同一個層面，與一家大型餐廳的面積差不多。那天工廠裡空無一人，看著像是「波將金」[5]的虛假工廠，史蒂夫聲稱工廠一天能生產600台機器，一年的產值相當於10億美元。
工廠的設計出自一群生產系統工程師之手，NeXT生產部門的博士人數比軟件部門還要多。生產線的設計非常靈活，能適應零庫存模式，那些精密的工作機器人都可以代勞，包括沃茲和史蒂夫在做Apple I時親手完成的那些裝配工作：把芯片焊到電路板上，測試元件是否能正常工作。工人只需要做最後複查，然後完成裝配的最後一步，把電路板插到對應的插槽裡。
史蒂夫說得沒錯，工廠的確堪稱典範。當時日本的生產商步步緊逼，搶走了很多美國半導體生產商的生意，底特律的汽車生產商正以此為戒，防範日本生產商的進攻。史蒂夫希望他的工廠能向世界證明，美國的高科技生產廠商依然是世界一流的。更重要的是，他希望如此追求完美、注重細節的工廠能讓員工明白一個道理：如果每件小事都追求完美，你能夠取得的成就會比原本想像的要大得多。
這個原則本身並沒有錯。但是在公司目前還沒有任何訂單的情況下，就這樣大把花錢建造世界一流的工廠，實在是說不過去。史蒂夫完全可以把生產外包，20世紀80年代末，硅谷已經湧現出很多專門的外包廠商，完全有能力生產出像NeXT這樣的複雜產品，而且成本低得多。從工廠外的景觀綠化設計到運送零部件的滾輪機械裝置，NeXT工廠就是一個吸金的無底洞。每天生產600台電腦？得了吧，工廠的月產量都沒有超過600台。
打造一家一流的工廠，為員工佈置一間漂亮的辦公室，為公司設計一個炫酷的商標，這些本身並沒有什麼錯。問題是，史蒂夫從來沒有衡量過這些決定所要付出的代價，他分不清哪些是必需的，哪些是無關緊要的。作為初創企業的CEO，權衡利弊本應是他的關鍵職責，他卻沒能擔起這個責任。
史蒂夫決定給NeXT計算機配置一個光驅用來存儲信息，而不像普通電腦那樣配備硬驅。光驅有兩大優勢：能夠儲存的信息量是標準硬驅的200倍，而且是可移動的。史蒂夫一直在不遺餘力地推廣一個理念，他覺得普通人應該有一張光盤，這樣就能把信息隨身攜帶，從一台電腦複製到另一台電腦。他想實現這個在當時看來有點烏托邦式的理想。（如今，我們當然可以從手機或平板電腦上獲取更多信息，不過這些信息是儲存在所謂的「雲」上的。）但光驅也有很多問題，主要是讀取信息的速度太慢。史蒂夫的理想是儲存足夠多的信息，而用戶的需求是快速讀取信息，史蒂夫再一次讓自己的理想碾壓了用戶的實際需求。1989年年末，NeXT電腦最終問世時，諸如太陽之類的競爭對手使用的是硬驅，NeXT無疑佔了上風。
NeXT電腦的很多特點是為了奪人眼球。與普通的個人電腦一樣，NeXT電腦也由四部分組成：鍵盤、鼠標、機身和顯示器。NeXT電腦的設計師是德國大師哈特姆特·艾斯林格（Hartmut Esslinger），與史蒂夫的合作始於麥金塔項目。艾斯林格是世界一流的設計師，與史蒂夫一樣不願意妥協，他的參與讓NeXT電腦的成本進一步飆升。他要求機身必須是一個真正的立方體，必須是標準的直角，不能像其他電腦那樣有弧度。蘋果電腦的機身也是有弧度的，機身弧度不是出於審美的考慮，而是為了便於生產。要打造真正的立方體就需要購買昂貴的特製模具，只有在芝加哥的一家專業五金店才能買到這種模具。艾斯林格和史蒂夫還要求機箱的材質不能使用塑料，必須用鎂，而鎂比塑料貴得多。使用鎂材料會產生很多問題，正如史蒂夫8年前為Apple III的機箱選了鑄鋁材料一樣。儘管鎂具備一些塑料沒有的優點，但不像塑料那樣容易打造，在生產過程中會產生很多缺陷。
史蒂夫對NeXT電腦有如此多苛刻的要求，要將成本控制在3 000美元以內根本是不可能的。光一個機箱就造價不菲。「根據預算，」列文說，「不算主板，機箱的成本不能超過50美元。但是史蒂夫希望機箱的油漆品質能與他在4 000美元的唱盤上看到過的鈦制音臂相當，於是他派了三名員工去通用汽車學習怎麼上漆。通用汽車比較擅長給金屬上漆，佩羅當時是通用汽車的董事。最終我們學會了怎麼上漆，本來整個機箱的預算是50美元，結果僅僅上個漆就花掉了50美元。真的是花錢如流水。」
更可怕的是，史蒂夫對機器的內部還有諸多審美要求，其中一點尤為苛刻。根據一般的生產流程，應該是先給工程師定好電腦的各項技術參數，讓工程師設計出符合這些要求的電路板，然後才會去考慮電路板的大小和形狀。史蒂夫卻把這個過程倒了過來。他告訴喬治·克洛和其他硬件工程師，NeXT的電路板必須是正方形的，正好能放進鎂制的機箱裡。正方形不是電路板的常規形狀，史蒂夫的這一要求讓工程師無法充分施展才華，無法在不增加成本的前提下實現所有技術要求。史蒂夫讓整件事變得更為複雜，他花了大把的錢，讓龐大的工程師團隊加班加點工作，就是為了實現他的設計理念，對最終產品卻並沒有任何實質改進。
一而再，再而三，史蒂夫做的那些決定如果割裂開來看，都沒什麼大問題，但是加總在一起，卻破壞了公司的整體發展。史蒂夫沒有權衡過每個想法的利弊，他無法接受有哪件事不稱他心意。
部分原因在於他對自己信心爆棚。在媒體和投資者看來，他就是一位天才。佩羅曾經盛讚他「33歲的人，卻如同擁有50年的從商經驗」。佩羅當時還不知道自己的判斷大錯特錯。裡根總統手下的商務部長馬可姆·波多里奇（Malcolm Baldrige）常常給史蒂夫打電話尋求建議。主流刊物經常派記者前去打聽史蒂夫對各種問題的看法，不僅僅是電腦和技術方面。有一次，史蒂夫接受其他記者採訪時，我恰好也在場，他對各種話題都能自信地侃侃而談，包括產業政策、與俄羅斯的競爭、緝毒戰和巴拿馬的曼努埃爾·諾列加（Manuel Noriega）將軍。一家尚沒有任何產品的初創公司想要進入一個競爭激烈的行業，前景並不樂觀，外界和媒體卻大肆追捧，這更加堅定了史蒂夫心中的信念：命中注定他就是要幹一番大事業的。如此使命感讓史蒂夫無法捨棄自己的任何一個想法，彷彿他所追求的每一個細節都是區分卓越產品與平庸產品的關鍵所在。多年後，佩羅承認自己被蒙蔽了。「我犯過最嚴重的錯誤就是把錢投給了那群年輕人。」
史蒂夫事事都要與蘋果一爭高下。蘋果有一個標誌性的商標，於是史蒂夫也為NeXT設計了一個炫酷的商標。蘋果有先進的工廠，於是史蒂夫也不惜血本給自己的小公司建了一家奢華的工廠，產能足以與蘋果匹敵。儘管他嘴上沒說，但一言一行都表現出對蘋果的執念。《財富》雜誌的編輯約翰·休伊（John Huey）第一次去拜訪NeXT時，就坐在大廳的沙發裡等著，史蒂夫剛和其他拜訪者吃完飯回來。史蒂夫並沒有認出休伊，他在另一張昂貴的沙發上坐下，花了15分鐘時間翻閱了幾本雜誌，對蘋果那群「蠢蛋」設計的「愚蠢」的廣告非常不滿。
有些作者把史蒂夫的執念以及對於功名利祿的渴望歸結於他的弗洛伊德情結，他要打敗「拋棄」他的親生父母。然而在我看來，史蒂夫幼稚的行為更像是一個被寵壞的孩子。養父母總對這個聰慧、早熟、心思縝密的孩子百依百順，如果不按著他的想法來，他就會如同一頭受傷的驢子般哀號。長大成人後，他也沒有改變自己的行為習慣，時不時會亂發脾氣。在NeXT公司，沒有人能夠控制史蒂夫的這一面。像列文和巴恩斯這樣頭腦冷靜的人經常會給他提不同的建議，但他卻置若罔聞，甚至不屑一顧。史蒂夫跟喬·諾塞拉談起麥金塔推出後的那段歲月時說道，「我想我知道看著自己的孩子出生是什麼感受。」不幸的是，在NeXT，史蒂夫很多時候都表現得像個孩子，而不是成熟、理智的父親。
史蒂夫的任性妄為讓員工無可奈何，他事無鉅細的管理方式更是讓員工無所適從。他認為員工就應該在晚上和週末加班，如果發現有什麼「緊急」問題需要處理，他會毫不猶豫地在週日或假期給在家休息的員工打電話。儘管如此，硬件和軟件工程師卻依然心甘情願地為他工作。
因為史蒂夫理解工程師的情感訴求。從本質上來說，工程師的職責就是解決問題，如果能解決那些看似無解的大難題，會讓他們激動不已。史蒂夫向他們提出了不可思議的挑戰，為他們設立的目標在電腦行業是絕無僅有的，除了史蒂夫，沒有任何一個人會如此看重工程師的工作。設計出一台足以改變教育行業的電腦，這個目標本身無疑振奮人心，不過對那些才華橫溢的程序員來說，為這位老闆實現這一目標更是無法抵制的誘惑。
隨著時間的推移，史蒂夫的目光逐漸投向了大學教育以外的市場。列文和銷售團隊試圖將NeXT電腦銷往各行各業，他們認為NeXT電腦能徹底改變辦公環境，能方便地與其他電腦互聯，用於3D建模以及數據分析。這台電腦不僅能服務於象牙塔，還能滿足華爾街投行和各類商人的需求，無疑是一款變革性的產品。因此即使產品的交付日期一延再延，很多工程師依然孜孜不倦地奮鬥著，既是因為心中的熱愛，也是為了達成這一宏偉的目標。在NeXT當家做主的是工程師，他們在總部辦公樓裡有獨立的辦公區域，那裡擺放著一架三角鋼琴，其他員工無法進入這一區域。史蒂夫為NeXT招攬了很多頗具才華的極客，他們取得的成績令人刮目相看。
理查德·克蘭多爾（Richard Crandall）原本是裡德學院的物理學教授，後來成為公司的首席科學家，他在NeXT擁有很大的自主決策權，主要負責研究拓展計算機科學高等教育。他在NeXT的成就引領了之後幾十年的密碼學研究，後來成為蘋果公司高端運算事業小組（Advanced Computation Group）的負責人。邁克爾·豪利（Michael Hawley）是麻省理工學院的應屆畢業生，他的團隊打造了世界上第一個電子圖書館，圖書館裡收藏了莎士比亞的全部著作和《牛津引語辭典》（Oxford Dictionary of Quotations）。NeXT最終問世時，能夠輕鬆地進行多任務處理，輕鬆地給電子郵件添加附件，而且用戶界面設計合理，能實現與其他電腦的互聯。
史蒂夫還說服了畢業於卡內基–梅隆大學的軟件奇才阿瓦·特凡尼安（Avie Tevanian）加入NeXT，而不是微軟。在卡內基，特凡尼安主要研究Mach操作系統內核，即工作站操作系統Unix的加強版本。在NeXT，他是巴德·特裡布爾手下主要的開發人員，負責開發NeXTSTEP操作系統。好幾年的時間裡，他的電腦屏幕上一直開著一個計算器窗口，每天計算由於拒絕加入微軟而損失的股票期權價值。但他十分熱愛操作系統的開發工作，因為史蒂夫賞識他的才華，剛踏進NeXT的大門就被委以重任。
史蒂夫說過很多次，NeXT和其他工作站生產商的主要區別在於NeXT更注重軟件。特裡布爾和特凡尼安開發的NeXTSTEP操作系統簡潔大氣，以前的操作系統只有工程師才會用，NeXTSTEP的界面卻不會讓人望而生畏，這是史蒂夫的一貫理念。史蒂夫還發現，面向對象的編程技術能為程序員節省大量時間。特凡尼安還開發了一套面向對象的編程工具包WebObjects，給NeXT帶來了不錯的利潤。互聯網興起後，這套工具包能幫助其他公司迅速開發基於網絡的服務。
儘管史蒂夫非常倚重特裡布爾和特凡尼安的技能，但管理他們的方式卻十分粗暴。「早些時候，」特裡布爾的妻子蘇珊·巴恩斯回憶道，「巴德會跟我抱怨，史蒂夫總在那裡不停地催促，迫不及待想要看他開發的軟件到底實現了什麼功能。『史蒂夫對著我大叫太陽不應該從東邊升起，』巴德對我說，『但太陽一直是從東邊升起的，開發軟件總會需要一段時間，不可能馬上就在屏幕上看到效果。我知道他學習能力很強，也知道他懂這些道理，不過他看著那一行行代碼就覺得很生氣。那也沒辦法，這就是生活！』」
「公司很小，」特凡尼安說道，他看上去像是一位職業足球運動員，留著一頭自然的卷髮，眼睛深陷，體格如運動員般健碩，「大家互相都認識。我夜裡加班的時候，史蒂夫經常會來視察，我給他看我正在做的東西，他就會對著我大吼大叫，罵我做的都是垃圾。但我知道有些內容他並不懂，他也有自知之明，因此我們之間得以建立起對彼此的尊重，我能忍受他的批評，他也會聽取我的想法。這就是我們合作的方式。」
早期，史蒂夫宣稱他要做的最重要的事是「打造一家偉大的企業」。目標雖然宏大，但卻沒有清晰的實現路徑，有時史蒂夫原本出於好意的一些舉動最終卻分散了公司的注意力，讓那些微不足道的小事看上去比公司的生死存亡更加重要。
他的確試著當一個好老闆。公司週六會在門洛帕克舉辦「家庭聚餐」活動，讓員工帶著孩子參加，活動現場請來了表演的小丑，供應漢堡包和熱狗，孩子們可以打排球，還能參加袋鼠跳比賽。在他的邀請下，我在1989年帶著5歲的女兒格裡塔參加了一次活動。史蒂夫光著腳和我一起坐在一個乾草堆上，聊了一個小時，我女兒在旁邊看了一場皮克爾家族馬戲團的表演，馬戲團是史蒂夫專門請來的。時不時會有NeXT的員工過來感謝史蒂夫舉辦了這次活動。我們倆聊了一會兒業務，不過大多數時候，史蒂夫都在聊家庭對於NeXT的重要性，還談到從喬治·盧卡斯那裡買來的皮克斯工作室的很多員工也有自己的家庭。他的有些話可能只是誇誇其談，不過卻反映出一個事實：對於如何承擔起父親的責任，他的內心始終掙扎不安。從內心深處，他十分渴望擁有自己的家庭。他陪女兒麗薩的時間越來越長，儘管不可能完全彌補父女之間的裂痕，但還是很有效果的，上高中的時候，麗薩搬去和史蒂夫一起住了。我覺得史蒂夫想要通過家庭聚餐活動來證明自己可以成為一名好父親，也許對自己的女兒來說，他算不上是好父親，但至少對員工的孩子很好。「我想，他看著周圍蹦蹦跳跳的孩子，心裡想的一定是，『上帝啊，我不僅擔負著這些員工，還得擔負他們的家庭』，」巴恩斯說道，「這讓他肩上的擔子變得更沉重了。」
他還試著與其他幾位高管發展友誼。特裡布爾和巴恩斯的第一個孩子出生時，史蒂夫偷偷溜進醫院探望了一下。「史蒂夫很想成為一個好父親，」喬恩·魯賓斯坦（Jon Rubinstein）說道，他於1991年加入NeXT，後來接替裡奇·佩奇擔任首席硬件工程師，「他只比我大一歲，但卻想成為一個父親般的長者，這很可笑，他覺得自己的生活經驗比周圍任何一個人都要豐富，總是想指導我的私生活。」
然而，當他試著把這種想當父親的感覺轉化為實際行動時，卻只是做表面文章，效果並不盡如人意。為了實現「打造一家偉大企業」的目標，他打算在公司做個試驗，讓公司的所有信息公開透明。工資是根據崗位定的，同一個崗位的員工工資都一樣，並且所有人的工資信息都是公開的。史蒂夫想要公平對待每一位員工，工資透明正是其中一項措施。他還準備了很多「感人肺腑」的獨白：
「人才是公司運作的關鍵所在，編寫軟件、設計硬件的人才都是公司的寶貴財富。我們和競爭對手比的不是規模，而是創意和想法。我們每僱用一個人，都是在為公司的未來添磚加瓦。」
「把合適的人招聘進來只是開始，關鍵之處在於要讓公司變得公開透明。這樣說吧：身體的每個細胞都是獨一無二的，但它們都知道身體的總體規劃。同理，如果NeXT的每位員工都清楚公司的規劃，做決定時能以公司的整體規劃作為衡量標準，那麼NeXT一定會成為最優秀的公司。當然，向所有員工公開公司信息肯定會有風險，甚至可能會造成一定的損失，但一定是利大於弊。」
「NeXT的信息公開政策中，最顯而易見的一項舉措就是公開所有人的工資。財務部有一張所有人的工資清單，每個人都可以去查。為什麼要公開呢？在普通公司，經理可能每週要花3小時處理薪酬的問題，比如闢謠、用隱晦的語言來解釋員工的相對薪酬。在我們公司，經理同樣每週花3個小時處理薪酬問題，不過我們會公開解釋所做的決定，指導員工如何才能獲得他們理想中的薪酬。我們將那3小時視為教育員工的機會。」
信息公開政策似乎讓NeXT站上了公開公平的道德高點，不過史蒂夫的行為很快就違背了他的初衷。政策實行沒多久就成了一紙空文，因為史蒂夫總想要招聘世界上最優秀的人才，特別是工程師。「對大多數行業來說，一位傑出人才最多能頂兩個普通人，」史蒂夫告訴我，「比如，你去紐約，最優秀的出租車司機把你載到目的地所用的時間可能比普通司機少30%。但在軟件行業，一位傑出的程序員至少能頂25個普通程序員，因此我們不遺餘力地要招聘世界上最優秀的程序員，在25︰1的行業裡，無論優秀人才多麼昂貴都是值得的。」
NeXT的招聘流程十分嚴苛，有很多輪面試。在大多數情況下，只要一位面試官給出否定意見，候選人就出局了。儘管想要為史蒂夫工作的候選人非常多，競爭十分激烈，但不開出高薪依然無法吸引優秀人才。因此史蒂夫開始搞特殊待遇，有些人拿到了一筆十分可觀的簽約獎金，有些人的工資水平比他們所在的級別要高。工資清單上這樣的特殊待遇越來越多，突然有一天，員工再也不能隨心所欲地查閱工資清單了。
信息公開政策不僅在邏輯上有問題、在管理上不可行，在情感上也與NeXT的工作氛圍不匹配。史蒂夫宣稱要打造和諧、平等、友好的公司氛圍，然而他自己脾氣古怪、暴躁易怒，總喜歡對員工惡語相向，用消極攻擊的辦法來敦促員工幹活兒。他還把「公平」兩個字用到了極致，不僅對手下的工程師大吼大叫，對高管團隊和自己的私人行政助理同樣態度惡劣。
雖然高管團隊已經熟悉了他的憤怒模式，但日子依然不好過。阿瓦·特凡尼安一直試圖保護自己手下的軟件工程師不挨史蒂夫的罵，一旦進度出了些問題，或是史蒂夫要求的某個界面功能沒能如期實現，特凡尼安要向史蒂夫報告情況時，他都會讓手下的工程師離開辦公室，以免他們跟著一起遭殃。巴恩斯在蘋果工作時，已經熟悉了他那說爆發就爆發的脾氣，她自有一套辦法。「如果他開始大吼大叫，我就馬上掛電話，等他平靜了再打回去。如果誰敢掛我電話，我肯定發飆，但掛史蒂夫電話完全沒問題。既然他大吼大叫也得不到想要的東西，還不如讓他冷靜冷靜，等他冷靜下來，就像換了一個人一樣，會變得好說話很多。他身上就如同裝了個暴脾氣的開關，如果有用的話他一定會用的。」巴恩斯經常教育手下的員工，一旦史蒂夫開始大吼大叫，試著在腦子裡安裝一個過濾裝置，「不要在意大吼大叫本身，但要搞清楚他大吼大叫的原因，那才是重要的部分，能幫助你解決問題。」
史蒂夫一定要在1988年10月22日推出NeXT電腦，公司的氛圍變得愈發緊張。1984年，史蒂夫從布袋裡神奇地變出了麥金塔，就如同從帽子裡變出了小白兔，從那以後，史蒂夫再也沒有機會登上舞台，不過他一直很享受站在舞台上的感覺，因此要為NeXT的推出準備一場秀。他認為這不僅僅是為了營銷，也是為了重燃員工的激情，畢竟公司上下一直在為這個產品奔忙，大家都感到身心疲憊。史蒂夫在舞台上的表現越來越爐火純青，舞台上要展示的內容越來越複雜，後台工作人員的工作量和承受的壓力也與日俱增。準備工作讓人筋疲力盡，活動結束後，能休假的員工都去休假了。
推出NeXT電腦需要更多花招兒。NeXT的操作系統問題重重，至少還需要一年時間才能正常運作；光驅的速度太慢，沒法在舞台上做演示；外部軟件開發商還沒有給NeXT開發過任何應用。除了20年後推出的iPhone外，史蒂夫一般不會把半成品介紹給大眾，但這一次他等不及了，活動必須要一舉成功，因為「史蒂夫·喬布斯的下一家偉大公司」的光環正在消失，即使偉大如史蒂夫，公眾對他的期待也是有盡頭的。
產品發佈會的舉辦地在戴維斯交響樂大會堂（Davies Symphony Hall），會堂屬於舊金山交響樂團，當晚會堂裡擠滿了大約3 000位賓客。發佈會的安保非常嚴格，幾十位自稱是VIP（貴賓）的人都被擋在了門外。前廳裡佈置了搖滾樂手格雷厄姆·納什（Graham Nash）的攝影作品，預示著發佈會現場可能會出現幾位名人。
觀眾步入交響樂會堂後，首先映入眼簾的是黑暗的舞台，舞台上有一塊巨大的電子屏幕。舞台的左邊有一張桌子，桌子上有一隻插滿了白色鬱金香的大花瓶，還放著一些遙控裝置。舞台右邊的橢圓形桌子被一塊黑布遮著，黑布下應該是顯示器。觀眾入場時，場館裡放著室內樂。雖然發佈會在週二早上舉行，大多數觀眾卻正裝出席，彷彿是要觀看一場交響樂晚會。（我自己也穿了西裝。）這正是史蒂夫希望看到的。
發佈會的場面非常盛大，因為這是NeXT推出的第一個重要產品。梳妝整齊的史蒂夫步上舞台的那一瞬間，全場立刻安靜下來。他穿著深色意大利西裝與純白襯衫，打著黑色與暗紅色相間的領帶。走上舞台後，他靜默片刻，抿嘴微笑，盡量不露出牙齒。場下掌聲雷動，經久不息。
「很高興再次回來。」等觀眾的掌聲完全平息後，他說道。接著，他把手擺成了禱告的姿勢，開始了這場長達兩個半小時的回歸演說。他花了好幾個月琢磨台詞，這場發佈會完全不像是銷售人員在招徠生意，更像商學院的課堂。他給出了電腦行業全新的分類方式，按照他的分類，NeXT當然是電腦產業下一步發展的不二選擇。演講所用的每一張幻燈片都是手工做的，因為自動製作幻燈片的應用軟件當時尚不存在。做幻燈片用了很長時間，光是為了其中一張幻燈片的背景到底用哪一種綠色，史蒂夫就糾結了好多天，某天他終於找到了合適的綠色，不停地嘟噥：「就是這個綠色！就是這個綠色！」在飽受折磨的營銷團隊聽來，這句話無疑讓他們鬆了口氣。
他將NeXT電腦稱為「個人工作站」，向觀眾解釋了為什麼比起太陽和阿波羅售價幾萬美元的工作站，NeXT能更好地滿足高端客戶的需求。他承認，麥金塔忽視了個人電腦的聯網需求，而NeXT從設計之初就考慮到了聯網問題。
電腦專家當然早就明瞭電腦的發展史，但將史蒂夫奉若神明的觀眾並不清楚。史蒂夫總是有本事用簡潔明瞭的語言來描繪前景尚不明朗的技術，讓觀眾對產品產生強烈的渴望。他有著絕對的自信，總能帶領觀眾踏上一段發現之旅，讓他們愛上之前根本不知道自己需要的技術產品。他手拿NeXT的電路板，對觀眾說這是「我見過的最精美的電路板」，觀眾席上爆發出一陣熱烈的掌聲，儘管在幾英尺開外，所有的電路板看上去都是一樣的。甚至在史蒂夫講到10英尺長的電源線時，觀眾都給予了熱烈的掌聲。那一天，觀眾完全在史蒂夫的掌控之中，史蒂夫將大學稱為「改名換姓的世界500強企業」，觀眾似乎連這些話都信了。
終於，史蒂夫不得不解釋為什麼NeXT顯示器只能顯示黑白色和灰度圖像。這是為了省錢的無奈之舉（每台機器能省750美元），他的吹毛求疵不僅延緩了開發進程，還大幅推升了成本。不過那又怎樣。史蒂夫依然把顯示器吹捧為精美絕倫的設計，能顯示各種各樣不同的灰色，有了這台顯示器，根本就不需要彩色顯示器。隨著演示的進行，史蒂夫的語言越來越誇大其詞，似乎NeXT不僅能在學術界引起變革，甚至還能對藝術產生重大影響。他說，考慮到所有這些潛力，6 500美元的售價實在是超值；配套的打印機售價2 000美元；如果用戶想要傳統的硬驅來增加機器的存儲容量，再付2 000美元就可以了。儘管他想盡辦法分開報價，也無法掩蓋一個事實：如果想要一台完整的可以正常工作的NeXT電腦，要花費1萬多美元，比當初的設想貴了7 000多美元。
為了讓觀眾忘掉價格太貴這個事實，史蒂夫不得不在發佈會接近尾聲時放出大招震撼全場。他放出的大招就是音樂。過去的六周，他一直在逼迫特凡尼安開發一個音樂合成軟件，讓NeXT的性能變得更豐富。特凡尼安剛來NeXT才幾個月就要攻克這個技術難題，琢磨了幾周後，某天晚上他終於找到了解決方案。「電路板突然會發聲了！真是太神奇了！」特凡尼安回憶道，「當時已經是晚上11點了，辦公室一個人都沒有，沒人欣賞我的傑作，我跑到隔壁大樓，驚訝地發現史蒂夫還在，我對他說，『史蒂夫，快來看。』於是我們又奔回工程實驗室，我給他聽效果。他開始對著我罵罵咧咧，『你怎麼讓我看這種東西？真搞不懂你在幹什麼！』他大吼道。我說，『史蒂夫，你沒明白，電路板發聲了！』他說，『關我什麼事，這聲音那麼難聽。別再讓我看到這種東西。』」
「從這次對話中我收穫頗多，」特凡尼安補充道，「發生了類似的事情後，大部分員工會選擇辭職，或者被史蒂夫解雇，但我又仔細琢磨了一番。設計的產品必須要達到一定的標準後才能給史蒂夫看。沒達到標準前只能給別人看，絕對不能給他看。」
觀眾快變得不耐煩時，史蒂夫放出了特凡尼安的大招兒。他讓NeXT演奏印尼管絃樂器加麥蘭，動聽的合成樂頓時傳向整個大廳，觀眾聚精會神地聆聽著。史蒂夫微微一笑，像個家長般盡力掩飾著對自己孩子的自豪之情。之前從沒有人聽過電腦放出這樣的音樂，不過那只是預熱。史蒂夫接下來又邀請舊金山交響樂團的首席小提琴手丹·科博亞卡（Dan Kobialka）上台，與NeXT電腦上演二重奏。演奏的曲目是巴赫的A小調小提琴協奏曲。史蒂夫退到了舞台後方，兩束燈光打在了兩位表演者身上，演奏持續了5分多鐘，演奏大廳的氛圍就如同客廳般熱鬧。科博亞卡演奏完畢時，全場起立鼓掌。這時第三束燈光打在史蒂夫身上，只見他手裡拿著一支玫瑰，向沸騰的人群鞠躬致意。
大眾的反響就如同這場發佈會本身一樣言過其實。行業專家斯圖爾特·奧爾索普（Stewart Alsop）、迪克·謝弗（Dick Shaffer）和邁克·墨菲（Michael Murphy）都預言，截至1990年，NeXT的年收入將達到2億~3億美元。專家做出的預測可能一向言過其實，但那些比較客觀的媒體也全盤接受了史蒂夫的說法。我在為《華爾街日報》撰寫頭版新聞時，也把NeXT電腦描繪為「耀眼眩目」，甚至還寫道「相對來說不是很貴」。正如史蒂夫所引導的那樣，我將NeXT的價格和其他工作站進行了對比，而不是他最初向大學承諾的價格。
我們都忽略了一個事實，這台機器基本沒有在市場上立足的機會。史蒂夫管理不善，導致NeXT只是比現有的工作站稍微便宜一點，功能上稍有改進，但卻無法彌補機器本身的弱點。最終的產品並沒有遵循最初的原則，頭腦風暴上設定的目標也都如同過眼煙雲。一開始NeXT的定價目標是3 000美元，大學顧問甚至建議價格應該在1 500美元左右。比起2 500美元的麥金塔和5 000美元的低配太陽工作站，大學不可能花1萬美元去買NeXT。我們都沒有意識到遊戲早就結束了。
史蒂夫最重要的競爭對手並沒有被炫目耀眼的發佈會所欺騙，太陽公司的員工對發佈會嗤之以鼻。太陽公司CEO斯科特·麥克尼利（Scott McNealy）是底特律人，業餘時間喜歡打曲棍球，他認為史蒂夫那些漂亮的字體和鎂質機箱完全是浪費，那些工作站的忠實客戶根本不在乎這些。「我們只給客戶他們所需要的，」他告訴我，「他們根本不在乎圖標有多漂亮。」
如果史蒂夫創立NeXT時能稍微謙虛一點，並且有一個清晰的目標，一定會把太陽視為最大的競爭對手和最佳模仿對象。太陽公司成立於1982年，麥克尼利是4位創始人之一，於1984年成為公司的CEO。他只比史蒂夫大3個月，但要老練得多。他的父親曾擔任過美國汽車公司（American Motors）的CEO，儘管這家公司現在已經不存在了，但曾經推出的那些標新立異的車型依然為人所津津樂道，比如納什漫步者（Nash Rambler）和AMC標兵（AMC Pacer）。
小時候，麥克尼利常常在晚上趁爸爸不注意的時候，偷偷翻他的公文包。上了大學後，他成了一隻「工廠老鼠」，經常混跡在廠房裡，學習汽車製造的奧秘和大公司的運作。出身於富裕家庭的麥克尼利就讀的是最負盛名的私立高中，在哈佛大學獲得了管理學學士學位，又在斯坦福大學攻讀了MBA。
麥克尼利和史蒂夫之間存在天壤之別。麥克尼利接受了正規教育，喜歡運動，喜歡鄉村音樂和重金屬搖滾，不喜歡迪倫和披頭士，而且嘴上不饒人，總喜歡開犀利的玩笑，不過他的管理能力比史蒂夫強得多。太陽公司在4年時間裡銷售額突破10億美元，麥克尼利將目標客戶確定為那些有錢的金主，比如公司的研發部門、美國軍隊、國家實驗室等，這些客戶可能沒有大學的光環，但是資金實力比大學雄厚得多。太陽公司又將目光轉向了華爾街，華爾街剛剛開始利用電腦的運算能力發掘交易機會。這些客戶根本不在乎電腦長什麼樣，只要有個大屏幕、能夠同時處理多項複雜的運算任務就行。
太陽公司發掘出了市場的真正需求，以適中的價格將客戶需要的產品推向市場，因此它成功了。但NeXT卻做不到，事實上，發佈會結束將近一年後，NeXT才賣出第一台電腦，距離史蒂夫創立公司已經過去了4年。麥克尼利目標明確、注重預算、善於抓住機會，而史蒂夫目標不明，總是吹毛求疵延緩開發進程。麥克尼利之所以要創立太陽公司，就是為了通過賣機器、服務客戶賺錢。史蒂夫之所以創立NeXT，是因為他對約翰·斯卡利和蘋果感到十分不滿，他急著想上演人生大戲的第二幕，他認為震驚世界是他的責任和與生俱來的權利。史蒂夫創立NeXT時，工作站的市場前景比較樂觀，太陽公司的成功已經證明了這一點。但史蒂夫太年輕，太不成熟，沒有把電腦產業裡的任何一個人當回事。麥克尼利始終注視著窗外，發掘世界到底需要什麼，史蒂夫卻始終只看著鏡子裡的自己。
另一位行業領袖也對NeXT不屑一顧。儘管史蒂夫一再誘惑比爾·蓋茨，告訴他NeXT電腦和麥金塔一樣能為微軟帶去豐厚利潤（在好幾年的時間裡，微軟一直是麥金塔主要的應用開發商），但蓋茨依然拒絕為NeXT開發軟件。蓋茨第一次去帕洛阿爾托拜訪NeXT時，史蒂夫讓他在大廳裡等了半小時。不良的開端預示著微軟和NeXT無法合作。蓋茨幾次三番明確地拒絕了史蒂夫的要求。「為它開發軟件？」他在接受《信息世界》雜誌的採訪時說道，「得了吧，我恨不得在機器上尿尿。」微軟開發的軟件迅速佔領了整個電腦產業，即將成為行業標準，蓋茨拒絕為NeXT開發定制軟件使得NeXT進一步被邊緣化。
盛大的發佈會後，蓋茨對NeXT的印象沒有任何改觀。「儘管聲勢浩大，」他說，「但那些功能根本微不足道。」一年後，當再次談起NeXT電腦時，他說，「如果你想要黑色，還不如去搞一桶油漆。」至今，蓋茨還記得當初拒絕史蒂夫的場景。「他沒有生氣，」蓋茨最近告訴我，「他只是洩氣了，很長時間都沒說話，這對他來說很不正常。他知道我說的很可能是對的。他曾經認為這個黑色的立方體可以改變世界，但前景似乎沒那麼樂觀。」
在發佈會快結束時，史蒂夫宣佈了整場活動最重磅的消息：行業巨頭IBM決定購買NeXTSTEP操作系統的使用許可，在IBM的工作站上使用這套操作系統。世界上最大的電腦公司做出這個決定看似是對史蒂夫的認可與支持。
雙方達成協議，IBM向NeXT支付6 000萬美元獲取NeXTSTEP圖形界面操作系統的使用許可。6 000萬美元對IBM來說微不足道，但對NeXT來說卻是不可或缺的運營資本，隨著時間的推移，投資者的錢已經所剩無幾。很多人相信這一協議可能預示著更廣闊的合作前景，史蒂夫也沒有做出任何澄清。在這之前，IBM已經和微軟簽訂了協議，共同為IBM的個人計算機開發一套新的操作系統OS/2。這次IBM又和NeXT簽訂了協議，似乎表明IBM並不想讓微軟成為唯一的合作夥伴。（在與NeXT的協議公佈後的幾個月裡，IBM和微軟的合作取得了重要進展。）人們紛紛猜測，史蒂夫的操作系統不僅能用在工作站上，未來還可能用在IBM的個人電腦上，IBM可是蘋果最大的競爭對手，如果這個設想能夠成真，史蒂夫無疑能夠反敗為勝、揚眉吐氣。
但史蒂夫似乎並不知道如何與IBM打交道，時而狂妄自大，時而猶疑不定。其實IBM的高管在還沒有看到NeXTSTEP操作系統的情況下，就已經決定要投資了，史蒂夫那時完全可以採取更大膽的措施。有時他又表現得非常粗魯無禮。IBM的員工專程坐飛機來NeXT拜訪，史蒂夫不僅開會遲到，還語出驚人打斷會議進程：「你們的用戶界面實在是爛得不行。」每次和IBM開會前，丹尼爾·列文都會和史蒂夫商討應對策略，他永遠不知道史蒂夫會做出什麼驚人的舉動。有時史蒂夫甚至會讓之前的努力前功盡棄。「我坐在他邊上，有時候忍不住會在桌子下踢他，」列文回憶道，「有一次開會，他走進來說的第一句話是，『真搞不懂你們這群人為什麼要幫我們。』」
與IBM簽約就如同求比爾·蓋茨為NeXT開發軟件，史蒂夫經歷了一番心理和情感的掙扎。他將NeXTSTEP視為NeXT電腦的支柱，他想要成為英雄，而不是為另一家更強大的電腦公司作嫁衣。即使使用NeXTSTEP操作系統的IBM電腦真的銷售火爆，榮耀也是屬於IBM的，而不是他的。
與IBM的合作無疾而終並不奇怪，史蒂夫沒有盡到合作夥伴的職責，並且親手撕毀了與IBM的協議。比爾·勞（Bill Lowe）是IBM的元老，為1981年IBM個人電腦的推出立下了汗馬功勞，他主要負責協議的簽訂。勞1990年退休後，詹姆斯·卡納維諾（James Cannavino）接替了他的工作，卡納維諾自然認為IBM有權使用NeXTSTEP2.0版本，但史蒂夫卻堅持要讓IBM出更多的錢，雙方又陷入了曠日持久的談判。史蒂夫表現得毫無誠意，卡納維諾不再接聽史蒂夫的電話，任憑這個項目自生自滅，儘管雙方從來沒有正式宣佈項目的終結。對IBM來說，這只不過是放棄了一個備選方案，他們還有微軟的Windows圖形操作系統，但對NeXT來說，卻是毀滅性的打擊，NeXT徹底失去了發展壯大的機會，史蒂夫1985年提出的讓NeXT成為「下一家偉大公司」的願景也變成了泡影。
與IBM協議破裂的前幾個月，列文提出辭職，他是5位NeXT元老中第一個選擇離開的。「在NeXT，我們彷彿擁有了全世界，但因為史蒂夫，夢想破滅了。」列文回憶道。他辭職的兩周後，史蒂夫邀請他共進午餐。「你已經辭職了，可以實話實說了，你到底是怎麼認為的？」史蒂夫問他。
「如果你再這樣一意孤行，就會花光公司的最後一分錢。」這位前銷售主管對史蒂夫說道。當時NeXT賬戶裡還有1.2億美元現金。「公司不會有什麼大發展的，你雖然擁有51%，或者是58%的股權，我也記不清了，但公司一半以上的員工是歸我管的。我跟你唱反調是因為我想堅持做我認為對公司有利的事。如果你想要成功，就得聽聽部下的想法，否則你必敗無疑。」
幾個月後，另一位創始人喬治·克洛也離職了，史蒂夫總是因為硬件開發的延遲而對他大發雷霆，他受夠了。蘇珊·巴恩斯1991年也離職了，為揮霍無度的史蒂夫管理財務實在是令人身心俱疲。「他的願景總會與我面對的現實衝突，」巴恩斯說道，「他總是認為我們馬上就能轉危為安，而我一直告訴他，並沒有跡象表明情況會改善。」
巴恩斯辭職後，史蒂夫毫無預警地立刻註銷了她的手機號碼和郵箱賬戶。一年後，裡奇·佩奇也走了。巴恩斯的丈夫巴德·特裡布爾給太陽公司的斯科特·麥克尼利打了個電話，問他是否願意僱用一位經驗豐富的軟件工程師，結果幾天後，特裡布爾跳槽去了太陽公司，NeXT原本的發展目標應該是太陽公司。頭腦風暴僅僅過去了6年，當初的5位背信者都棄史蒂夫而去。
[5] 波將金是俄國女皇葉卡捷琳娜二世的情夫，官至陸軍元帥、俄軍總指揮。為了使女皇對他領地的富足有個良好印象，不惜工本，在女皇必經的路旁建起一批豪華的假村莊。——譯者注