密歇根高地公園鎮位於底特律市西北方，距該市市中心大約6英里。底特律的主要道路伍德沃德大道從市區伸出，逕直穿過高地公園鎮。其他一些城市街道也穿過這個鎮，但在20世紀早期，它的大多數地方都是廣闊平地。在福特汽車公司到來之前，高地公園只有425名居民，考慮到它的跑馬場，或許還有同樣數量的馬。
在今天看來，6英里並不算太長，但在1906年福特汽車公司把高地公園跑馬場選為新廠址的時候，它本還有托萊多、克利夫蘭或南灣等多種選擇。公司最想要的是空地，而它在高地公園找到了空地。亨利·福特想建造能夠以最大效率生產汽車的一幢大建築或是一個緊密的建築群。在福特和他的生產工人們看來，像在皮科特大道工廠那樣費力氣把部件從一個建築拖到另一個建築是時間和人力的嚴重浪費。他們理想中的工廠應該把他們所知道的生產汽車的全部環節結合在一起。舊房子做不到這一點，老式建築也做不到這一點。福特汽車公司需要的是一種像它的產品一樣先進的工廠。「在1908年，底特律人是帶著驚奇的眼光觀看高地公園跑馬場上的建築工程的，」羅傑·伯林蓋姆在《亨利·福特》一書中寫道，「在一個精明、保守的商人看來，把這樣大的一座建築用於生產像汽車這樣的銷售潛力有限的產品純粹是狂想。當大型工廠建立起來的時候，很多人驚呆了。」
從長遠意義上說，亨利·福特和他的公司在高地公園所做的並不僅僅是製造T型車，還在播撒美國中產階級的種子。行動背後的策略也許是美國歷史上最輝煌的銷售方案：用一種實用的、高質量的、曾被視為奢侈品的產品來創造無處不在的需求。福特汽車公司所發展起來的方法對美國乃至全世界的商業規範產生了地震一般的衝擊。它是一種被稱作「福特主義」的現象，而它的誕生地就是亨利·福特在高地公園的新工廠。正是在這裡，大規模生產模式變成了現實。
像其他許多需要新建築的底特律公司一樣，福特也聘請了艾伯特·卡恩。這位建築師於38歲時在鬧市區開辦了自己的建築公司。矮個子、胸肌發達的卡恩以溫和、著裝考究以及在最新潮商業建築上的天才而聞名。作為一個工藝上的完美主義者和一個尊重顧客的生意人，卡恩曾估算出他需要用4~5天的時間與客戶進行討論才能真正明白客戶腦子裡的建築物是怎樣的。在聽顧客說話的時候，他會從自己的大口袋裡掏出一支鉛筆，小心翼翼地把它削尖。然後，他會開始在紙上繪製草圖，把大概的理念轉化為可見的結構。一旦把設計思想畫下來，他很少再繼續進行抽像討論。正如他的一位同事所說，「艾伯特·卡恩不是一個空談家：對他這樣一個如此執著於創造今日建築的人來說，『明日建築』沒什麼意思」。
卡恩於1869年3月21日出生於德國勞恩。頗有繪畫天賦的卡恩曾在底特律的各種學校學習藝術，直到進入梅森和賴斯（Mason and Rice）建築公司開始磨煉自己的建築技能。剛過21歲時，他獲得了《美國建築師和建築新聞》（American Architect and Building News）頒發的500美元遊學獎學金。於是他隻身返回歐洲，認真研習了倫敦、巴黎和柏林的古典建築藝術。在佛羅倫薩時，他結識了良師益友亨利·培根（Henry Bacon），此人就是未來的華盛頓特區林肯紀念堂的設計者。返回底特律之後，卡恩滿腔熱血地投入到了自己的事業中。作為一名一流的設計師，他很快就在底特律建築界嶄露頭角了。
「當亨利·福特把我帶到高地公園的老跑馬場，」卡恩在1929年回憶說，「並且告訴我他的想法時，我覺得他瘋了。我從沒聽說過他所說的那種建築。但最後，我還是根據他的主意設計出了那個工廠。」福特已經畫出了一些大概的草圖，但大部分時間都是他說卡恩聽。當兩人對新項目的熱情越來越高，卡恩也提出了自己的觀點。很快，志同道合的兩個人就建立起了一種夥伴關係。「對建築來說，90%是生意，10%是藝術。」卡恩曾這樣說。這同福特對汽車製造的看法沒什麼兩樣。
設計高地公園工廠的那段時光就是福特和卡恩一生中合作最為緊密的時光。他們共同構想出了一種大膽、富有活力，而且遠比從前的任何設計都要複雜的新設計。由於亨利·福特表示他希望主建築中的自然光盡可能充裕，卡恩在福特汽車公司機械師愛德華·格雷（Edward Gray）的協助下設計出了獨一無二的玻璃屋頂和用在每一面牆上的特製大窗戶。結果，工廠獲得了水晶宮的美稱。不過，福特這樣要求的主要原因並不是想讓工人們更加愉快。作為一個一直想消滅工廠中的行動浪費的人，他希望所有機器盡可能地靠近，道理很簡單：把一個加工完畢的部件移動10英尺比把它移動兩英尺更費時間、能量和工作。「你知道，」福特指出，「如果你有充足的陽光，你就能讓機器更靠近一些。」
佔地12英畝的高地公園工廠於1910年新年正式投入使用。主工廠是一座四層的長條形建築，沿伍德沃德大道伸延865英尺。主建築所使用的材料（大多數是混凝土和玻璃，紅磚主要用在樓角處）使它擁有了一個清潔、現代化的外表。玻璃屋頂上的通風口幾乎同牆上的玻璃一樣多，因此高地公園工廠的工人們能夠享受到新鮮的空氣。這一優點，此前任何產業的任何工廠都不具備。總的來說，工廠的設計依賴於邏輯：原材料會被運到頂層，在零部件被鑄造、加工完畢之後，工人們會通過由滑槽、傳送機和管道構成的上千條通道把它們送往下面的樓層。
在整個1910年，不斷有底特律人和國外遊人來到伍德沃德大道參觀艾伯特·卡恩和亨利·福特的智慧結晶。不錯，那是一座大建築。但如果這座大建築只是一個紐扣工廠或爐具工廠，很難說能吸引那麼多人。站在大樓陰影中的當地人明白，高地公園工廠代表著這座城市的未來。在工廠投入使用之前的那一年，美國人共製造了200萬輛馬車和12萬輛汽車。而宏偉的高地公園工廠用磚塊和水泥重申了亨利·福特經常掛在嘴邊的一句話：「當你用一輛用發動機驅動的車替換了這200萬輛馬車中的任何一輛，你就瞭解了未來的汽車。」隨著福特的公司開始擴大這種未來汽車的生產，高地公園鎮也開始迅速膨脹。工廠運行僅一年，鎮民就增長了10倍，達到了4120人——但這個數字僅比新工廠僱用的員工數多10人。到1920年，高地公園鎮的人口已經又增長了10倍還多，達到了46499人。
道奇兄弟公司董事會主席弗雷德裡克·J·海恩斯（Frederick J.Haynes）在參觀了高地公園工廠後表示，其他任何一家美國汽車工廠都沒有比這裡更好的生產組織。世界各地的汽車製造商也蜂擁而至，想通過觀察發現本行業必須具備的新要素：根據亨利·福特的說法，它們是「力量、準確度、節約、連續性、速度和重複」。公司沒有絲毫保守生產秘密的意思。就像歷史學家戴維·L·劉易斯所說：「在高地公園工廠的巨大號召力下，工程協會、商業組織和商人團體早在1910年便紛紛來訪，想親眼看一看他們讀到和聽到的『魔幻方法』。」
水晶宮還欣然提供了導遊服務，這代表了福特汽車公司與那個年代大多數其他工業企業的又一個不同之處。對大多數公司來說，公共關係還是一種陌生的藝術，為了避免自己的理念和方法被竊取，它們通常拒絕外人參觀自己的操作部門。但福特汽車公司沒有這樣的擔心。它認為沒有秘密可言，而且直率地敦促其他企業向它看齊。更重要的是，導遊服務還是一種傳播福特理念的方法——也許是最有效的方法，因為它把每一個到訪的旅遊者、合作者和競爭者都變成了大使。在短短一年之內，高地公園工廠就變成了汽車行業的技術聖地，而且在接下來的20年中，只有一家工廠超越了它：位於密歇根榮格河的福特汽車公司的下一個大型工廠。但說到對整個工業化世界的推動作用，無論是規模更大的榮格工廠還是其他任何工廠都無法與1910~1925年間的高地公園工廠相媲美。
曾有許多科學管理理論家對20世紀頭幾十年的生產效率進行過詳細描寫。其中最著名的是弗雷德裡克·溫斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）。1911年，也就是T型車上市3年後，《科學管理原理》（Principles of Scientific Management）一書的出版使他獲得了思想家中的亨利·福特的美譽。20世紀10年代早期，通過向某國會委員會做出一系列關於工人們如何提高生產率的研究陳述，他的工業科學觀獲得了最廣泛的關注。「泰勒是第一個效率專家，是最早的『時間和動作』人。」傳記作家羅伯特·卡尼格爾（Robert Kanigel）在《最佳方法》（The One Best Way）一書中寫道：「對工會來說，他是一個無情的奴隸監工，想毀掉工人們的健康，剝奪他們的人格；對老闆們來說，他是一個怪人和激進分子，會把普通工人的工資提高1/3，會僱用大學生來按秒錶；對他自己和他的朋友們來說，他是一個被人誤解的遠見家，是最佳方法的掌握者。以科學為旗幟，這種方法可以讓工人和老闆都富起來，化解古老的階級仇恨。」
多年以來，弗雷德裡克·溫斯洛·泰勒所留下的那些正確的東西也曾備受爭議。其實，無論你如何看待泰勒，你無法否認他對美國的生活和經商方式的巨大影響。企業管理專家彼得·F·德魯克（Peter F.Drucker）更進一步，他甚至認為泰勒主義是《聯邦黨人文集》（Federalist Papers）之後「美國對西方世界所做的最大，也是最恆久的貢獻」。
但德魯克誇大了泰勒的重要性。泰勒主義想要闡明人力資源和現代機器如何最有效地結合，但泰勒的依據很大程度上只是抽像原則。相比之下，亨利·福特卻是通過在人們眼皮底下把原材料轉變為汽車來倡導效率的。福特沒有從泰勒那裡學習任何東西，他沒有讀過泰勒的書，也沒有提起過他。福特汽車公司的執行官們也既沒有同政府官員，也沒有在學術雜誌上討論過提高效率的方法——公司只是在水晶宮內探索這些方法。正如泰勒的傳記作者羅伯特·卡尼格爾所說：「裝配線是一個真正的里程碑式成就，可能從未在弗雷德裡克·泰勒的大腦中出現。他的捍衛者們說錯了，他不是一個革命者，福特才是。」
作為一個系統，高地公園工廠是先進的，但相比底特律的其他一些管理良好的汽車工廠，它的優勢其實並不算太大。新工廠的機器好於其他大多數工廠，規劃佈置也被認為是最高水平的——儘管談不上革命性。然而，高地公園與全美以及全世界其他汽車工廠的最大區別卻在於，在它投入使用的那一天，它並沒有完全建成，而且也永遠不會完全建成。當生產開始，執行官們也開始尋找通過進一步機械化來節省時間、資金和人力的方式。這是一種通過永不停止的改進來促進公司發展的思想，而從本質上說，這一管理上的不變信條就是人們所說的福特主義，一種將在此後的15年內席捲工業化世界，而且至今仍被尊為商業規範的理念。它的基本思想是，產品本身可能會也可能不會進步（在19年的生產期內，T型車沒有多大變化），但產品背後的系統必須進步，而且必須不斷地進步。
從一開始，高地公園就表明了公司更多、更好地利用機器的願望。事實上，這個工廠本身就是一台巨大的機器，一台把工業藝術轉化為工業技術的機器。對正在經歷塞爾登專利案的福特汽車公司來說，高效生產比任何專利都更具保護作用。在T型車的青春歲月中，競爭者們根本無法實現它那樣的性價比。後來，競爭者們甚至發現，以T型車那樣的成本，他們什麼車也造不出來。這就是福特主義：創造一個法則，然後把它變成更好的法則，然後又是一個更好的法則。
在建造高地公園工廠的過程中，福特和他的同事們並沒有在ALAM於1903年對公司提起的塞爾登專利侵權訴訟上費太多心思。到1909年，這場鬥爭已經不再是熱點，人們認為雙方勢均力敵的局面不會被打破。那時候，ALAM已經獲得了總共200萬美元的專利使用費——依據售價，每輛車4~14美元不等。喬治·B·塞爾登本人得到了大約60萬美元，但沒有一分錢來自福特汽車公司。但9月16日，這場曠日持久的官司數年後又一次成為新聞焦點。法庭做出了判決：福特和其他共同被告敗訴。塞爾登專利得到了支持。
但就連法官查爾斯·霍夫（Charles Hough）也不得不承認這是一場奇特的官司。「一種思想埋藏在專利辦公室，直到世界趕上並超越它，」他在做出裁決時說，「然後，又以一種只用來收費的專利權表現出來，這我也聞所未聞。但發明應該得到專利權。發明者可以使用或不使用他的發明，但17年內其他任何人都不能使用它。」就因為法官看不出塞爾登專利違犯了哪條法律，塞爾登獲勝了。
「法庭支持汽車專利權——整個行業受到影響。」《紐約時報》第5頁的一篇文章使用了這樣的大字標題。但該文在最後一行表示，這次判決不是一個大故事，而只是大故事的又一個小篇章：因為塞爾登專利案被移交到了更高一級的法院。
在福特汽車公司提出上訴的時候，它的對手，也就是ALAM的71個成員似乎正輕輕鬆鬆地控制著汽車業，就像過去的6年內一樣。在法庭做出判決之後，幾個曾經不聲不響地抗拒支付專利使用費的公司也投降了。1909年時只有1歲大的通用汽車公司就是最早歸順羊群的公司之一。作為主要行動，ALAM單從這一家公司就收取了100萬美元的積欠專利使用費。像以前一樣，這個行業集團用公告警告未來的買主們說，購買那些未經授權的汽車容易遭到起訴。而且也正像1903年時一樣，福特汽車公司對每一次威脅都會給予反擊，雙方在媒體上的唇槍舌劍就像閃電雷鳴一般猛烈。
案子離開法庭一年有餘，此間，雙方律師都在為紐約市美國巡迴上訴法庭（U.S.Circuit Court of Appeals）的三法官審判做準備。1910年11月，詹姆斯·卡曾斯和亨利·福特都前往紐約參加了歷時僅一個多星期的庭審。
1911年1月9日，審判組宣佈了裁決結果。法官們沒有考慮塞爾登對專利程序的應用是否正確的問題，也沒有考慮一項從未在自己的時代轉化為現實物品的發明是否應該得到專利保護的問題。換句話說，那些讓卡曾斯、帕克和福特將塞爾登專利看作「怪物」的因素，上訴法庭的法官們全都忽略了。
法官們想知道的僅僅是這項專利的內在價值。為此，他們不得不回顧過去，瞭解了1886年左右一個初級工人的技術方法。在塞爾登申請專利的時候，美國人佈雷頓發明的發動機是公認的未來汽油動力。後來，塞爾登在日記裡嘲罵了德國人設計的奧托發動機，稱它為「該死的發動機」。他當然會這樣詛咒。佈雷頓發動機固然是一個了不起的發明，但為美國汽車工業提供動力的卻是奧托。根據法官們的裁決，塞爾登專利實際上在法律上是無效的——它與現代汽車沒有關係。「他做出了錯誤的選擇，」法庭對喬治·塞爾登申請發動機專利的行為做出了這樣的評價，「被告方，」法庭繼續說，「無論在法律上還是道德上都不欠他任何東西。」
判決剛結束的時候，就在福特和卡曾斯籌劃在紐約的慶祝活動的同時，ALAM開始制定上訴到最高法院的計劃。但兩天之後，經過了進一步考慮的ALAM成員投票接受了判決結果，他們用這樣一個事實來安慰自己：不管怎麼說，塞爾登專利也將在1912年到期。協會成員甚至受邀參加了福特公司在紐約最棒的餐館之一，萊科特斯飯店（Rector's）舉行的慶祝活動。17歲的埃茲爾·福特也坐火車從底特律趕來參加了這次活動。後來，他在日記中說，那是一個「盛大的晚會，大約有40個人出席」。晚宴上的許多發言者都興高采烈地表示，這一判決是汽車業自由成長新時期的開端——事實的確如此。實際上，塞爾登專利在失效之後的意義遠比它有效時的意義要大。畢竟，在它的生命期內，沒幾個公司曾真正被它有力地約束過，而在它無效之後，每一個汽車製造商都感到被解放了。
輸掉官司之後，ALAM試圖通過把自己重建為汽車行業信息交換所生存下去。然而，在它的功能被歷史記錄比它好、遺留陰影比它少的行業協會美國汽車協會〔Automobile Association of America，更為人所知的名字是三A協會（Triple A）〕吸收之後，它還是於1912年解散了。
對福特汽車公司來說，勝利的代價是昂貴的：法律費用使每輛車的利潤減少了6美元。但亨利·福特願意花這筆錢。畢竟，這個曾經表示「我沒有犯錯——你也沒有犯錯」的人一直堅持認為，以訴訟案為公司創造公眾認可度是值得的，無論律師們收多少錢。「很明顯，我們是受壓迫者，公眾的同情心在我們這一邊，」福特觀察到，「那個協會（ALAM）有7000萬美元，而一開始我們連7萬美元的一半都沒有。我從未擔心我們會失敗。但那畢竟是一把懸在我們頭上的利劍，一把本可以不存在的利劍。堅持起訴我們或許是美國所有商人組織所做過的最目光短淺的事情之一。」勝利使亨利·福特獲得了勇敢、獨立、堅強的公眾形象，就像他的汽車一樣。在他一生中，這些形象變得模糊或許不是偶然的。
「我從來不曾為亨利·福特工作，」詹姆斯·卡曾斯曾微妙地說，「我只是與他一起工作。」的確，公司的內刊也證明卡曾斯的話所言非虛。每年6月，《福特時代》都要刊登一篇紀念性文章講述和更新公司的歷史。1911年版的文章包含一幅插圖，圖中是福特和卡曾斯的肖像以及工廠的一些照片，插圖下的文字說明了一切：「福特汽車公司的8年發展以及塑造輝煌的兩個人。」
當然，兩個人都是在他人的大力協助下塑造輝煌的，而且這種協助並非僅僅來自對方。在一個已經吸引了新一代生產精英的充滿活力和魅力的新行業中，福特汽車公司正在建立一支當時無可匹敵、後來也少有超越者的員工隊伍——把所有行業考慮進去也是同樣。福特管理者的理想形象不是特立獨行的亨利·福特，而是詹姆斯·卡曾斯，這毫不奇怪。這些福特人都是極為嚴謹認真的人，他們的關注焦點永遠是公司的進步，他們也會不斷地調整方法以促進公司的進步。儘管脾氣未必像詹姆斯·卡曾斯那樣暴躁，他們卻同這位領導人一樣日夜不停地辛勤工作著。作為一家規模每年都會翻倍的公司，選擇合適的人加強而不僅僅是填充工作隊伍成了一個越來越大的挑戰。
1913年，福特汽車公司收購了它的一個供應商：紐約州布法羅的約翰·R·凱姆鋼鐵加工廠（John R.Keim Steel mills）。這不是為了這家公司本身，也不是為了它的設備，而是為了它的三位最高管理者——亨利·福特想讓他們為自己工作。其中的威廉·S·克努森（William S.Knudsen）是一個不修邊幅、性情溫和的丹麥人。1900年，20歲的克努森移民到了美國。從外表上看，他只是一個消瘦、黑頭髮的普通斯堪的納維亞人，身高6英尺2英吋，除了大鼻子和討人喜歡的舉止之外也沒多少與眾不同之處。然而在短短8年之內，他就從一所學校的看門人變成了凱姆公司的總監工。這家公司是生產自行車鋼製部件的，但汽車革命之後，自行車市場每況愈下。於是，在總經理威廉·H·史密斯（William H.Smith）的協助下，克努森努力地通過把凱姆變為汽車部件供應商挽救了這家公司。亨利·福特就是他們的早期顧客之一——他從這裡訂購T型車的車架和車軸。以在布法羅的成功為開端，克努森將創造美國商業史上最輝煌的職業生涯之一。他曾擔任通用汽車公司的總裁，大蕭條時期的薪金水平位列全美前10名。最後，他以監控「二戰」中美國的軍工生產結束了自己的職業生涯。
在T型車登場亮相的那些年，像克努森這樣一個總是不求捷徑地按時完成任務的管理者當然會在福特汽車公司找到自己的位置。「你可以告訴一個男孩水泵是什麼，」他喜歡說，「但如果他拿到一根水管，而且通過一個繫著繩子的活塞把水抽入水管，他就會真正明白水泵是什麼。」
在同約翰·R·凱姆鋼鐵加工廠的其他員工一起被「賣到」亨利·福特的汽車製造公司之後，威廉·克努森本可以選擇是否前往底特律，但他最終決定試一試——初步地試一試。克努森在福特汽車公司的第一份工作就極富挑戰性。公司已經在全美各地建立了25家新裝配廠，而威廉·克努森剛來就被派去監管其中14家的生產系統安裝。「不必害怕花銷，」他回憶了亨利·福特對他說的話，「需要什麼就管我們要。」於是，克努森出發了。從波士頓到達拉斯到亞特蘭大再到西雅圖，他發現公司的這些分工廠都建得很好——但好得有些過頭了。由於這些大同小異的建築都必須經過改造才能適應福特汽車公司的汽車製造程序，它們的堅固反而導致了高成本，因為克努森不得不請人來拆牆卸板重新規整。在他完成任務之後，裝配廠全都準備就緒了，但相關開支卻達到了40萬美元之多。
返回底特律之後，克努森被告知他必須立即到卡曾斯的辦公室報到。公司老員工告訴他，卡曾斯想見某個人的唯一原因就是他想好好訓這個人一通。克努森戰戰兢兢地離開自己的桌子，不斷提醒自己是亨利·福特賦予他隨意支配的權力。鎮定下來之後，他推開門，走進了業務經理的辦公室。「我叫你來，克努森先生，」卡曾斯在克努森的背上輕輕拍了一下說，「是為了對你的卓越工作表示敬意。」
謝過卡曾斯之後，克努森準備離開。但卡曾斯攔住他說道：「等一下，當我們對任何人說剛才那樣的話，我們都得加上一些實際的東西。」然後，他遞給克努森一個信封，裡面是一張支票。還沒來得及看一看上邊的數字（5000美元，相當於今天的90000美元），克努森就向上司保證他一定把這筆借款如數還清，剛剛發放了一筆巨額獎金的卡曾斯糊塗了。當克努森又一次準備離開，卡曾斯帶著難得一見的笑容說：「克努森先生，我希望你等我說完再走。」隨後，他告訴克努森，除了得到這筆獎金，他還會被加薪2/3。
就在這一刻，甚至沒有同布法羅的妻子商量一下，克努森已經決定搬到底特律與福特汽車公司共存亡。克拉拉·克努森沒有多少理由反對。她的丈夫將在福特汽車公司待上幾乎10年，成為公司裡最重要的生產經理，當然也變成了一個富翁。實際上，克努森沒有職位頭銜，但那時候，除了按政府規定而設置的那些官員，福特汽車公司裡沒幾個人有頭銜。公司的工作文化相當地涇渭分明，對自己必須做什麼以及不必做什麼，員工們同樣清楚。公司領導也發現，特別對管理者們來說，沒有職位頭銜將會製造一種相當大的不確定感，這似乎會增強競爭，激勵員工們好好表現。同樣的思想也被用在了工廠中，因此福特的工廠禁止使用任何類型的椅子或座位。無論是工頭還是其他任何人都不能坐著。如果某個工人用箱子當臨時座位，很可能有人會走過來把他從這個座位上踢下去。
福特汽車公司的所有規則和程序都要通過對生產的影響來檢驗。從長期來看，為了更多更好地生產汽車，開銷相比效率來說算不了什麼。威廉·克努森用於改進地方工廠的40萬美元能夠用生產率的迅猛提高來彌補，但因工頭偷偷摸摸地坐下來休息而浪費的工作時間卻無從彌補。
「他們認為我瘋了。」在早期，亨利·福特對克努森說，他指的是公司股東和汽車業同行對他的大膽預測（公司將很快達到1000輛的日產量）所持的嘲笑態度。「這一天當然會到來，而且離我們並不遙遠，」福特聲稱，「我對汽車市場沒有什麼擔心。我不會因為一些投資者說我瘋了就感到擔心。他們的思想肯定會變。我只關心生產。」當底特律的那些過於親密的汽車同行在龐查汀旅館（Hotel Ponchartrain）中一邊痛飲雞尾酒一邊討論如何尋找市場的時候，福特汽車公司的執行官們已經開始了對更高利潤的追求。他們探索的是汽車：更多的汽車以及生產汽車的更多方法。因為他們相信，汽車本身就能創造市場。
從職務上說，T型車的研發一把手哈羅德·威爾斯是高地公園工廠的生產主管，儘管在工廠投產後的頭幾年內他的注意力大部分集中於完善T型車。彼得·E·馬丁（Peter E.Martin）是生產監督，他的助手是查爾斯·索倫森。在工廠中，這兩個人實際上是平起平坐的，馬丁負責機械車間，索倫森負責制模部門。「我可以告訴你，他們倆就是那種生產人，」喬治·布朗說，「沒有他們，生產無法開始。」
兩個人都散發著一種威懾力，但也有所不同。矮胖的法裔加拿大人馬丁擁有公平合理對待員工的名聲，而高個子、金髮、藍眼睛的索倫森卻在他那平和的北歐外表下隱藏著暴躁和殘忍。「人們會逃走然後躲起來，就連工頭也會被嚇壞。」福特汽車公司工頭詹姆斯·奧康納（James O'Connor）回憶了工廠員工們對馬丁和索倫森的恐懼，「索倫森不用刻意去嚇唬一個人，每個人都怕他。」他繼續說，「你可以把他當作一頭時不時出現在那裡的野獸……有時候，當他發現有個人盯著他看，他會把那人炒掉。」
但查爾斯·索倫森待在福特汽車公司的時間比T型車時代的其他任何管理者都要長。而且很有可能的是，包括亨利·福特本人和詹姆斯·卡曾斯在內，沒有一個人比他更熱愛這家公司。正如奧康納所說，這位壞脾氣的生產監督只不過是將管理層對他的壓力（更快、更多地生產汽車）再傳遞給其他人罷了。
當時已成為高地公園工廠安全問題故障檢修員的特別工頭羅伯特·A·肖（Robert A.Shaw）講了一個故事，最好地反映了索倫森的嚴格。在有人要求亨利·福特建造一個工傷醫務室之後，他召集了一個會議。與會者還有馬丁、索倫森和肖。
福特先生先是問了我兩個問題，然後對我說，「那麼，肖，如果有人不小心用斧頭砍下了自己的指頭，你會怎麼辦？」
從我的短淺見識出發，我回答說我認為那是一個培訓問題。我以為這是一個正確的答案，但福特先生說，「不，你應該把斧頭扔出去。」
當時我想，他這樣說大概只是舉一個例子。但幾天之後，索倫森在工廠中問我，「你把斧頭扔出去了嗎？」
我說：「沒有，我覺得福特先生只是舉了一個例子。」
他說：「不，把它們扔出去。你自己把它們扔出去！」我覺得索倫森是唯一一個對福特先生所說的每一個字都言聽計從的人，每一個字。
1909年，亨利·福特曾親自在《紐約時報》上發表文章總結了公司成功背後的系統以及新工廠設計所隱含的思想：「我們投入25萬美元購買了生產這種新車所需要的機器。」他寫道。25萬美元在當時是一個相當大的數字，與整個高地公園工廠的成本相當。「以汽缸為例，在以前，一個汽缸從初步鑄造完成到進入裝配車間要東挪西搬4000英尺。新機器把這個距離縮短到了400英尺，一個人可以干三個人的活兒了。」
在福特汽車公司，機器一直在不斷地改進。事實上，據說在T型車的整個生產期內，工廠中每天都至少出現一種新的機器或工具。在這19年中，公司並沒有對T型車本身做出多少能讓它更新、進步或變樣兒的重要改動，但它的生產方法卻從未停止變化。這就是亨利·福特的追求。
對機器的不斷改進大多是由卡爾·艾姆德（Carl Emde）所領導的工具設計部門執行的。一天，P·E·馬丁順道拜訪了這個部門，在談話中，他順便給艾姆德手下的制模工之一洛根·米勒（Logan Miller）安排了一個任務，讓他在機械車間巡視兩個星期，看看有哪些地方可能改進。在福特汽車公司，管理者們挑出優秀的工人加入他們的改進計劃並不是新鮮事。「我把我的一大堆點子寫成了足足幾個大冊子，」米勒回憶說，「這些點子都要在設計中檢驗。要做的事情太多，而老練的工具設計師又太少，所以他們沒有足夠的時間去完成所有的事情。每個人都在為同一個目標努力：以更低的成本去改善產品。」
在某個項目中，米勒受命在短短一個星期內製造出一套新機器以及它們的模型。「實際上，」他說，「你永遠也不能說不。因為那些說過不的人都已經被趕走了。我們只能去工作，去完成任務……我們用了一個星期的時間。你不能說，『不，我做不到。』這是所有那些老前輩的經驗。問題不是成本如何，而是你的速度有多快。」
究竟能多快完成任務在1913年有了答案，這一年，福特汽車公司使用了第一條裝配線。這種程序像蔓生植物一樣迅速拓展，最終滲透到了福特汽車公司的所有生產階段，傳遍了整個重工業界。
沒人能說出是誰發明了裝配線，儘管公元前2700年左右被埃及法老基奧普斯（Cheops）雇去修建吉薩金字塔的人似乎已經有了初步的類似構思。到公元15世紀，威尼斯的阿森納（Arsenal）造船廠使用一種相當先進的裝配線可以在幾十分鐘內把一條空船變為一艘軍艦，當然，船上的裝備設施大多都是事先造好的。
縱觀歷史，每當對產成品的需求大大超越了最高生產能力（但沒有超越原材料供應），裝配線就會開始重新孕育。比如，19世紀早期美國鐘錶製造商以及隨後的槍支製造商，特別是塞繆爾·柯爾特（Samuel Colt）所採用的基本製造程序。有些人認為，奧利弗·埃文斯（Oliver Evans）在特拉華州的麵粉廠或者華盛頓空氣制動機公司（Washington Airbrake Company）是福特主義的真正鼻祖。然而，裝配線概念每一次被付諸實施，都有人把它看作一種野蠻、殘忍且極端非人道的摧殘工人的生產系統。
福特汽車公司使用裝配線的靈感部分來自一些工人對芝加哥斯威夫特的肉食品加工廠的一次訪問。確切地說，這家工廠所使用的並非裝配線，而是分解流水線。線上，豬被倒掛在空中，從一個工作台傳送到下一個工作台。在第一台，豬會被絞死，在此後的每一台，工人們都會把死豬身上的某個特定部分割下來，直到什麼也不剩。就是通過這種方式，豬變成了可以出售的豬肉食品。不管整個場景多麼令人噁心，任何一個崇尚效率的人都不得不欽佩每一道工序所需要的精確計時和巧妙合作。斯威夫特工廠的屠夫們從未放下手中的刀，因此也從未浪費過一個動作或一秒鐘。
但在1912年時，福特汽車公司工頭威廉·C·克蘭（William C.Klann）知道，要想把這種理念轉移到汽車生產中，公司所要做的不僅僅是設計一種零部件傳輸系統那樣簡單。「我自己去了一趟芝加哥參觀了那家屠宰場，」1955年，克蘭在接受採訪時說，「回去以後我說，如果他們能用那種方式屠宰豬和牛，我們也能用那種方式製造汽車。」克蘭把在芝加哥看到的那種傳輸系統告訴了P·E·馬丁。但一開始，這位生產監督似乎是心存疑問的。畢竟，大多數人都認為汽車生產太複雜，不可能使用裝配線系統。
「如果他們能做，我們也能做。」克蘭堅持己見。
「那好，」馬丁回答說，「看看你能做什麼。」
福特汽車公司的另外幾個員工也聲稱是自己率先倡導在高地公園使用裝配線的。比如，威廉·克努森告訴他的傳記作者說，他在凱姆自行車工廠就曾用過這種系統，後來又把它引入了福特汽車的噴漆程序中。真正的創始人可能是他們其中的一個，也可能是他們所有人：在工廠中，小規模的實驗幾乎是永遠得到鼓勵的，給新點子一個機會是沒有壞處的，這是公司的共識，不管點子來自何處。事實上，儘管亨利·福特不是裝配線的發明者，他卻明顯貢獻了一種更加重要的東西：使員工們能夠不斷思考進步的氛圍。正是他的積極使公司乃至整個工業界的車輪轉得比以往任何時候都要快。
公司的第一條裝配線用於生產磁電機線圈——基本上就是一個電線卷。克蘭先是把生產線圈的工作分割成一些小部分，然後把它們按一定的順序排列成工人們要遵守的工序。試驗是成功的——這最終使T型車的近1500個其他零部件都被整合進了裝配線程序中。作為開端，克蘭使用一種由傳送裝置驅動的裝配線生產整個發電機飛輪。這是福特汽車公司的第一條移動裝配線，它把生產一個飛輪的時間從20分鐘（人工）降低到了13分零10秒。
接下來，克蘭又安裝了一條流水線生產單位重量120磅的曲軸箱。而作為操作的一部分，每一道工序上的工人都得在曲軸箱傳過來的時候盡快把它從傳送帶上鉗下來。否則，正如克蘭所說，「箱子就會掉下來把人砸扁。」第二天，這樣的慘劇真的發生在了一個忘記使用鉗子的工人身上。掉下來的曲軸箱砸斷了他的大腿。「那件事令人震驚，」克蘭回憶說，「一些工人因此不再願意在那種流水線上工作，他們還抱怨說，工作被分割後，一項原本可以由一人負責的任務變成由四人負責了。」
無論裝配線在哪裡出現，這種雙重抱怨（流水線的危險性以及勞動分割對人格完整性的侵害）都將永遠伴隨它。到1913年，福特汽車公司的裝配線工人已經成為熟練工。然而，在裝配線程序開始擴展之後，由於純係統性的艱苦工作取代了手工技能，許多工廠老員工要麼力爭得到提升，要麼很快離開了公司。裝配線是為另一種工人準備的，他們知道這一點。
不過，曲軸箱砸傷工人的那一天幾乎成了福特汽車公司開始徹底禁用裝配線的一天。事件發生之後，詹姆斯·卡曾斯來到工廠找到了克蘭。「他對我說，『如果你要做的就是砸斷工人的腿，那麼我們得立即停止。』」克蘭回憶說，「我用了大約一個小時的時間向他展示那種系統的所有好處，告訴他如果工人能正確使用鉗子能節省多少時間和人力，但最後他就說了一句，『沒錯，它還能砸斷人的腿。』」
卡曾斯堅決要求克蘭關閉曲軸箱流水線。克蘭做了最後一次挽救新系統的努力，他對上司說：「想想我們所節省的時間。」「該死的，人的腿都被砸斷了。」卡曾斯的口吻仍然堅定。你很難批評這個把工人的安全置於生產效率之上的務實的人。但對克蘭來說，卡曾斯正在扮演反面角色。於是這位工頭開始做上層工作，從馬丁和索倫森那裡尋求對流水線的支持。不到一個月，通過使用更好的鉗子以及增加一個操作鉗子的人手，安全問題得到了解決。最終，曲軸箱流水線成了一個開創性的表率，證明了即便是最沉重的部件也能通過裝配線高效地生產出來。
當曲柄和凸輪軸的生產也成功使用了新程序，工廠按照適宜的佈局建立起了更多的流水線以容納新的裝配工作。然後，一些新工作台把活塞、活塞桿和軸承蓋的生產也組合進了新系統中。沒多久，正如克蘭所說：「工廠安裝了一條高架傳送帶為流水線上特定位置的曲軸箱提供零件。」在大多數局部裝配程序都被結合進流水線系統之後，後軸裝配線也建立起來了。
流水線系統像野葛一樣在工廠中不斷蔓延，包含了越來越多的局部裝配程序。最終，車身裝配線開工，並且成為所有生產線中最簡單的一個。在裝上車輪之後，底盤繼續前進，在線上的每一工作台，都有不同的零部件被安裝上去，這與15世紀威尼斯人的阿森納造船廠頗為相似。主要部件，特別是像發動機和散熱器這樣沉重的部件，是從空中下放到流水線上的。
1914年，朱利安·斯特裡特（Julian Street）參觀了福特汽車公司的高地公園工廠，這是他全美旅行的一部分，而這次旅行讓他寫出了《海外之家》（Abroad at Home）一書。他到訪的時候，高地公園工廠已經擁有了8幢大建築和大約12個衛星工廠。像大多數參觀者一樣，斯特裡特被工廠的宏偉徹底征服了，但更令他難忘的是，他看不懂工廠中正在發生的那些事情。他只知道工人們完美地把握著生產程序，能夠「讀懂」這種新的運動語言，這令他甚感震驚。
「那裡很明顯有一種秩序，很明顯有一種『效率』極高的系統——永不停歇的系統。」斯特裡特寫道。
但在我看來，在我這個不習慣這種場景的人看來，整個工廠，包括它那沒有盡頭的過道，它那飛速旋轉的軸和輪，它那林立四周的柱子，它那辟啪作響、不停運轉的皮帶，它那遍佈四處的機器，它的尖叫、捶打聲、喧鬧、機油味、煙霧以及野人一般的工人——只表達了一件事情，那就是瘋狂……
甚至更令斯特裡特吃驚的是，當午餐開始，所有機器停止運轉的時候，那種聲音就會戛然而止。一些工人拿出從家裡帶來的褐色袋子，坐在機器上或機器周圍開始吃飯，「就像戰場上滿身污濁的士兵」。另一些工人急匆匆地走出門外，想在漫長的下午到來之前享受一絲新鮮空氣，一抹燦爛陽光。
在1913年之後的10年中，福特汽車公司的產量幾乎每一年都翻一倍，而T型車的價格也逐漸下降了2/3。對移動裝配線的率先嘗試改變了福特汽車公司，但這種改變有利也有弊。它從一家傑出而又成功的汽車公司變成了世界上最偉大的工業企業，但也從一家高質量的工廠變成了無須高超技能的裝配廠。由移動裝配線所帶來的這兩種變化也使福特汽車公司超越了商業領域，成為社會巨變的先鋒。
移動裝配線的使用大大提高了福特汽車公司的生產率，這也開啟了公司將效率視為重中之重的那個時代。根據索倫森所說，每一件事情都得與公司更多、更快生產汽車的能力聯繫在一起。很明顯，福特汽車公司所面臨的一個問題是：工廠工人們的工作還不夠努力。
福特汽車公司人事主管約翰·R·李（John R.Lee）承認，裝配線所帶來的成果讓公司每一個層次的每一個人都感到吃驚。「1912年，」他在1916年時就寫道，「我們在生產規模已經擴大為3倍的時候開始認識到有關人、機器和原材料相對價值的一些事情。這麼說吧，我們承認到那個時候我們已經開始把機器和材料看得更重要一些，某種程度上，我們覺得人力單位，或者說我們的工人，應該被機械對待，只需要很少或根本不需要照顧。」於1909年同克努森一起從布法羅凱姆工廠（Buffalo's Keim Factory）來到福特汽車公司的李或許比公司裡土生土長的管理者們有更清醒的認識，儘管在使用「人力單位」這個科學詞彙描述工人的時候，他也表現出了一種令人心寒的冷漠。
1913年年末，有大約13000名員工在效率最大化的高地公園工廠中操作著那些最先進的機器。然而，自1909年皮科特大道工廠壽終正寢以來，福特汽車公司的單位工人生產率只提高了60%。生產率近2/3的飛躍聽起來很了不起，但考慮到同時期內2.1億美元的人力資源投入就不是那麼回事了。與公司的生產預期形成鮮明對照的是，單位工人生產率的提高不光是緩慢的問題，還威脅到了公司的未來。在其他任何汽車公司，情況也好不到哪裡去，而且似乎都在越變越糟。畢竟，在底特律的市裡和周圍，福特汽車公司只是以指數級擴大僱用量的大約6家大汽車公司之一。
在1903年福特汽車公司成立的時候，它的勞動隊伍是底特律所有工業工人的一個縮影：一半在美國出生，一半在國外出生。不管是哪一種人，最普遍的種族背景都是德國，之後是英國。德國移民在底特律是特別受歡迎的：1875~1910年間來到這裡的德國人至少有1/4是熟練技工，而福特汽車公司的員工當中有相當高的比例是第一或第二代德裔美國工匠。然而，在接下來的幾年中，在底特律的現存勞動力早已被吸納完畢之後，工業化西北歐地區的勞動力輸出卻萎縮了。例如，到1915年時，移入德國的人已經超出了移出德國的人。
在19世紀90年代，有97%的美國外來移民是歐洲人，其中北歐、西歐以及其他地區的人比例相當。西北歐人之中有許多擁有較高的教育水平和技術水平，但東、中和南歐人有很多要麼來自農場，要麼沒有任何一技之長。20年後，外來移民的種族構成已經徹底改變了：只有17.5%來自西北歐，有62.1%的人來自歐洲大陸其他地區，剩下的20.3%來自歐洲之外。
不管種源如何，從20世紀初開始，移民到美國的人開始迅猛增長。1906~1915年間，每年有超過100萬人來到美國。外來移民以一些空前絕後的方式改變著美國。1905~1915年間的新勞工潮加速了美國的工業化進程。同其他許多行業一樣，汽車製造業正在通過機械化創造越來越多的枯燥工作，這幾乎與美國移民特徵的變化同時發生。作為汽車業中的頭號僱主，福特汽車公司首先也是最大限度地受到了蘊含在20世紀早期移民大潮中的機會和可能性的影響。到1913年，福特汽車公司的工人中大約有一半人不懂英語，這使工作中的培訓（高地公園工廠許多程序的背後驅動力）變得相當困難，有時候甚至是不可能的。
到1914年，已經有71%的福特員工是出生在美國國外的。德國人已經不是最多數派，儘管這一族裔的員工當中已經有相當大一部分提升到了公司的掌權階層。高地公園工廠的工人中有大約21%來自波蘭，16%是俄國人，剩下的都以相當小的比率分佈在20個國家，大多是東南歐國家：羅馬尼亞、意大利、匈牙利、馬耳他、塞爾維亞等。一些工人甚至來自更遙遠的地區，比如中東和日本，還有一些工人就是美國人的鄰居，比如說墨西哥人。
福特汽車公司敞開胸懷擁抱外來工人的舉動製造了一個出人意料的結果：底特律成了除中東之外全世界最大的阿拉伯人聚居區。許多中東人在聽說亨利·福特的公司不歧視阿拉伯人之前並不曾打算搬到底特律。而隨著這一美妙的消息迅速傳開，福特汽車公司成了阿拉伯人的嚮往之地。因此，最早移民到這座城市的人之中有許多是黎巴嫩人和敘利亞人，他們都加入了福特汽車公司，居住在高地公園工廠周圍，變成了T型車的裝配工。最近，迪爾伯恩亨利·福特博物館和圖書館剛剛開放的福特公司社會學部檔案館展示了1916年的工廠工人中555名阿拉伯人（被歸類為敘利亞人）的資料。
然而，美國遭受最多無知責罵和最多歧視的兩個少數群體，事實上卻被汽車行業排除在外了。在第一次世界大戰造成勞動力短缺之前，只有幾個汽車工廠僱用了美國黑人，最有名的一個是帕卡德。猶太人在汽車業中尋找工作同樣是困難重重——在福特汽車公司，他們幾乎從未出現過。
不管如何隱藏自己在用人上的偏執態度，被視作世界上最先進公司的福特汽車公司只能依靠它的那些技能最差的員工獲得發展。然而，沒幾個低薪工人真的願意為高地公園工廠而適應和學習。總的來說，他們無法忍受那個地方。儘管移民潮和週期性的經濟蕭條製造了勞動力競爭，但汽車製造中的長時間乏味工作無論如何也沒有什麼意思。在自動裝配線被採用因而機器對人的控制取代了人對機器的控制之後，福特汽車公司所提供的工作機會更沒有吸引力了。
「重複勞動——一遍又一遍以相同的方式做同樣一件事情，在某些人看來是可怕的，」亨利·福特寫道，「在我看來這也是可怕的。我不可能日復一日地做同一件事情。但是，」他又堅定地補充說，「在其他一些人看來，或許我該說大多數人，重複勞動並不可怕。事實上，對某些類型的人來說，思考才是絕對可怕的事情。」
他似乎堅信有些人喜歡那種苦差事，儘管在1912年和1913年他的公司好像找不到這種人。這兩年，高地公園工廠的每日曠工率為10%，每年的員工周轉率更是達到了380%之高。歷史學家基思·斯沃德（Keith Sward）寫道：「工人們對新機器系統的厭惡是如此強烈，以至於在1913年年末之前，公司每想增加100名工人都得進行963次招工工作。」
汽車工人們對任何生產商都沒表現出多少忠誠，不告而別是常有之事。有時候他們有很好的理由，比如被苛刻的工頭激怒或者尋求新技能和更高的薪水。然而在高地公園工廠，「5天工人」們幹了一個星期左右就離開，大多是因為他們無法忍受那裡的生產系統。福特汽車公司確實做了一些旨在提高員工忠誠度的努力（比如，待在公司的時間超過三年的員工獎金將被提高10%），但是從事汽車生產的那些人根本就不是亨利·福特所說的那種類型的人，不會有待夠三年的意願。他們大多是年輕人，而且無論國籍如何，他們都是那種週六晚上喝得酩酊大醉然後再考慮要不要在週一回去工作的人。
在這一點上，福特汽車公司的工人們與其他公司的同行沒有兩樣，而這是一種公司管理者們無法容忍的狀況。他們已經創造了利潤最大、潛力也最大的最好的工廠，但整個企業卻依賴於積極性極差的流動勞動力的產出。但是福特汽車公司的唯一方針似乎就是提高機械化程度，而潛在的僱員問題也遠比其他公司更為嚴重。它必須接受這一現實，解決這一問題。