16 再見，T型車；你好，A型車
在美國歷史上，沒有任何一種產品能像T型車一樣在那樣短的時間內讓美國發生那樣大的變化。汽車時代並不是它開創的，但是在千百萬美國人的腦海和心靈中，汽車時代確實是它創造的。沒有它，人們不會在那個時代享受那麼多的快樂。在至少10年裡，T型車加速了汽車在整個美國社會的普及。當然，還有其他許多汽車湧入市場，但是產量達數百萬的T型車也促進了公路、停車場、交通信號、服務站等許多交通設施的發展，這一切也讓其他汽車變得更有吸引力。換句話說，T型車不光自我繁殖，也孕育了其他汽車。正是這一點，讓它成為20世紀的一種獨一無二的產品——或者說偶像。
在20世紀20年代，每8個美國工人中就有一個在與汽車有關的行業中工作，比如煉油業、橡膠製造業和鋼鐵工業。福特汽車公司所發起的革命讓這些勞動者中的大多數都能在5天、40個小時的工作周中拿到過得去的工薪收入。1920年，儘管有810萬輛客用汽車在美國註冊，鋪砌平整的道路卻只是例外，不是常規。鄉間小路通常塵土飛揚，車轍滿地。但隨著T型車的迅速普及，道路建設成了美國政府的主要行動之一。比如在1920年，修路費用位列美國第二大公共開支，僅次於教育支出。密歇根州共和黨參議員查爾斯·E·湯森（Charles E.Townsend）呼籲建立全美高速公路系統以及一個監控這一系統的聯邦高速公路委員會。這是一個相當自然的政治立場：美國每一個地區的公民都在盼望能夠適應新車輛的新公路。另外，科羅拉多和蒙大拿等對發展旅遊有興趣的州正在想方設法地把更多的客人吸引到它們的公園。
高速公路又催生了其他一些必需品：第一家汽車餐廳，1921年出現在達拉斯；第一本全美公路地圖集，1924年由蘭德·麥克納利公司（Rand McNally）出版；第一家汽車旅店，1925年加利福尼亞州的聖路易斯奧比斯波；第一家購物中心，1925年密蘇里州堪薩斯城；第一個公共停車場，1929年底特律。「到1920年，汽車已經不再只是一種休閒娛樂產品，它成了一種真正的必需品。」歷史學家福爾克·基爾斯特茨（Folke Kihlstedt）寫道：「為了服務於它，全新的基礎建築設施發展起來。」對此，住宅設計的變化是最好的證明。前門走廊和會客廳逐漸讓位於幾乎家家都有的車庫。起初，它們大多藏在房子後面，但後來它們逐漸前移並最終與房子並在了一起。到20世紀40年代，一些設計甚至讓車庫或者車棚佔據了房子的正前方。於是，停車方式顯示出一種中心化，把非正式風格和一種汽車精神引入了中產階級家庭。圍繞汽車，一種全新的生活方式發展起來。
在美國景象的變化上，沒有什麼比加油站的蔓延更顯著了。似乎在一夜之間，它們就從一邊的海岸擴散到了另一邊的海岸。在T型車出現之前，車主們是提著桶到五金商店或街邊小販那裡購買汽油的。但是，把汽油裝入敞開的容器不僅不衛生，還很危險。到20世紀20年代，封閉的路邊油泵已經很常見，商人們叫賣的汽油有數百種牌子，包括德士古（Texaco）、辛克萊（Sinclair）和海灣（Gulf）。激烈的競爭促使石油經銷商們通過更容易辨識品牌的銷售站來突出自己的產品。它們沿著主要道路建立了許多怪模怪樣的加油站。
美國的汽車繁榮也帶來了對更高安全性的需要。幾乎每個鎮都有自己的巴尼·奧德菲爾德在公共道路上製造大麻煩。雖然T型車的最高設計時速只有40英里，但修理廠或家中後院的工具可以很容易地把這個數字提高一半。不管怎麼說，為了追求刺激，總有辦法超速，而所有的「速度魔」都知道這一點。高速駕駛越來越流行，而且對新駕駛員永遠都有吸引力。「我很謹慎，也很節儉，」年輕的T型車主人威廉·阿什當（William Ashdown）說，「至少在買汽車前是這樣。」當然，危險並不是一種有趣的東西。在1924年，有超過23000人死在高速公路上，超過70萬人因危險駕駛而受傷。州和地方政府立即做出反應，頒布實施了大量的駕駛、交通和安全法規。令人恐懼的超速罰單就是那時候發明的。
但就連交通革命的陰暗面（環境污染、事故、交通堵塞等）也創造了經濟和科學機會。其中之一在1920年被底特律警官威廉·波茨（William Potts）把握住了。他的職業讓他對交通中的混亂和衝突懷有一種特別的厭惡，因為在巡邏區域內，他每天都能看到自行車、馬車和汽車爭先恐後地在熙熙攘攘的城市街道上搶路的情景。於是，他借鑒了鐵路上的做法，把三個鐵路信號燈改造成了一種現代人再熟悉不過的紅、黃、綠三色交通信號燈。在得到底特律警察局局長的許可後，波茨把他的自動燈裝在了伍德沃德大街和密歇根大街的交叉路口上。一年以後，大都市區內又裝上了15個這樣的信號燈。到20世紀20年代末，美國所有大城市的交通都已置於三色燈的控制之下。
在20世紀20年代，福特汽車公司似乎能在任何一個地方做任何一件事情。而在它所做的所有事情中，最令人遺憾的莫過於1921年解雇威廉·克努森。從本質上說，這個插曲是當時福特汽車公司管理政治的一個典型反映：克努森發現，其他人的陰謀已經讓他失去了老闆的支持，他的命令經常被查爾斯·索倫森、亨利·福特或其他任何人徹底駁回，在公司中，他已經站不住腳了。同詹姆斯·卡曾斯和哈羅德·威爾斯一樣，威廉·克努森具有福特汽車公司不可或缺的才能。但與輝煌中憤然離去的卡曾斯和威爾斯不同的是，他尚未達到事業的巔峰就被解雇了。
大個子丹麥人的濃密鬍鬚和親善舉止讓他看起來像是一個和藹的大叔，但他的特徵遠不只這些。就連經常故作遲鈍的亨利·福特後來也不得不承認，克努森是「美國最棒的生產管理者」。足智多謀的克努森規劃和改進了福特汽車公司的許多任務廠，組織後勤，支持新程序，讓10萬台機器的工作和諧平穩。公司產量能從1911年（他加入公司的那一年）的78000輛上升到10年以後的100萬輛以上，克努森或許起到了不可或缺的作用。
一位曾經在底特律的一次晚宴中無意聽到亨利·福特誇獎威廉·克努森的記者，後來問福特他為什麼讓這麼優秀的一個執行官離開。「這是一個很好的問題，」福特回答說，「對我來說，克努森先生太強大了，很難控制。你知道，這是我的企業，是我建立了它，只要我活著，我就會按照我的方式經營它。克努森先生想按他的方式經營它。有天早上我突然意識到，我一直在同克努森先生而不是敵人們做鬥爭，就因為我想讓事情按照我所希望的那樣進展。我讓他走，不是因為他不夠棒，而是因為他太棒了——對我來說太棒了。現在，我可以集中精力了。」
亨利·福特也很棒，但是還沒棒到不需要好助手的程度。要讓他的龐大帝國順利運轉，必須有比他還要優秀的執行官，哪怕只有幾個。當然，人才越多越好，但這不是亨利·福特的風格。他作為一個老闆的唯一弱點在任何公司都是危險的，而在福特汽車公司，那幾乎是自殺性的，而且他越來越傾向於把屬下善意的不同意見等同於對他個人的敵視。
威廉·克努森在福特汽車公司的最後一個重要任務是擴大公司在歐洲的生產設施。當其他一些人，包括亨利·福特，僅到訪了歐洲各國的首都，目睹英國工廠日益興旺而法國工廠江河日下，克努森負責的是為新裝配工廠選擇廠址。他在西班牙卡迪茲和祖國丹麥的哥本哈根所建立的兩家工廠都將獲得長久成功。但當他於1920年返回底特律時他卻發現，在這個公司正高奏凱歌的時候，歐洲任務削弱並非提高了他的權威。他早已習慣了與查爾斯·索倫森的矛盾，但現在，他的對手已經憑借監控榮格工廠而攀升至新的高度，於是，情況變得讓他無法忍受了。「從歐洲回來我就發現，」克努森後來對他的一個朋友說，「我對生產事務的指令不是被否決就是被忽略。」1921年早春，當克努森正準備前往英格蘭檢查那裡的工作進展時，他的行程突然被取消了。
4月1日這一天，克努森離開了公司，他或許是主動辭職，也或許是被直接解雇。「我還記得（亨利·福特）是什麼時候讓我走的。哦，天哪，那到底是怎麼了！」當時，在福特行政辦公室工作的喬治·布朗回憶說：「克努森先生把所有東西都收拾好了，正準備出發，但是在那麼短的時間內——可能也就幾個星期，他就知道他不用去歐洲了，他全完了……我不知道他們為什麼讓他走，但如果說我也見過誰發狂的話，那就是克努森先生。當他得知消息時，他真的太難過了。」根據布朗所說，辦公室的傳聞是克努森和亨利·福特爆發了激烈的爭吵，克努森當時說，「我發誓，亨利，如果你這樣對我，我會把你打垮！」克努森自己的說法則略有不同，他後來說，是他自己明確地提出了辭職，因為他不想再同亨利·福特爭吵，福特汽車公司永遠都是福特第一。
在福特汽車管理層的那個混亂時期，哪一個人「全完了」都不重要，不管他是辭職還是被辭退。於是，克努森也加入了「福特男校友聯盟」，成為一長串發現自己在福特汽車公司已經「全完了」的優秀管理者之一。
單從財務實力上說，除福特汽車公司之外最引人注目的公司是帕卡德和通用汽車。帕卡德只生產高檔汽車，並不是特別需要一個擅長大規模生產的人，但通用汽車以及「有幹勁兒」的通用新精神引起了克努森的興趣。相比其他兩家公司，總部位於曼哈頓的通用汽車公司與底特律的關係不是那麼緊密。天才建築師艾伯特·卡恩為公司設計了一座樹立在底特律西大道的辦公大樓，但公司的生產部門遍佈密歇根東南部的每一個城鎮。從這一點以及其他一些方面來看，通用汽車與福特汽車公司是截然不同的。在福特汽車公司的榮格工廠，一扇大門內能塞多少工作，就塞多少工作。
貴族氣十足的皮埃爾·S·杜邦，1920年12月1日之前的通用汽車公司總裁，代表著汽車行業中的一種新東西：大企業。在他被境況不佳的通用汽車請去的時候，他正準備從家族化工公司退休，回到他的朗伍德豪宅去享受他期盼已久的鄉村樂趣。作為一名出色的企業領袖，杜邦堅決信奉那些讓企業的可預測性盡可能高的系統和控制手段。為了把自己的風格帶到通用，他也把自己的會計專家隊伍帶到了底特律，但他最依賴的是艾爾弗雷德·P·斯隆——比利·杜蘭特留給他的執行官。儘管斯隆是公司資深員工，但是他在過去幹得並不開心。對他來說，杜邦的那種系出名門的保守主義是對杜蘭特馬戲團的一種讓人高興的糾正。
在杜邦的支持下，斯隆改變了通用汽車的部門劃分，以便讓杜蘭特時期的那些五花八門的產品各自獲得一種方向感，每一種方向只針對一種顧客。凱迪拉克和別克位居最高檔；奧爾茲和奧克蘭〔Oakland，被重新命名為龐蒂亞克（Pontiac）〕處於中檔；而1921年時只賣795美元的雪佛蘭是價格最低的通用汽車。斯隆還重新組織了每一個部門中的管理職位，保證來自上層的命令全都是關於政策的。而根據政策做出決策的權力，牢牢地掌握在各部門的現場執行官手中。
如果斯隆以福特汽車公司為模仿對象，他就不會制定出這種與迪爾伯恩無結構、帝國式的一人統治完全相反的公司規劃。在福特汽車公司，管理者們仍然沒有頭銜，組織結構圖也不存在。「他們都是自己為自己創造工作的，」福特在1923年這樣描寫他的員工隊伍，「但是工作並不是無限的。他們只能去做最適合他們的事情……這看起來似乎有害，但實際上不是。一組全都下定決心要完成工作的人很容易完成工作。他們不會因為沒有權威而遇到麻煩，因為他們不會去琢磨頭銜。」
威廉·克努森被通用汽車公司井然有序的管理吸引了，於是，他通過一個朋友安排了與艾爾弗雷德·斯隆的一次會面。結果，克努森被斯隆聘為公司顧問。很快，斯隆又請他擔任了雪佛蘭汽車的生產主管。當時，雪佛蘭汽車的形勢看起來並不妙，它的銷量只有61000輛，而同檔次的福特汽車卻已達到了900000輛。一家受雇研究雪佛蘭前景的咨詢公司得出結論說，沒有什麼汽車能同福特T型車競爭，雪佛蘭部門應該被裁掉。皮埃爾·杜邦也完全贊同這樣做。就像斯隆後來所寫，考慮到T型車和雪佛蘭的市場份額分別為60%和6%，「福特汽車公司幾乎已經把低價市場完全掌握，正面與它競爭就像是自殺一樣。從它手中搶走銷量所需遭受的損失，沒有美國財政部那麼多錢是無法承受的」。然而，艾爾弗雷德·斯隆的建議是把雪佛蘭保留在通用陣容中。
通常情況下，斯隆將會接受專家的建議，因為那是與它所支持的「集中化/分散化」管理相吻合的。然而在雪佛蘭的問題上，他考慮的不是事實和研究結果，而是顏面。他認為像通用汽車這樣的大企業在任何市場上敗退都是一種恥辱。當時有一種傳聞是，斯隆是在回應福特汽車公司收購林肯的行動，因為他認為那是對通用汽車的「搖錢樹」凱迪拉克的一種直接挑戰。如果福特汽車公司敢踐踏凱迪拉克，那麼通用汽車公司也敢與T型車較量。但是，斯隆的真實想法可能要更具機會主義一些。他相信市場定位，而且相信自己已經發現了一個其他人未曾發現的低價領域——價格比T型車稍高一點兒的汽車。在斯隆的支持下，雪佛蘭活了下來，但並不是無限期的：紐約的政策制定者們在等待機械明星查爾斯·F·凱特林（Charles F. Kettering）完善一種他承諾將很快讓雪佛蘭煥然一新的風冷發動機。
被稱作「冷銅」的這種新雪佛蘭的問世並沒有那麼快，一次又一次讓人難熬地延期。在一年半的期盼之後，它終於上市，但僅僅出售了大約100輛，它就被證明是一個廢物，被立刻拋棄了。賣出去的冷銅雪佛蘭中只有兩輛沒有收回，其他的全都被通用汽車公司砸個粉碎。兩位倖存者之一已經賣給了亨利·福特，他把這輛車當成了對T型車最新挑戰的紀念品。雪佛蘭總裁因部門的失敗而承受了巨大的壓力，最終精神崩潰。威廉·克努森接替了他的位置。
在1923年中期，斯隆已經被任命為通用汽車公司總裁，而且已經清楚地認識到了汽車市場中的新機會。正像他在回憶錄中所說：「在這個行業的歷史上，很少有什麼變化能與20世紀中期那樣的巨變相媲美，或許只有一次，那就是T型車在1908年的崛起。作為對當時T型車霸主地位的一個挑戰，我們正是得到了變化的幫助。在汽車業的傳統模式下，我們找不到立足點。對我們來說，變化意味著機會。我們很高興用自己的努力抓住了機會，最大限度地利用了機會。」
斯隆從歷史角度描述他所觀察到的機會：汽車生產的第一個時代被豪華汽車製造商控制——他把那稱作「檔次」市場。第二個時代，據他所說，是一個「規模」市場，由福特汽車公司創造並統治。在開始於20世紀20年代中期的第三，也是最後一個時代，規模市場也開始渴望一點點兒上層的感覺。僅僅充當交通工具已經不能讓人滿意，汽車製造、營銷和融資方面的新方法允許顧客們向上層靠近，因為一輛汽車可以變得比他們以前能夠買得起的任何汽車都要好。這些就是通用汽車執行官們所發現的趨勢，按照斯隆所說，汽車行業已經演進到了「規模-檔次」時代。
在那些年，福特汽車公司的戰略完全是以價格為核心的：它們已經開發出了一種大眾型汽車，所有要做的就是通過價格的不斷下降趕走競爭者。在那個時代，銀行還不提供購車信貸，所以消費者必須用現錢買車，因而更低的價格確實能帶來更大的銷量。事情就是這麼簡單。但是，通用汽車執行官約翰·J·拉斯科布（John J.Rascob）用分期付款將給汽車行業注入了新活力。拉斯科布是一個不怎麼懂汽車但是對錢的力量一清二楚的人，他組建了通用汽車承兌公司（General Motors Acceptance Corporation,GMAC）提供對通用顧客的貸款。1924年，每三輛售出的通用汽車中就有一輛是通過GMAC融資的。根據一種至今仍流行在市場中的哲學，信貸消費的顧客比不得不提前存錢的顧客更容易接受價格更高的東西。
克努森馬上指派前途無量的雪佛蘭機械師奧曼德·E·亨特（Ormand E. Hunt）重新設計雪佛蘭，把它的性能再稍微提高一點兒。但1925年的K型車不僅是稍好一點兒，它所擁有的主要東西就是誘人、牢固的賣點：它比從前的車型更長、更結實，消音性能也好得多，用杜邦的杜科漆塗成了五彩靚麗的糖果色，有一個內置的克萊克松電喇叭，作為一款封閉型汽車，它還有一些高檔同類型汽車的特徵，包括擋風玻璃刷和車內燈。這樣的外觀和品位（或者說檔次）還從未出現在低成本汽車上。對那些仍在考慮T型車的人來說，雪佛蘭的吸引力在於它是一種現代化的汽車，有變速排檔傳動系統、四輪水壓剎車系統、低壓輪胎和減震器。T型車沒有這些東西，它仍然依賴於1908年推出的那些可選擇設備，基本配置甚至不提供自動點火裝置和可裝卸輪胎。如果福特工廠所提供的可選擇設備或者修理市場上的改裝讓T型車也達到雪佛蘭這樣的水準，那它的價格就不會那麼低了。面對T型車的統治，這就是斯隆對雪佛蘭的市場定位。
根據斯隆所說，重視封閉型汽車是汽車業的另一個趨勢，雪佛蘭考慮到了這一點，而且堅決遵循了這一點。封閉型汽車既不受天氣影響又相對安靜，是20世紀20年代中期規模市場上的時興產品。除了其他所有特徵以外，它還是一種身份象徵。1919年，它的市場份額只有10%，1923年達到了34%，1927年更是高達85%之高。當雪佛蘭和T型車的較量愈演愈烈，封閉型汽車成了一個關鍵。強壯沉重的雪佛蘭K型車大方堂皇，輕巧的T型車在多用性上無法與它相比，而且封閉設計仍很初級。另外，T型車當然不能提供雪佛蘭那樣的舒適感。
威廉·克努森不知疲倦地用不斷上升的產量和穩步提高的質量支持雪佛蘭的營銷戰役。每年，他和他的銷售經理理查德·H·格蘭特（Richard H.Grant）都會開著一輛雪佛蘭出訪某個地區，或者去新英格蘭，或者深入南方腹地和其他一些地方，激起當地經銷商的熱情，聽取他們的建議。他在推廣雪佛蘭上的熱情和努力甚至讓一些人猜測他是在兌現打垮亨利·福特的誓言。雪佛蘭的銷量在1923年翻倍，1924年的公司慶祝會上，大家要求克努森說幾句話。有些緊張的克努森走上芝加哥老帕爾默酒店（Palmer House）宴會大廳的講壇，把雙手舉向天空，用一種比平常濃重許多的丹麥口音大聲叫道：「它們一輛，我一輛。」這就是他的全部發言。
近兩千名雪佛蘭經銷商沒幾個明白他在說什麼。那幾個明白他在說什麼的人替他翻譯了一下：只要福特汽車賣出一輛，他的雪佛蘭就要賣出一輛。於是，大廳中沸騰了，歡呼聲幾乎要把酒店震塌。這是通用汽車公司第一次公開承認雪佛蘭確實要與T型車正面競爭。這是一個大膽的宣言。上一年，福特汽車賣了180萬輛，雪佛蘭所報出的銷量是416000輛。「它們一輛，我一輛」成了雪佛蘭的戰鬥口號。
通用汽車用一種創新方法進一步發展了它的信貸業務：公司允許顧客們用二手車充當首付款。當這種折價貼換法提高了舊汽車的價值，也讓福特迎來了一個新敵人，一個甚至比斯隆和克努森所能召喚出來的任何敵人都要可怕的敵人：他以前所生產的T型車。唯一能擊敗一輛新T型車的汽車就是價格打對折的一輛舊T型車。在20世紀頭10年，迅速膨脹的汽車市場遠遠超過福特的生產能力，道路狀況也很不理想，因此舊車市場對新車銷售沒有影響。但到20世紀20年代中期，一輛使用了一年的汽車並不一定會損壞。因此，1923年的180萬輛新T型車意味著1924年的顧客們有充分的餘地在新舊T型車之間做出選擇。
同樣的問題也可能出現在雪佛蘭身上，但是通用汽車公司通過每年一度的車型變化賦予雪佛蘭一種重要的免疫力。改進會在生產過程中繼續，但是那些新特徵，也就是會轉化為買主誇耀點的新賣點，將保留到下一年秋季新雪佛蘭上市時露面。
當通用汽車公司在四條戰線上全面出擊（分期付款、舊車折價、強調封閉型和車型變化），亨利·福特似乎對此視而不見。「T型車是世界上最完美的汽車。」他堅持說。他的看法是可以理解的，T型車的銷量仍在上漲。但這部分上是因為新車市場仍在擴大。坐在俯瞰中央公園的通用汽車曼哈頓摩天大樓中，艾爾弗雷德·斯隆已經注意到，福特汽車的市場份額已經停滯不前，雪佛蘭正在贏得市場。
「我們把顧客標準化了！」福特汽車公司的一名執行官洋洋得意地說。而雪佛蘭則把顧客們定制化了。雪佛蘭經銷商們展示給顧客的汽車甚至沒有一輛是黑色的，但除了黑色，實際上每一種顏色都有。車身樣式漂亮生動，顧客們不僅可以選擇自己喜歡的汽車，還可以選擇付款方式。GMAC的貸款申請表就在手邊，經銷商可以當場敲定交易。
「華美而又年輕」是1925年一則雪佛蘭廣告的標題，而顧客們也明顯感受到了T型車既不華美也不年輕。「更大、更好」是雪佛蘭的座右銘，每一則報紙或雜誌廣告都以「最低成本的高質量」為結論。所有的口號都在強調同一種比較，而且顧客們也知道當一則廣告向他們展示了一輛蘋果紅色的雪佛蘭汽車，它是想讓呆板的黑色T型車相形見絀。1926年，銷售大戰到達了一個轉折點，福特的銷量停滯不前，雪佛蘭高歌猛進。
務實的埃茲爾·福特像艾爾弗雷德·斯隆一樣看清了形勢，雖然他不像斯隆那麼愉快。7000家福特經銷商也看清了形勢。「T型車的黃金時期已經過去了，」賓夕法尼亞經銷商威廉·P·楊寫道，「所有的經銷商都知道這一點，但是他們的報告和建議都遭到了拒絕和侮辱。公司告訴他們，所有的麻煩都在於他們缺乏推銷能力。」
「降價……已經不能復興每況愈下的福特汽車，」楊繼續寫道，「改變車身設計的權宜之計以及遲來的小改進已經不能讓潛在顧客們滿意。」
一些沮喪的經銷商投奔了其他生產商。執行官們也遭受了挫折，但是沒有一個人敢談論T型車的末日，至少沒人敢大聲談。這是一種異端邪說。
威廉·克努森剛到通用汽車公司就讓上上下下的同事們吃了一驚。上任第一天他就告訴下屬，他不會從福特汽車公司挖人來取代他們中的任何人——而且他還把這種信念傳播到了各個管理層。但沒過多久，通用汽車公司也讓他吃了一驚。「好像沒有一個人特別怕我，」後來，他對自己的傳記作家諾曼·比斯利（Norman Beasley）說，「不管我跟任何人說話，我都會得到禮貌而又坦率的回答。如果我在視察工作並且詢問關於工作的問題，我會得到我想得到的所有信息。這是一種完全與眾不同的氛圍，令人驚訝，我不得不注意它。」
這位前福特人承認，在大多數目標上，他的老迪爾伯恩僱主都是與斯隆的通用一致的。兩家公司都在擴展機會，都能讓員工們獲得公平的回報。但克努森也指出，福特的系統正在崩潰。他列舉了四個原因：第一，榮格工廠過於龐大，過於孤立；第二，亨利·福特從本性上來說是一個生產者而不是管理者；第三，福特承擔了過多的職責；第四，福特依靠的是一組無紀律的建議者。「在福特的組織中，恐懼正在取代信心。」諾曼·比斯利根據克努森的評價寫道。這一點，幾乎每一個在20世紀20年代為福特汽車公司效力的人都有同感。
「我們很少見到那些最高級別管理者，」喬治·布朗回憶了公司在20世紀20年代的變化，「過去，我們可能不到一個小時就能見到福特一次。在我們去了榮格工廠以後，我們成年地見不到他……工廠太大，老夥伴們都分散開了。我們的福特精神沒了。那就像是從一個小鎮到了一座大城市。」
20世紀20年代中期，隨著管理者之間的鬥爭愈演愈烈，蔓延在福特汽車公司中的恐懼感也越來越強烈了。榮格河的查爾斯·索倫森與高地公園的P·E·馬丁是高層矛盾的代表。「1924~1926年這三年，公司中的氣氛和情緒發生了決定性的變化，」煉鋼廠經理亞力克斯·拉姆斯登批評了派別主義對公司士氣的打擊，「榮格幫和高地公園幫存在派系鬥爭。這是大老闆自己說的。『哦，那是高地公園的主意。』所謂的高地公園幫在遭受蔑視和嘲笑。」
索倫森是榮格幫之首，哈里·貝內特是副手，他被稱為「索倫森的小狗」。同索倫森一樣，貝內特對員工冷酷無情。兩人都會毫不遲疑地執行命令，毫無理由地解雇工人，通過暗地刺探和野蠻的權力收集工廠中的信息。他們就是製造榮格河氣氛的人。
在力圖讓榮格河的地位壓過高地公園的同時，索倫森還在進行另外一場甚至更加私人化的權力鬥爭。在埃茲爾·福特的提拔下，歐內斯特·坎茲勒先後成為福特汽車公司的總經理和副總裁。在大約18個月的時間裡，他實際上是公司的第三把手，僅排在亨利·福特和埃茲爾之後。面對坎茲勒的權威，曾經於1919年被自己的對手埃茲爾解雇的索倫森如坐針氈。
索倫森堅持認為坎茲勒不屬於福特汽車公司，而且從某種意義上說，他是對的。「我很早就來了，」1906年加入公司的索倫森說，「而且在決策上從沒碰到什麼困難。我只擁護亨利·福特，就是這樣，沒有人可以動搖我。」對創立者的盲目忠誠可以解釋索倫森對工作以及自己的職業生涯所做出的每一個決定。對索倫森來說，對老闆忠心耿耿是領導力的必然基礎。但歐內斯特·坎茲勒不是這樣的人。
在曾經長時間為福特汽車公司效力的管理者之中，坎茲勒是最現代派的一個。他最終失敗也是因為他敢於質疑，而且是公開質疑亨利·福特的政策，而索倫森會把所有的情況匯報給亨利·福特。索倫森有意地醜化埃茲爾·福特和歐內斯特·坎茲勒的關係，他告訴亨利和克拉拉，這個外來者正在讓埃茲爾疏遠父親。這樣一來，他又突出了另外一種福特永遠都願意接受的形象：埃茲爾不是一個敢於僱用有活力的人輔佐自己的有敏銳判斷力的人，而是一個乳臭未乾的新手和可憐的傀儡。
歐內斯特·坎茲勒是更好的商人，但查爾斯·索倫森是更好的福特人。1926年，坎茲勒寫了一封便函給亨利·福特，告訴他如果能推出T型車的可行性替代品的話，公司的境況將會更好。「我應該真誠而又實際地履行您交給我的職責，所以我才給您寫了這封便函。」坎茲勒寫道，「但我也很傷心，因為這可能改變您對我的看法，您可能認為我對您未來的計劃沒有熱情，缺乏信心。」坎茲勒這樣做是很勇敢的，因為他知道亨利·福特對T型車有多麼執著。這封6頁的信實際上只發揮了一種作用：查爾斯·索倫森不斷地在老闆耳邊重複的坎茲勒的權力慾現在有了一個堅實的證據。幾個月之後，索倫森心滿意足地親自解雇了歐內斯特·坎茲勒。這一次，埃茲爾無法像7年前父親把索倫森召回一樣駁回這個決定。如果說有誰能夠介入亨利和埃茲爾的父子關係的話，這個人就是查爾斯·索倫森。但是需要記住的是，索倫森的職業生涯建立在這樣一個基礎上：他從來不會做亨利·福特不喜歡的事情。
因所說的話而不是所做的事被解雇的坎茲勒是一個縮影，最好地反映了20世紀20年代中期困擾福特管理層的困境。公司以比其他任何公司都要快的速度生產汽車，但這只是在執行大約6年前隨榮格工廠的發展而確立的那種政策。同時，亨利·福特不願意採納甚至是考慮汽車工廠的新發展方向。在他長時間退出前沿管理去擺弄個人愛好之時，下屬們除了在本質上陷入惰性的公司裡相互鬥爭之外已經很少理會什麼事情。沒有研發預算，沒有設計和設計者，也沒有對未來的討論，公司已經墜入了一種典型的被動形勢：問題出現了，再去解決問題。管理者們最關心的事情都是最個人化，也最不重要的事情。
「我們到達榮格工廠後，每一個人都得被改造。」從高地公園轉到榮格工廠的P·E·哈格蘭德（P.E.Haglund）說：「那時候的榮格工廠，他們都很冷酷，我們承受著可怕的壓力……工廠的每一個人都在邊緣，都在瑟瑟發抖。我們東跑西顛，忙忙碌碌，就是不知道他們在做什麼。從身體上看，每個人都像一台蒸汽機一樣能幹，雖然精神上不是這樣。而他們的雙腳只要動一動，他們就算是在工作了。」
1926年，福特開始為T型車的下一輪長期統治做準備。車身換了樣，更長、更低，發動機蓋和車前端線條更加平滑了。另外，公司還打破了長久以來的慣例，開始提供顏色的選擇。雖然最初只有黑、綠和栗色可選，但顏色上的讓步仍是一種重要信息，說明福特公司已經沒有為所欲為的特權了。這一年，亨利·福特甚至做出了個人讓步，他最終在《迪爾伯恩獨立報》上就從前對猶太人的攻擊做出了公開道歉。經銷商們早就在抱怨福特的反猶太言論影響了他們的銷售。一名猶太商人起訴《迪爾伯恩獨立報》獲得成功促成了這次道歉。銷量的停滯也許也挫掉了他的銳氣，讓他不得不停止很明顯會得罪各宗教許多潛在顧客的蠢行。不管怎麼說，福特信守了他的諾言，從那之後，他再也沒有散佈反猶太言論。
多年以後，以埃茲爾和埃莉諾為首的福特家族做出了一些勇敢的舉動，努力補救亨利的「失常」對猶太人的傷害。自亨利那個時代以來，沒幾個非猶太家族或《財富》500強企業對猶太人的幫助像福特家族這樣大。然而，「亨利聖戰」的陰影已經留給了福特家、福特汽車公司和整個世界。
福特汽車公司匆忙之間的創新確實刺激了T型車的銷售，但沒有什麼可以掩蓋老式T型車在快速變化的低價市場上已經過時的事實。比起競爭對手來，它又慢、又吵、毛病又多，甚至在性價比上也已經落後了。那時候，其他一些汽車製造商也在複製通用的成功——其中最突出的是正在收購道奇兄弟公司的克萊斯勒。但雪佛蘭不僅在市場上打開了一個價格稍高於T型車的大缺口，還於1926年投資1000萬美元建立了一座新工廠，準備在1927年實現100萬輛的年產量，加速向「它們一輛，我一輛」的目標邁進。
1927年年初，雪佛蘭在銷售競賽中超越了福特T型車。就在這個一切似乎都在向雪佛蘭傾斜的時候，福特汽車仍有許多忠貞不貳的顧客，就連福特新車型的謠言也能說服他們等待。然而，當屢屢有人提醒福特，他的T型車不可能永葆青春的時候，他還是聽不進去。有時候他笑，有時候他打個哈欠了事。但是，當數據顯示銷量上漲的速度明顯慢於前兩年時，他也不能視若無睹了。老派的福特開始考慮新車型，與埃茲爾商議大體設計。然後，他開始從發動機著手——自30多年前在巴格利大街工棚中製造自己的第一輛車以來，他一直如此。在2月和3月，他的設計團隊研發了T型車發動機的一種放大版。但是，新發動機只比老發動機高2馬力。
4月，航空部出色的機械師哈羅德·希克斯被召喚到新項目中。「我被叫到了工廠北端的功率計部門。」他回憶說。
三個星期之後，希克斯帶著發動機回到了功率計部門，汽化器和進氣管都被更換，再加上其他一些變化，發動機功率已經達到了40馬力。新車型有了自己的發動機。接下來，亨利·福特準備更進一步，開始19年來第一次真正的新車設計。
1927年5月的第三個星期以全世界的幾個重大轉折點為標誌，每一個都成為媒體的熱點。5月26日，亨利·福特和埃茲爾·福特把第1500萬輛福特T型車開出了他們的工廠。5月20~21日，查爾斯·林德伯格成功地完成了從長島到巴黎的跨大西洋單人飛行。5月25日，亨利·福特宣佈T型車將要停產。這將結束交通史上的一個時代，也將結束社會史上的一個時代。福特的新聞同林德伯格的新聞一樣大，全球各地的報紙紛紛在頭版頭條進行了報道。在停產宣言中，福特深情地頌揚了他的T型車。他稱T型車是「偉大的教育家」，把發動機的力量傳給了世界各地每一個角落的人。「它有毅力和力量，」他說，「它是在好路還沒出現的時候就已經在路上奔馳的車。它打破了鄉村地區的距離障礙，讓這些地區的人靠得更近，使教育成為每個人都能獲得的東西。我們仍然為福特T型車感到驕傲。」
「如果我們不為它感到驕傲，我們就不會在這麼長的時間內一直生產它。」他以這句話對自己在開發新車型上的延誤做出了辯解。
事實上，福特汽車公司在1927年遭受了沉重的打擊，而且再也沒有恢復到亨利·福特統治期內曾經達到的那種頂峰。它仍然會生產出高質量的汽車，但是在汽車革命已經加至二檔的時候，它才剛剛坐在方向盤的後面。「1920年，福特汽車公司佔領了低價汽車市場90%的市場份額，而且在美國所生產的所有汽車中有54%是福特汽車。」1999年，微軟公司的比爾·蓋茨評價說，他在給未來企業家們上歷史課，「但是到1927年5月，通用汽車公司和其他一些汽車公司的技術進步已經迫使亨利·福特不得不採用最激烈的辦法來挽救自己。為了新設計，他把自己的主要工廠關閉了整整一年以便重組機器設備。今天，在汽車的產量和質量上，福特汽車仍然是一個世界性的領導者，但是它再也沒有恢復到1927年之前的那種行業地位。因為公司裡的一些人看到了20世紀20年代中正在發生的變化。一個提出新設計的機械師因為他的魯莽而被解雇。主要領導人聽不進去。」
報紙主筆和社會評論家們想給T型車的歷史畫上一個句號，但這並不著急。T型車可能不再是汽車市場的統治者，但仍可以在每一條大街小巷看到它。在1927年，仍有1100萬輛註冊T型車，路上每三輛汽車中就有兩輛是T型車。不光它的身影無處不在，它的聲音也是如此：更像是嚎叫而不是嗡鳴，大得足以迫使附近的每一個人都提高嗓音說話。再加上這種聲音在每一個街區都得被若干輛車放大十幾倍，T型車對城市生活的震撼還會持續下去。它的發動機已經成為現代美國的音軌。
1927年，在亨利·福特宣佈T型車壽終正寢的那幾分鐘裡，大多數顧客都忘記了這款老牌福特車。他們完全被新車型吸引了。事實上，新福特汽車成了一種國民幻想，正因為沒有實實在在的信息才讓人迷戀（幻想通常都是這樣）。亨利·福特對新福特汽車的所有評論就是，它將有「速度、風格、靈活性而且將控制交通」。
1927年，亨利·福特第一次從手頭的90839000美元（幾乎全是T型車為他賺的）中拿出一些來開始研發T型車的後輩——A型車。起初，福特希望能在A型車的籌備期中繼續生產T型車，但市場需求明顯不在T型車身上。6月初，福特關閉了自己的工廠，解雇了60000名工人。為了避免徹底失敗，福特汽車公司中途退出了1927年的銷售戰。這一年，它的銷量是480771輛。雪佛蘭是1004398輛，克努森獲得了「它們一輛，我兩輛」的意外收穫。不過，克努森很清楚，福特並沒有永遠退出，只是在重整河山而已。
當發動機大致確定，員工們開始設計從底盤、制動裝置、傳動裝置、儀表盤到車頂輪廓線的其他所有東西。埃茲爾也積極參與其中，在福特汽車公司迄今為止的所有單個項目中，這是他最為投入的一個。他所設定的車身長度要比雪佛蘭K型車長上幾英吋，而且他堅持要讓A型車的底盤低於T型車，因為到1927年，美國的大多數道路都已鋪砌平整了。此外，埃茲爾在A型車採用三速排檔上也發揮了重要作用。亨利·福特的要求是，A型車不光要在性能和舒適度上超過T型車，在耐用性上也不能低於T型車。雖然行星式傳動系統摩擦小、零部件少，它在長距離行駛中更加可靠。然而，1927年的那些新消費者不管這些，他們不喜歡行星式傳動系統的汽車，因為它駕駛起來要多費不少勁兒。亨利·福特曾想過實現行星式驅動的自動化，無須駕駛員操作傳動系統。但下屬們費盡口舌讓他明白已經沒有時間琢磨這個研究，於是這個想法被放棄了。但亨利實際上是對的。到今天，自動傳動系統配合行星式驅動已經實現了。最終，亨利·福特同意把林肯汽車那樣的三速排檔用在A型車中。
為了保持對吸引公眾興趣至關重要的神秘性，只有12個人從頭至尾參與了A型車的設計工作。其中有T型車的主要設計者之一約瑟夫·加拉姆（Joseph Galamb）和尤金·法卡斯，法卡斯專門負責彈簧、底盤以及當時非常少見的四輪剎車系統。還有兩名機械師對福特汽車來說完全是新人：從林肯汽車公司租來的弗蘭克·約翰遜（Frank Johnson），他是林肯的首席機械師；勞倫斯·謝爾德裡克（Laurence Sheldrick），他是公司剛剛招募的，負責完善A型車的發動機。
一天，亨利·福特在一片空地上試駕了A型車。返回的時候，他已經決定把林肯汽車裡的那種水壓減震器用在A型車中。在1927年，只有豪華汽車和A型車有水壓減震器，儘管其他廠商最終也將順應潮流。
在另一次測試中，A型車高速撞上了其他東西，車上的哈羅德·希克斯和另一名機械師撞到了擋風玻璃上，身受重傷。所有的傷幾乎都是玻璃碎片導致的。於是，A型車又一次借鑒了林肯汽車的設計，成為當時唯一裝有防碎安全玻璃的非豪華型汽車。
事實上，A型車帶有濃重的林肯痕跡。利用自己在林肯公司學到的知識，埃茲爾·福特把豪華型林肯汽車的許多特徵移植到了A型車身上，使A型車具有了不可抗拒的誘惑力。對林肯汽車公司，亨利·福特從不多管閒事，兒子與機械師們共事的能力以及對設計工作的獨到見解讓他非常滿意。埃茲爾對汽車的技術層面有很深的理解，但是他更像是一個出色的設計指揮者。最終，A型車提供了9種樣式，有時髦漂亮的單排敞篷車，有威風凜凜的「福德爾」（Fordor）轎車，也有雙排活頂轎車。
當可行的設計於1927年7月準備就緒，亨利·福特轉向了一件同最終產品本身至少同樣重要的事情：規劃生產方式。福特堅持這樣一個基本點：汽車上的任何部分都不能用沖軋方式製造。因為可以被切割的金屬也可以被擊碎。「所有東西都得鑄造，」威廉·皮奧克說，「當然，這樣做的成本是很高的。發動機上的許多沖壓件都得變成鑄件。所有的事情都必須正確，換句話說，他想要一種比競爭者們的汽車好很多的汽車。」鑄件的製造是複雜的，但是通過大量使用原始的點焊方法，福特汽車公司使A型車成為耐用性最強的汽車之一。
那年夏天，榮格工廠安裝了價值8 000萬美元的機器。在這個過程中，這座龐大工廠中的幾乎每一個設備都被改進或徹底更換。發電廠曾因125000馬力的功率而被譽為工業奇跡，而現在，擴建後的發電廠能達到250000馬力。榮格工廠第一次能夠從頭到尾生產完整的汽車，事實上，所有的A型車都是在這裡生產的。舊機器都被轉移到了高地公園，那裡將會繼續製造T型車的備用零部件。6月，一個月前剛剛被解雇的工人們開始返回工廠。10月，全部183313名所需員工召集完畢，總地算起來，生產方式的改進讓25000人失去了工作。儘管來自高地公園的人和榮格工廠的員工仍然像以前一樣相互憎恨，煥然一新的A型車工廠畢竟可以開工了。
1927年10月，《底特律新聞》上出現了這樣的頭號大標題：「福特新車蓄勢待發」。第一批A型原型車接受了福特執行官們的檢閱，它可以輕輕鬆鬆地達到50英里的時速，最高時速為60英里。一切都很讓人滿意，不需要再改變太多了，特別是生產方式。當所有事情都準備就緒，福特並沒有急著介紹自己的新車。這時候，沒幾個人知道A型車是一副什麼樣子。11月，在神秘的面紗下，生產按部就班地慢慢開始。下線的汽車被儲存起來，準備運往主要的經銷商。
公眾已經迫不及待了。福特並沒有去煽動好奇心，但這就是好奇心產生的原因。公司沒有急匆匆地把新車推向市場，沒有用「優惠廣告」製造聲勢，沒有採用任何比完全沉默複雜一些的推廣手段。然而到12月初，已經有40萬人準備訂貨——不見產品就訂貨。12月2日，公司終於結束了顧客們的煎熬等待，A型車在全美各大城市的特別展示會中正式亮相。
芝加哥、底特律、克利夫蘭和紐約都出動了防暴警察。在紐約，數千人在展示廳外等了整整一夜，就為了第一時間目睹將要取代T型車的新汽車。《紐約世界報》這樣描寫當時的氣氛，「即便是緬甸大白象帕帕（Pah-Pah）在伍爾沃斯大樓的旗桿上坐上7天，公眾也未必會這麼激動。」
世界上沒有一個人預料到亨利·福特能創造出這樣一種神奇的氣氛。讓買家們如癡如狂的只是三個字——新福特。