「6個月內，兩隻蒼蠅可以生產出48876532154只新蒼蠅，」幽默家勒克·麥克勒克（Luke McLuke）寫道，「但跟兩家福特工廠相比，它們相形見絀。」
20世紀20年代早期福特汽車公司的兩大工廠，底特律的高地公園工廠和迪爾伯恩的榮格工廠，既生產汽車也為全世界的各衛星工廠生產零部件。1921年，超越百萬的T型車產量震驚了整個汽車業：美國928750輛、海外42860輛、加拿大42348輛。次年，總產量又上升到180萬輛。然而，最令人吃驚的事實是，產量的提高速度超過了僱員的增加速度。而且不光汽車的產量在上升，同樣一支員工隊伍平均每年還能生產出150000輛一噸卡車、75000台拖拉機、數百萬個備用零部件以及交付其他行業使用的大量副產品。
更多更好的汽車以更低的成本生產出來，福特主義高唱凱歌。1921年1月的職位削減已經加強而不是削弱了公司的實力。兼職工人的數量不僅恢復而且還超過了從前，儘管一年過後仍有超過1/3的帶薪工人離開。從生產角度上說，公司並不會想念他們。但是裁員活動確實讓福特汽車公司變得與以前大不相同。「組織內階梯和台階的消失已經變得十分明顯，這也是一件很有好處的事情。」鋼鐵生產經理亞力克斯·拉姆斯登回憶說。財務會計工作也被壓縮到了最低限度。作為資產超過5.36億美元的一家大公司的領導人，亨利·福特只是通過年終銀行報告瞭解公司是否盈利。
社會學部也在1921年被砍掉了。1914年緊隨日薪5美元政策而成立的社會學部到1919年已經從最初的30名調查員發展到了150名，其中有大約一半是翻譯，他們保留著有關每一名兼職工人的生活方式和消費習慣的記錄。作為詹姆斯·卡曾斯社會責任感的遺留痕跡，社會學部也反映了亨利·福特在某些特定價值觀上的信仰，包括穩定的家庭、有規律的儲蓄和整潔乾淨。
這個部門不僅在它那個年代讓人難以理解，在今天看來仍然如此。建立它，公司是想對身處工業化城市環境的員工提供幫助，因為這樣的環境對沒有文化的僱員來說是很殘酷的。也許一名工人的家庭生活不應與公司的生意牽扯在一起，但許多員工的家庭生活確實存在嚴重的問題。他們在努力適應城市的生活，美國的生活，沒有家族紐帶的生活。這樣的壓力以及潛藏在壓力中的威脅，也在折磨著報酬豐厚的汽車工人。福特汽車公司是唯一一個把幫助工人適應新生活當成自身義務的汽車製造企業。後來，福利工程逐漸發展起來，但福特的社會學部是一家公司利用自身力量支持單個員工的早期典範。為了成功，它必須在工業生活的屈辱和侵犯隱私的指控之間謹慎行事。1916年，底特律聖公會大教堂牧師塞繆爾·S·馬奎斯（Samuel S.Marquis）被公司雇為社會學部的主任。他是聖公會忠實信徒克拉拉·福特推薦給亨利的。充滿活力和樂觀主義精神的塞繆爾·馬奎斯很得福特的賞識，福特喜歡叫他「馬克」，兩人成了朋友。「馬克，我要你把耶穌帶到我的工廠。」據說福特在聘請馬奎斯時說了這麼一句話。像他的前任約翰·R·李一樣，馬奎斯牧師把社會學部的角色嚴格限制在員工服務部門，不去充當管理層的間諜部門。他沒有把「耶穌帶到」工廠，因為身為福特汽車公司的管理人員，他不是一個布道者。他想做的是幫助有麻煩的人，這也是亨利·福特對他的要求。在他的領導下，社會學部把工作重心放在了那些棘手的事情上，特別是破裂的家庭和困惑的移民等方面的問題，按照調查員A·C·泰特（A.C.Tait）的說法，他們的對象是那些「骯髒、污穢、不衛生、不整潔和不道德的家庭」。憑借給遵守規範的人漲工資（日薪5美元）的承諾，社會學部以非常直接的方式插手員工的家庭事務：讓整家人搬到讓人滿意的住宅，或者堅持讓丈夫們戒掉喝威士忌酒和追女人的毛病（不然可能會被解）。它有權把不可靠員工的工資直接交給他家的其他人，還會根據員工的未來支出向他們提供借款。
「我知道，」詹姆斯·奧康納回憶了他在福特汽車公司的工友們，「如果一個工人離了婚但不是照看孩子的那一方，而又不付贍養費，那他的前妻可能不會去麻煩他，她需要做的就是去找社會學部，他們會從他的工資中拿錢出來……他們照顧了很多孩子。我知道有很多女人去社會學部拿錢。它會幫助工人們復閤家庭，幫助他們照看子女。」
由於福特汽車公司的僱員當中有超過一半的人是剛到美國不久的移民，調查員們在安置工作上花了大量的時間，人們管那叫作「美國化」。他們向新來者提供五花八門、各種各樣的建議，比如不讓蒼蠅接觸食物有多麼重要，比如一個從22歲開始存錢的人在55歲退休後仍然可以享受全薪等。公司還為員工組織了一個英語學校，建立了一所工廠醫院。另外，任何需要法律建議的員工都可以得到公司律師的幫助。
在試圖解決勞動力的不穩定和心理困惑這一問題上，福特汽車公司其實並不孤單。自工業革命開始以來，重工業一直對非技能勞動力有貪婪的需求。它還有一種利用普通勞動者的天然傾向，哪怕到了虐待的程度。從本質上說，大規模生產加劇了這種狀況，使工人在機器面前臣服。新生產系統用那條移動的生產線聯結截然不同的人，所有更強大的東西都不存在：沒有語言，沒有背景，也沒有文化。每個人的眼前都只有那條永遠以同樣的速度向前移動的流水線，不管他是誰。20世紀前1/4段的時期，大多數其他公司都把工廠中的原始勞動力當成一個群體來研究，就像那是一群蒼蠅。在這些地方，對勞動力的管理無非就是計算出填滿自己的工廠需要多少工人。福特汽車公司是少數幾個把勞動者當作個人來看待的公司之一。批評家們認為福特的社會學部只是想讓單個工人服從亨利·福特的樸素價值觀，但支持者們認為社會學部的工作方針只是常識的反映。
這個部門的消失同其他所有事件一樣說明了這樣一個事實：1921年的福特汽車公司已經不是1914年的那個福特汽車公司了。年輕企業的理想主義已經逝去，對效率的瘋狂信仰取而代之。在這種信仰下，公司不會允許自己分神關注汽車生產之外的其他任何事情。在1920~1921年公司危機中成為新一代福特人之領袖的查爾斯·索倫森對人類發展沒有什麼特殊興趣。他的注意力集中在榮格工廠，他想把這家工廠建設為抵禦未來經濟波動的一座堡壘。
在新氛圍中，一切正常的工人比有麻煩的工人更具生產率這一事實似乎已經不足以讓公司有保留一支工人調查大軍的意願。在第二次世界大戰期間，復興社會學部的H·S·埃布爾懷特（H.S.Ablewhite）把這個部門的「死亡」看作公司的一個轉折點。「你可以說，索倫森、P·E·馬丁和各種各樣的其他一些人冷酷無情，他們認為社會學部的工作沒有任何價值，應該被消滅，」埃布爾懷特說，「我會把1921年選為這所苦力學校的開端。」
馬奎斯牧師在1921年1月的大裁員中辭職，那時候，許多有經驗的管理人員離開了公司。在一名員工被索倫森以不合格為由解雇之後，馬奎斯與索倫森爆發了激烈的爭吵。他堅持認為，根據公司長時間以來一直奉行的不准立刻解雇工人的政策（除非犯了不可饒恕的大錯），這名員工首先應該被調崗。索倫森經常不顧公司規定隨意解雇工人，這一次，馬奎斯終於忍無可忍，他要求亨利·福特裁斷他和索倫森兩人誰對誰錯，但事件發生的時間對索倫森是有利的。在削減成本、保證亨利·福特不會失去公司的戰鬥中，他是前線的第一勇士。另外，在福特森拖拉機成為公司首批移入榮格工廠的業務之一後，他擔任了這種拖拉機的生產主管，此後，他一直在擴展自己的力量基礎，以保證自己對工廠的控制能繼續下去。在亨利·福特對索倫森解雇那名員工表示了支持之後，馬奎斯牧師遞交了辭呈。之後，社會學部的大多數成員都被立刻辭退，留下了一個角色有限的教育部，繼續給外國工人上英語課是它的工作之一。
馬奎斯認為亨利·福特背叛了他，作為一個高度敏感的人，他受不了這一點。1923年，他寫了一本叫《亨利·福特：一種解讀》（Henry Ford:An Interpretation）的書，這是第一本公開對民族英雄福特做出評論的書。馬奎斯是一個以壞敵人為目標的好作者：他在書中痛斥亨利·福特對賺錢之外的其他所有事情都越來越不負責任。「福特汽車就是亨利·福特所制的鋼鐵事物，而其他事情，」馬奎斯寫道，「都不是藝術和美的事，而是效用和力量的事情……這一點一直沒變，就像他一直與所有的勞動、商業和高級金融法則截然對立一樣。」
馬奎斯的書惹惱了克拉拉·福特，她想把發行的書全買了，然後徹底消滅這本書。這有些離譜了，於是她用另一種方式消氣——不和牧師的妻子說話，永遠不說。但亨利·福特本人並沒有懷恨在心。當馬奎斯患病後在亨利·福特醫院（Henry Ford Hospital）接受免費治療時，亨利·福特還親自去看望了他。
1922~1923年，亨利·福特的財產已經達到了7.5億美元，福特汽車公司的稅後年收益為1.19億美元。根據一次估算，福特的財富每天都會增加400000美元。相比之下，1919年時工人日薪上漲為6美元算不了什麼。然而，福特並沒有忽視與員工分享利潤的機會或者說義務。從1918年開始，公司提供了福特投資證書（Ford Investment Certificates），根據利潤情況向證書持有者支付一定的利息。當時，小投資者不敢指望拿到4%以上的銀行利息，但是福特投資證書的最低利率為6%。而且在公司淨資產收益率超過20%的那些好年份中（比如1923年），這個利率還會高很多。
不過，儘管日薪上升為6美元而且證書儲蓄獲利頗豐，福特鐘點工在1924年的收入已經不如10年前了。戰爭時期以及戰後初期的惡性通貨膨脹降低了工人們的實際收入，已經使福特汽車公司的工資水平與其他汽車製造商持平。老福特汽車公司曾試圖用日薪5美元吸引最好的工人並最大限度地挖掘工人的潛力，但重生於1921~1922年度的新福特公司開始走向相反的方向。工廠設定了一種節奏，跟不上這種節奏的工人會被趕走。
不過在1922年，福特汽車公司也做出了勞動關係上的又一個偉大創舉：把每個星期工作時間下降到5天。以前，工廠工人每天工作8小時，每個星期工作6天。現在，公司想讓工人們有更多的時間在家放鬆。同時，公司也希望工人們的工作能再努力一些。為了穩定勞動隊伍和全球各工廠周圍的地方經濟，福特還想把工作機會提供給更多的人。5天工作周又一次與流行思路背道而馳，因為當時的企業界普遍認為工人的工作時間應該延長，這部分上是想讓忙碌和勞累的工人沒時間琢磨工會運動。亨利·福特也是一個反工會者，但勞工領袖們卻對他大加讚賞。擔任美國勞工聯合會主席多年的雪茄工人塞繆爾·岡珀斯（Samuel Grompes）曾經這樣評價5天工作周，「福特先生將會發現他的新計劃同8小時工作日的推出一樣有益，兩者都對質量和產量有促進作用。」
那10年中席捲汽車業的加速熱潮長久以來一直存在於福特汽車公司之中。工頭們越來越不像乘務員，越來越像趕騾子的人，只管沖流水線上的那幫「蠢貨」大喊大叫，催促機器旁的工人。
工作很艱苦，而且永不停息。處處都隱藏著危險：混凝土地板上的浮油、成鋸齒狀的鋼或其他金屬、灼熱的發動機以及緊盯你的一舉一動的工頭。升到辦公室職位的工廠工人安東尼·哈夫（Anthony Harff）安排與自己住在一起的好友，一位沒有工作的畫家，到福特工廠的最終裝配線工作。「第一天的工作結束後，我送他回家，他說他累壞了，」哈夫回憶說，「汽車一輛接一輛從流水線上傳過來，他一整天都在汽車的擋泥板下面彎著腰蹲著身子。下班的時候，他幾乎都站不直了。」
「晚上到家後，」哈夫說，「他坐在椅子上，也顧不上吃晚飯的事了。在一段時間內，他不得不挺直腰桿坐著。他太累了，而且渾身都疼，不管動不動。」三天過後，哈夫的朋友已經無力回去工作了。
但加速是無處不在的，工人們已經習慣了。福特公司的不同之處僅在於，匆匆忙忙的不光是人，還有思想。「每個人都在為同一個目標努力：以更低的成本去改善產品。」工具製造工洛根·米勒說。思想可能來自任何地方的任何人。
在福特汽車公司，每天都至少有一種新工具被引入。
「問題不是成本如何，而是你的速度有多快。」洛根·米勒說。亨利·福特最基本的哲學就是，T型車可以不改進，但是生產T型車的程序可以改進。「光陰不等人，」福特喜歡說，「時間浪費了就無法挽回。它是最容易浪費也最難找回的東西，因為它並不會被丟在地上。」他的工廠一直在不斷地改進以節省每分每秒。為了更科學地實現這一點，他組建了一個大約80人的時間研究部門徹頭徹尾地考察工廠，把完成每一道程序所需要的時間進行記錄。在使用新機器和新方法上，他們的態度尤其堅定。
「我們知道如果我們能省下時間，我們就能省下美元。」安東尼·哈夫說。
福特汽車公司的時間節省典範是榮格工廠。它不光是公司最重要的工廠，也是整個工業化的美國最重要的工廠。其他工廠都是建造出來的，它是創造出來的，一個在白紙上設計出來的傑作，宗旨是沒有時間、勞動和成本浪費地容納盡可能多的工作。同時，相鄰近的程序不是相互擠占，而是互利互助。「有一次我、他和索倫森先生在一起，」設計師威廉·F·皮奧克回憶了1919年前後的亨利·福特，「我站在旁邊聽他倆談話。他把他對工廠設計的想法告訴了索倫森先生。他想讓原材料從一端進入榮格工廠，成品車從另一端運出去。」
乍一看，榮格工廠的廠址（距離榮格河3英里）似乎選錯了。流入底特律河的榮格河實際上只是一條中等規模的小河。如果不加清淤和拓寬工作，五大湖上的貨船根本開不到迪爾伯恩。任何新福特工廠都應該沿底特律河而建，這似乎是常識。但福特不想依賴底特律，他更願意打樁100英尺深，在迪爾伯恩的榮格河旁建立自己的深水港口。在這個地方，他有充足的空間建造樓房或在必要的時候拓寬工廠。「我不喜歡待在城市裡，」福特對公司採購部門主管A·M·威貝爾（A.M.Wibel）說，「它讓我束手束腳。我想呼吸，我想出門……我想要一個陽光能照進來的地方。」老闆準備在榮格港打樁工程上投那麼多錢讓威貝爾大吃一驚。
在新世紀，美國工業家已經目睹許多雄偉的新工廠拔地而起，但沒有一個像榮格工廠這樣包羅萬象。建築師艾伯特·卡恩把榮格工廠設計成了一個工廠集合體，就像包含許多學院的一所大學一樣。它的煤炭加工設施不比西弗吉尼亞或俄亥俄的遜色。它的鋼鐵鑄造廠，全世界最大的鑄鋼廠，甚至比匹茲堡和惠靈的更加現代化。它的生產線是汽車業以及其他所有行業中機械化程度最高的生產線。1919~1926年這短短7年間，榮格工廠已經成長為93幢建築、75000名僱員和日產汽車4000輛的「巨人」。
迪爾伯恩正在從一個農業地區變為一個工業地區，密歇根貝爾電話公司（Michigan Bell Telephone）、賓夕法尼亞鐵路公司（Pennsylvania Railroad）和底特律愛迪生公司的大樓都在這裡。但改變這片鄉村地區的是底特律邊界附近的榮格工廠。「在城市發展史上，福特汽車公司的亨利·福特對迪爾伯恩的貢獻是無可匹敵的。」1924年，J·F·康利牧師（Reverend J.F.Conley）對大迪爾伯恩聯合會（Greater Dearborn Association）發表演講。在福特修建榮格工廠時，迪爾伯恩不過是一個小村莊。當然，一些居民抗拒變化，但是如果他們願意變化，他們都可以從中獲益。古老的土地和緩緩傾斜的山坡迅速成為汽車業的進步之都。「全世界都能感受到福特產業的影響，」《底特律新聞》報道，「但在這裡，這種影響集中在工業史上一種空前絕後的發展上。」福特汽車公司一騎絕塵，到1924年，榮格工廠的僱員數量已變為5年前迪爾伯恩居民數量的10倍。
當然，工廠集中在一起的好處是它們可以共用運輸工具。亨利·福特選擇那個地點首先是因為那裡靠近榮格河——向底特律河和五大湖敞開的一扇大門，他準備利用這條河完成工廠大部分必需品的運輸。當美國政府在第一次世界大戰期間準備讓榮格河扮演新角色，公司花了200萬美元對它進行了加深和拓寬，以便大型船只能夠航行。到1924年，公司已經擁有了兩艘礦石運輸船，分別以埃茲爾的前兩個孩子亨利二世和本森的名字命名。1925年，第一艘遠洋運輸輪自比利時安特衛普到達榮格河。除水路之外，福特還擁有自己的鐵路：底特律、托萊多和伊朗頓鐵路。這條鐵路在被他收購之前幾近破產，福特不顧專家們的悲觀態度，他大膽接手，憑借向俄亥俄河流域運輸原材料和成品車，鐵路扭虧為盈。工人們收入不低，而且它被看作美國最清潔的一條鐵路。
榮格工廠的延伸不光有火車和輪船，亨利·福特還在北密歇根買了林場和鐵礦，在西弗吉尼亞和肯塔基買了煤礦。他甚至想出高價獲得在亞拉巴馬州馬斯爾肖爾斯（Muscle Shoals）發展發電廠和化工工廠的權利。儘管只有鐵礦對福特汽車公司做出了突出的貢獻，公司擁有材料源的事實讓供應商們擔心提高價格會惹怒這家汽車公司，讓它進一步把原材料供應納入自己的經營範圍。結果，福特汽車公司的礦產和林場創造了一種與其實際產量不相稱的緊張競爭氛圍。而且即便公司從外部供應商那裡採購原材料，它也會憑借用自己的運輸工具裝運來削減成本。
把材料運入運出榮格工廠是重要的，但把它們從工廠中的一個建築運到另一個更具挑戰性。許多工廠用人和卡車現場處理貨物，這就使裝貨和卸貨成為必需，但在福特汽車公司眼中，這是兩種過時的程序。榮格工廠依賴的是超過90英里的鐵路軌道，這條系統化的鐵路以3/4英里長、40英尺高的混凝土建築海藍樓（Highline）為核心。海藍樓內部有充足的空間可供短期存貨，從河邊的船台一直通到工廠心臟的那條鐵路就從它的頂部穿過。被稱作榮格工廠「脊椎骨」的海藍樓是工廠運轉流暢的一個主要原因。
每一幢建築的內部運輸都依賴於一種傳輸機和起重機網絡，這樣的網絡使所需原材料能保持穩定有序的流動。機械化設備把榮格工廠變得像瑞士鐘錶一樣精確，而且從高空看下去，它確實就像鐘錶的內部。傳輸機（重力式、螺旋式或提升式）、傳送帶、吊運車、電力車輛和機動卡車、起重機、移動平台、纜車和電氣鐵路等，應有盡有。工廠中的省錢秘密在於讓各層次的運輸協調統一，因為材料控制上的不協調會導致時間浪費。無論如何，更快速的生產線就是效率更高的生產線，而更多的汽車意味著更多的收益。和諧有序還有另外一種好處。可預測的零部件和材料流（從源頭一直到需要它們的生產線，即便源頭在另外一個州）可以減少長期存貨的需要。畢竟，沒有一個總把零部件放在倉庫裡的汽車公司能夠賺錢。另外，福特汽車公司通過減少每一個運輸環節中的誤差降低了發生安全事故的可能性。
隨著一家生產工廠的成長，單位生產成本幾乎肯定會下降。然而，擴張通常也會使其他成本上升，比如處理成本、倉儲成本和分配成本。福特汽車公司在籌建榮格工廠的時候就已經考慮到了這一點。因此，這家工廠首先是一個運輸中心，其次才是一個裝配工廠。
煤是榮格工廠的一種主要資源，每天的使用量都是40車皮。煤的使用方式可以代表工廠經營者對所有事情的態度。在當時的那些最大的工廠中，煤主要用作發電廠的燃料。但福特的工廠建造了煉焦爐，它們會把原煤加工到灼熱燃燒的程度，這是鑄造廠所需要的。在鑄造廠的高溫下生成的焦炭會釋放出煤氣，而煤氣將會通過管道傳送到發電站充當發電燃料。白色瓷磚裝襯內部的那座發電站工作效率極高，一位到訪的機械師曾讚歎說它「又酷、又安靜、又平穩，甚至可以在鍋爐房或發電機室內舒舒服服地舉行宴會」。
福特汽車公司不光是擁有煉焦爐的少數生產企業之一，也是擁有自己的鑄造廠的少數企業之一，這間鑄造廠能生產出鐵、黃銅、青銅和鋁鑄件，佔地達110萬平方英尺。它直接從工廠的高爐獲取融化的鋼，然後把鋼水鑄成各種各樣的零部件，包括T型車發動機的所有組件。鑄造廠是一個獨立的世界，在這裡，金屬會被加熱到熔點然後灌入模具，因此它可以說是一個極度高溫和精巧操作的集合體。工人必須有強壯的體魄和藝術家一般的判斷力，因為錯誤也可以被鑄入金屬中。
單單一個鑄造廠，不管它有多麼大，還不能實現榮格工廠鋼鐵部的目標——「從原材料到成品車」。1924~1926年，合金鋼鐵的生產缺口被逐漸填補起來。在長度像足球場一樣、寬度相當於足球場1.5倍的平爐煉鋼廠內，6個被加熱到3200度的巨大高爐熔化石灰石、鐵和其他金屬以製造鋼鐵合金。另一座巨大的建築初軋廠為軋鋼廠（又是一座巨大建築）準備平爐製造的金屬鑄錠。
榮格工廠的有限汽車製造程序開始於毗鄰鑄造廠的機械工廠。出自鑄造廠的零部件會被傳輸機送到機械工手中，他們或者在上面鑽孔，或者以其他方式把它們加工完畢。為了準備一台T型車發動機組（工廠中的人管它叫T-400），機械工廠有43項工作要完成。榮格工廠中的機器距離甚至比高地公園還要近，僅能容一人通過而已——而且也就是剛好通過。因此，要想讓福特汽車公司與那些機器之間有過道的公司具有可比性，它所公佈的有關工廠面積的數據（1925年時超過200萬平方英尺）可能要放大1倍才行。
榮格工廠唯一不生產的東西就是完整的福特T型車。它所生產的零部件將被運到高地公園，就好像那裡是遍佈世界的裝配分廠之一。即便在其他的生產環節幾乎全部移出高地公園之後，組裝出成品車仍然是它的任務。
在新工廠樹立起來而且在1919~1926年間以每年啟用三幢主要建築的速度迅速成長時，福特汽車公司似乎也從本質上分裂成了兩家公司：高地公園和榮格河。最初幾年，它們是平起平坐的，但是從1924~1925年開始，福特世界開始向榮格河傾斜。高地公園的部門一個接一個關閉，通過火車整個兒搬往新工廠。「以凸輪軸部為例，」安東尼·哈夫回憶說，「成百上千台機器一車又一車、一噸又一噸地從這個部門運往榮格河。」機器之後，就是員工了。這樣，福特汽車公司得讓它的頭頭們重新各就各位。
P·E·馬丁和威廉·克蘭是高地公園管理層的首腦。查爾斯·索倫森和米德·布裡克（Mead Bricker）則已在榮格河共掌大權。1924年當兩家工廠開始往榮格河匯聚，「貓狗大戰爆發了。」設計師威廉·皮奧克回憶說。儘管公司聲望正如日中天，銷量猛增而且生產每一天都會變得更有效率，公司內的空氣卻開始變得緊張而又令人不快。
職員們特別是辦公室裡的那些中層職員們，對公司的變化以及變化的速度感到吃驚。福特汽車公司從一個每個人都以在這裡工作為榮的組織變成了一個每個人每一天都在努力保飯碗的公司。就像在幾年前的財務危機中一樣，解雇不一定是有原因的。現在，就在公司的僱員總數正在上升的時候，解雇成了最高管理層權力鬥爭的一部分。
當高地公園的光芒逐漸黯淡，馬丁仍然以自己是高層的主要成員而洋洋自得。而更強大的榮格工廠的首領索倫森則用盡陰謀詭計試圖在高地公園被傾空的同時壓制馬丁，把他甩在身後。鬥爭技巧之一就是把在對方手下工作的管理者們解雇。這樣的方式似乎是在有意地摧毀士氣。一個來上班的人可能發現他的部門已經不見了。如果沒有人告訴他他的部門在哪裡，他最後一定會收到辭退通知。通常，一個注定要走的管理者會被放假。當他離開，他會收到一封電報告訴他他已經被解雇。一些管理者在來上班的時候會發現他們的桌子已經被砸毀。這些新方式既無情也無理，與福特汽車公司過去的狀況截然相反。
「我記得有一次，」洛根·米勒說，「我走進工具室然後問，『你們把我的部門搬到哪兒了？』同事說，『我不知道。你在這裡等著，說不定它會回來！』」米勒沒有被趕走，但是因為這件事，他對公司的印象不再那麼好了。「那是一段人人都在竊竊私語的時期，」他解釋說，「你不敢說你聽到了些什麼，除非你知道你正在和誰說話！我記得在鋼件壓制部，一個同事站在桌上欣賞我的鳥籠子。他是另外一座樓的總工頭，我們在討論有多少人正在被解雇。都是一些老問題，『什麼時候輪到你？你覺得是不是快到你了？』就在討論過程中，他接到了來自監管部的一個電話。他走進電話亭……走出來，跟我握握手，然後說，『他們剛剛通知讓我走人。』」
在混亂不堪的氛圍中也有一些好運氣的人，哈里·貝內特（Harry Bennett）就是其中之一。他於1918年加盟福特汽車公司，在藝術部任美工師，動畫是他的專長。儘管個子不高，貝內特卻肌肉發達且極端好鬥，他喜歡提醒別人他曾經是一個專業拳擊手。亨利·福特喜歡貝內特那種粗魯的說話方式，於是允許他開闢了自己的權力天地。在20世紀20年代中期他還沒有頭銜，但是他最終掌握了招聘和人事權。那時候，他已經在工廠中組織了自己的隊伍「服務部」：一個負責監視和控制員工的裝配齊全的間諜和警衛部門。貝內特是一個以組織才能著稱的聰明人，但他對商業一無所知，於是他通過搜集其他人的明言暗語把自己打扮為亨利·福特的得力助手，從而迴避了他的無知。說來奇怪，至少有一半的人把自己當成「亨利·福特的得力助手」，其中以索倫森、利博爾德和馬丁為首，但像貝內特這樣一個人在這樣短的時間內升到與他們同樣高的地位，可以反映出20年代中期福特汽車管理層的領導方向。
在努力把馬丁和他的支持者排斥在榮格河之外的同時，索倫森還是歐內斯特·坎茲勒的敵人之一。那時候，坎茲勒已經被埃茲爾·福特親手提拔為執行副總裁。他的力量日漸強大，不光監控生產，還在一定程度上管理銷售工作。他在管理方面駕輕就熟，對榮格工廠的發展起到了重要作用。沒有人可以通過大幅裁員侵蝕他的力量基礎，因為他的力量基礎只是一個人：埃茲爾·福特。而埃茲爾把歐內斯特·坎茲勒看作福特汽車公司不可或缺的人物。兩人意氣相投，都是舉止文雅的人，都想把福特汽車公司的管理層變得像榮格工廠那樣現代化。不過，坎茲勒是一個很獨立的人。如果他相信他是對的，他就會把想法說出來並且希望能說服別人。他無所畏懼。
對索倫森和其他一些憑借公司的不正規管理體系而飛黃騰達的人來說，歐內斯特·坎茲勒是一個威脅。從索倫森勸亨利·福特解雇坎茲勒而坎茲勒勸埃茲爾·福特解雇索倫森開始，索倫森和坎茲勒的鬥爭就從未停止過。根據索倫森所說，亨利和克拉拉·福特都把坎茲勒當作外人，認為他不過是利用了埃茲爾。是亨利·福特製造了公司管理層中的不確定性，而他可能也很喜歡這一點，因為各支隊伍的戰士都公開對他阿諛奉承。但坎茲爾是一個另類：確實是一個外人，而且是一個不怕亨利·福特的外人。
一定程度的不安定感早已瀰漫在福特汽車公司管理層中。在亨·利福特看來，不安定感可以培育成就。但20世紀20年代中期的派系鬥爭遠不是不安定那麼簡單。可憐的員工們全都惶惶不安，許多人不敢說出真實的想法，任憑其他人對他們評頭論足。「讓你做什麼，你就做什麼，」亞力克斯·拉姆斯登說，「不敢有什麼大想法，老老實實做自己的事情就行了。」某種形式的麻痺蔓延管理層——從一如既往的喜人生產數據上還看不出這一點，但也不會隱藏太久了。
一段時間內，公眾還看不到公司管理層的激烈鬥爭。榮格大型綜合工廠仍然是媒體和藝術世界的寵兒，它被看作工業民主的新堡壘，美國版本的泰姬陵和沙特爾大教堂。許多畫家，包括馬塞爾·杜尚（Marcel Duchamp）和達達派的弗朗西斯·皮卡比亞（Francis Picabia），把汽車譽為現代世界的美學紀念碑。法國畫家費爾南德·萊格爾（Fernand Leger）認為密歇根工廠的幾何構造比巴黎和馬德里的那些華麗宮殿還要好。似乎整個新一代藝術家都想參觀榮格工廠這個工業設計上的奇跡，而那些確實來訪的人都對他們所看到的東西佩服得五體投地。
仍然有勞動者從世界各地來到迪爾伯恩，希望在著名的榮格工廠找到工作。工廠已經成為植根於美國的新工業民主的大本營。在寫給家人的信中，工人們忽略了被污染的河、瘋狂的速度、令人畏懼的建築和眉頭緊鎖的人。在全世界有史以來最大的工廠中賺取合意工資的機會已經把他們催眠。相比在淒涼的艾奧瓦農場或者與世隔絕的明尼蘇達伐木場中艱苦勞作，他們更願意在榮格汽車帝國的漩渦中為亨利·福特效力。「我聽說福特那裡需要人，」西弗吉尼亞的紅頭髮小伙子沃爾特·魯瑟（Walter Reuther）一邊吃著自家做的薄皮蘋果卷，一邊跟媽媽談起了自己的雄心，「你給我整理好包裹後我馬上就啟程去底特律。」魯瑟是前往底特律尋找更好、更有錢工作的「手提箱旅行族」的一員。在接下來他為福特汽車公司效力的5年半中，他先是在高地公園工作，後又去了榮格河。「魯瑟在榮格河平步青雲，工資和職權都穩步上升，」傳記作家內爾森·利希滕斯坦（Nelson Lichtenstein）描寫了這位未來的工會領導人，「1929年他被評定為『A-1級制模主管』，每個小時的工資是1.40美元；後來，儘管沒有正式頭銜，他又充當起了B樓工具和模具室的工頭，有40個人在他手下工作。這時候，他已經爬到了工人階層的最高峰。他後來自誇說，他是福特汽車公司收入最高的20個技工之一。」
然而，魯瑟很快就會發現，榮格工廠中的一切都是不正確的。除了躲避哈里·貝內特的服務部的侵擾之外，工人們還得小心宗教衝突的佈雷區。共濟會會員的秩序已經演化為一種強大的派系力量。他們不喜歡猶太教徒和基督教徒，刻意想讓這些「令人討厭」的人得不到提拔機會。總的來說，北歐出身的工人把來得稍晚些的那些南歐移民看作正在侵蝕美國方式的寄生蟲。而且對許多工人來說，工頭們更像是福特黑手黨的匪徒，而不是公正的工人領導者。在這種情況下，工會運動開始在看似平靜的榮格河生產機器下孕育。1917~1928年間工廠工人們越來越強烈的情緒可以用小說家傑克·倫敦（Jack London）的話來概括：「我們不用摧毀這些效率又高又能生產出廉價品的美妙機器，我們要控制它們。讓我們從它們的高效和廉價中獲利。讓我們自己操縱它們。」正像傑克·倫敦所說，更多地控制機器並不意味著工人們憎恨機器。許多計日工對工具和模具就像對亨利·福特一樣迷戀。事實上，沃爾特·魯瑟對亨利·福特涉險飛行業的舉動深感欽佩，而且他很慶幸自己有機會幫助公司建立了機翼試驗部門。就連那些詆毀亨利·福特的人也知道他是一個革新家。亨利·福特是一種自然力量。正是那些瞭解這種力量的人，以及那些在這種力量中存活下來的人，幫助他建造了榮格大型工廠。