「二戰」結束後，就在亨利二世從病重的祖父那裡接過統治權的時候，底特律流傳著這樣一種說法：福特汽車公司的債務計算方法與眾不同，或許是因為人手太少，或許是因為賬單太多，財務部門的人不是將欠債權人的錢累加，而是將賬單堆起來稱重量，每一磅代表著特定數量的錢。這種傳言聽起來很荒唐，但更荒唐的是，這說的是事實。被亨利二世請來重組公司的厄尼·布裡奇後來說：「1946年的福特汽車公司『不存在』財務控制。」公司暫時還有可支配現金，但由於應付賬款稱起來明顯重於應收賬款，差額達每月1000萬美元之多，公司必須馬上採取行動。特別是在轉向和平時期生產的過程中（許多公司都略有退步，因為它們在1945~1946年間再次遇到了阻力），經濟上的損失甚至還不是最大的問題。真正的災難是，福特汽車公司已經失去了對自身運營的監控，再也無法搞懂它們了。
由於可用做決策依據的信息太少，執行官們只能根據直覺來判斷某個程序會讓公司賺錢還是賠錢。他們通常假設某項業務中的更低成本總是對整個企業有利的。這聽起來很合邏輯，但並不一定是事實。實際上，除非憑借幸運的正確猜測，戰後初期的福特汽車公司執行官們無法做出好的經營決策。企業結構過時和信息匱乏的狀況注定要被改變。「隨著布裡奇先生的到來，」會計師L·E·布裡格斯回憶說，「整個新工程按部就班地展開了。第一個變化就是財務系統的變化。」自己就當過會計的布裡奇追求的是一種明晰、詳細和高度靈敏的會計體系。實現這一點則是另外一回事。「布裡奇說他想要一種更完整的會計系統，」布裡格斯繼續說，「我們有兩條途徑可以選擇：第一，我們可以把福特汽車公司目前的財務系統搞清楚，但身為會計師，我們都知道這個系統在某些方面是有缺陷的；第二，我們可以拋棄目前的系統，建立一個新系統。布裡奇先生表示，由於他很熟悉通用汽車公司的系統，他更傾向於第二種選擇。」
在通用汽車公司的系統中，財務——特別是成本控制，是以嚴格限定的利潤中心為基礎的。例如，零部件部門有賺錢的義務，即便它們正在為通用自己的汽車部門提供零部件。也就是說，邦迪克斯公司（布裡奇過去的公司）以「對整個企業有利」為借口、以讓自己賠錢的低價格向別克出售剎車裝置的事情不會發生。真正對整個企業有利的是讓經理和最高執行官們看清他們本部門的效率和問題。正因如此，邦迪克斯的推銷員會像外部供應商的推銷員一樣拜訪別克公司的經理，而別克只關心它自己的盈利狀況。
為把福特帝國劃分為不同的利潤中心，布裡奇把劉易斯·克魯索（Lewis Crusoe）聘為公司的副總裁和財務主任。曾在邦迪克斯公司擔任布裡奇副手的克魯索遵循福特汽車公司的自然體系，用複雜成熟的財務原理鎖定了它們。他是一個做起事來有條不紊但不可阻擋的人。
為了福特汽車公司在20世紀50年代和此後的發展，變革很快就在20世紀40年代末來到了。如果沒有瞭解福特汽車公司當前所面臨的嚴峻局勢，無論是亨利·福特二世還是厄尼·布裡奇（還是其他任何不具備老亨利·福特那種本能的人）都不可能展望未來。那些願意為未來而變革的員工都安安穩穩地留在了公司，那些喜歡舊系統的人不是退休就是被解雇了。從1945年開始擔任公司財務主管的L·E·布裡格斯在1951年所說的話可能是代表留在公司的人說的，「除了我在舊系統中成長起來以外，我對舊系統沒有什麼好說的。我把它接受為一種理所當然的東西。也許只是誰來運行它的問題。讓自己重新適應一種更加系統的方法是相當困難的。我發現我在工作中遇到了一些我從未遇到過的限制，但我認識到了它們的重要性。簡言之，我感覺公司所做的每一件事情都帶來了進步。」管理層把抱怨公開化，敞開接受建議，只有一種建議不受歡迎——回到老亨利·福特的時代。
在福特汽車公司建立一個新財務系統單從其本身來講，可能應該是一個5年計劃。但福特汽車公司沒有這麼多時間：所有的事情都必須立即啟動。在財務重組的同時，亨利二世和布裡奇又發起了徹底的管理分散化變革。在這麼多重要事件交織進行的時候，領導力是至關重要的。根據當時經常使用的一種體育類比，亨利二世是新福特球隊的教練，而布裡奇是四分衛，是讓事情發生的場地主宰者。
在新的分散化組織結構下，福特汽車公司的運營被盡可能地分割成了涇渭分明的不同路線，在這種情況下，福特和林肯-墨丘利是最容易分辨的兩個部門。將墨丘利和林肯合二為一（1948年1月30日公開宣佈）是唯一令人吃驚的事情。在1948年的合併聲明之前，墨丘利一直與福特汽車的關係更緊密一些，特別是在營銷和經銷權方面。實際上，保留林肯系列本身就是汽車業中的一個小小的驚人之舉。「富豪勞動者之車」林肯大陸仍然有足夠高的聲望，就連二手大陸也賣得幾乎像一些新款車一樣好。但標準林肯車已經過時了。「它就像是一輛裝有陳舊的12缸發動機的笨拙舊巴士。」《財富》對整個林肯部門的評價令人洩氣。「戰爭結束後，」這份雜誌報道說，「林肯圖畫中的唯一光線就是林肯大陸，但微不足道的產量使它成了永遠的賠錢貨。」這算什麼光線。
新組織下的其他部門劃分得不像兩大汽車部門那樣清楚。榮格部由榮格工廠的重工業務組成，包括鋼鐵、玻璃和工具的生產。在公司財務體系的框架內，所有這些業務都必須「盈利」。零部件和設備部包含10個由公司擁有的專項化零部件工廠。綜合部是一個大雜燴，囊括高地公園的備用零部件生產、拖拉機生產以及像布法羅一家新沖壓工廠那樣的一些自主經營的工廠。最後，過去的福特國際部的延續海外業務部也成了公司新組織架構的一部分。1948年劃定的6個部門將在三年後擴充為16個部門，但它們代表了福特現代化進程的開端。
上述每一個部都有自己的採購部門，都只對自己的生產和財務狀況負責。另外，它們都自己制定預算，這是未來規劃的一個重要方面。6個部門共同構成了福特汽車公司的「流水作業」。像通用一樣，福特汽車公司也有了自己的「智囊機構」，這個機構通過評估進程和支持決策程序協助各部門，盡可能少地干預各部門的事務。這兩個領域的關係類似拿破侖軍事理論中戰術和戰略部門的關係。「在新系統中，一個隊伍制定計劃，設計程序，」亨利二世在1949年對《商業週刊》（Business Week）說，「其他隊伍負責監督實際工作的開展。」他描述的就是流水作業。
智囊機構由總裁亨利二世、執行副總裁厄尼·布裡奇和一小組分別負責工程技術、銷售、勞資關係和其他方面的執行官組成。通用汽車公司用「輔助」這個詞描述智囊辦公室的職責。在福特汽車公司，各部門沒有獨立到通用那種程度，所以智囊的作用更應該說成「監督」。隨著各部門的發展，本森·福特掌管了林肯-墨丘利，繼承了父親的事業。老將洛根·米勒成為榮格部的主管。在剩下的4個部門中，有3個是被前通用執行官領導的。劉易斯·克魯索坐上了福特汽車部的頭把交椅。畢業於哈佛商學院，剛剛結束了27年通用汽車歐洲業務副總裁生涯的格雷姆·K·霍華德（Graeme K.Howard）掌管了福特海外業務部。另一名通用老兵約翰·戴克斯特拉（John Dykstra）負責綜合部。身為福特汽車公司工程技術副總裁，曾於20世紀30年代中期在通用汽車公司協助開發出液壓自動傳動系統的哈羅德·楊林（Harold Youngren）也是福特智囊機構的一員。除這些之外，還有幾十個福特要職是由前通用管理者擔任的。
1945~1946年間，正為《企業概念》（Concept of the Corporation）一書做準備的彼得·德魯克多次拜訪了通用的辦公室。據他所說，艾爾弗雷德·斯隆並不憎恨福特汽車公司頻繁挖牆腳的行為。從個人角度上說，斯隆喜歡厄尼·布裡奇和亨利二世，也懷念曾經的朋友亨利·福特。斯隆不是一個感情用事的人，他認為福特汽車公司的生存對保持汽車業的競爭至關重要，而競爭氣氛對避開政府干預至關重要。對艾爾弗雷德·斯隆來說，自由企業永遠是最高優先級的。通用控制著汽車市場的多數份額，管理上也漸入佳境，特別是在「二戰」士兵從戰場上返回之後。在這樣的情況下，斯隆有條件寬宏大量。
「當亨利二世掌管了公司，」德魯克寫道，「並且通過從通用挖人來改變公司的時候，斯隆完全是支持他的。通用的其他所有最高管理者都痛恨那些投奔競爭對手公司的同事。但斯隆卻竭盡所能為他們加入福特團隊創造條件，幫他們解決在通用的津貼和利潤分享問題以便他們在離開時不受經濟損失。我甚至聽說，斯隆還告訴前通用執行官厄尼·布裡奇……他在通用的什麼地方才能為福特管理隊伍找到潛在的頂尖管理天才。」
在極短的時間內，福特汽車公司已經開始獲得前進動力。「我相信，我們用一個散亂的群體製造出了一個組織。」布裡奇說。這一次，那些多年以來一直被福特汽車公司擋在門外的出版者沒有錯過公司的變革。公司歡迎它們回來，它們也根據新面孔亨利二世對公司所做的事情創作出了一個全美關注的故事。《科利爾》管這個故事叫「榮格的變革」，《財富》則把它稱作「福特的新生」。
在20世紀初的10年，亨利·福特是美國最聰明的公關大師，似乎總能引導國民觀念向他的個人觀念轉移。亨利二世沒這麼厲害，但面對媒體，他確實也憑借一些傳統思想為公司樹立了這樣一種形象：它是一家特殊的公司，一家值得支持的公司。亨利二世很清楚，最好的福特汽車公司是永恆的美國故事，是金屬和肌肉的故事。美國改革自身以及讓商業、技術乃至每一個公民重新煥發青春的能力全部體現在它的身上。
聰明的亨利二世一邊堅定不移地利用著公司的無形資產，包括公眾對它的喜愛，一邊讓公司避開了歷史遺留下來的不利條件，特別是產品和管理方法方面日漸下降的聲望。為了實現自己的目標，他突然敞開了公司的大門，儘管公司仍處在變革過渡期。在戰後世界，汽車業內外的人都知道福特汽車公司正在發生一些事情。由於《貿易》雜誌沒能傳達迪爾伯恩的信息，公司出版了自己的25份雜誌，包括三份公共關係雜誌。創刊於1908年的《福特時代》也是其中之一。以前，它的發行量一直有限。但在1949年，有140萬福特的顧客和潛在顧客拿到了這份雜誌。
在圍繞「新」福特的公眾善意中，公司的鐘點工們開始用懷疑的眼光看待分散化改革。往最好處說，它是一種激變；往最壞處說，它是公司無休止解僱員工的一個借口。根據一種流傳在迪爾伯恩普通百姓中的說法，福特汽車公司的改革將最終導致榮格工廠的關閉，它的生產任務將被「分散」到全美各地的不同工廠。贏得員工的信任是亨利二世的一個個人挑戰。在老亨利·福特的反覆無常仍然像陰雲一樣籠罩在公司上空的時候，這是只有亨利二世才能應對的幾個挑戰之一。「人們沒有認識到的一點是，亨利二世是一個認真的勞動關係學學生，」後來的福特高級執行官彼得·佩斯蒂略（Peter Pestillo）說，「他真的喜歡工人，而大多數執行官都不喜歡工人。」唯一的問題是汽車工人們是否會喜歡亨利二世以及他準備創造的那個福特汽車公司。
1946年，沃爾特·魯瑟當選為美國汽車工會全國主席。魯瑟沒有把亨利二世歸入那一組反工會僱主中。勞動者和管理方之間的關係是亨利二世多次演講的主題。他的演講詞並不是他自己寫的，事實上，他曾在耶魯大學的一次集會中停止宣讀手中的打字稿，抬起頭來笑著說，「這也不是我寫的。」他暗示的是多年以前致使他被開除的論文舞弊事件。聽眾們也會心地大笑起來。亨利二世不是演講稿的作者，但卻是演講思想的作者，是他發展起了一種他稱為「人類工程學」的哲學。他發現，最好的起步方法就是以老亨利·福特鋪設下的基礎起步。
「美國工業（管理者和勞動者）的職責就是以越來越低的成本製造出更多更好的產品，然後以越來越低的價格出售它們。」亨利二世在解釋他的人類工程學理念時這樣說。在這個最終目標下，管理者不是凌駕於勞動者之上的老闆。同樣，勞動者也不能統治管理者。亨利二世堅持認為公眾是工業兩要素的真正老闆，以一種更聰明的方式化解了許多工會談判中劍拔弩張的氣氛。他明言，他不會僅為了維護自己大公司老闆的地位而與工會對抗。「當然，」他說，「我們福特汽車公司沒有『擊垮』工會的想法，不想退回到那個回想起來不錯但實際上沒那麼迷人的時代。」
亨利二世急於實踐人類工程的代價就是某種意義上的職權分享——與工會之間的職權分享。他不想扮演祖父那樣的強硬角色，但他也不會允許工會扮演「淘氣小不點兒」那樣的角色，也就是說，工會不能專門去拿那些不用關心世界就能拿到的東西。「我們不想摧毀工會。」他說，接下來，他發表了一種令人吃驚的新觀點。
「我們想加強它們的領導力，」亨利二世說，「督促和幫助它們承擔起那些要想服務於公眾利益就必須要承擔的職責。」就像每一個汽車工人都渴望穩定的工作一樣，福特汽車公司也需要一個穩定的勞動環境。實現這個目標是一個工程問題，任何夠不上工程的事情都是他所說的「瞎胡鬧」。
1947年，福特汽車公司證明了它的誠意。它把退休金計劃擺在了談判桌上，而此時，工會甚至還未曾提出這樣的要求。魯瑟拒絕了這項計劃，這部分上是因為他還未在UAW中設立任何基金管理部門。但兩年之後，他用退休金要求擴展了一般的勞動合同。原因之一是，在物價指數持續下降的通貨緊縮環境下，實際工資水平有略微上升的趨勢。那麼退休金是一種更有利的選擇。
儘管福特汽車公司曾提出過退休金計劃，但在當時，退休金仍被視作一個過分的理念。在美國工業中，只有高級管理者才敢指望退休後還能拿到薪水。通用汽車、克萊斯勒和其他一些汽車公司已經拒絕向工人們提供退休金福利。魯瑟則用一些慷慨激昂的講話激勵工會成員們與僱主們抗爭，儘管他那條被打傷的胳膊仍吊在繃帶裡。魯瑟批評說，每年掙51.6萬美元的通用總裁查爾斯·威爾遜能拿到退休金，但收入相當於威爾遜薪水0.6%的普通鐘點工卻沒有退休金。「如果你每小時掙258美元，他們會給你退休金，」魯瑟談起了威爾遜和他的退休金福利，「如果你每小時只掙1.65美元，他們會說，『你不需要退休金，你沒資格拿到它，我們也不打算給你。』」
當拿某家美國汽車製造商來試驗退休金理念的時機來臨時，魯瑟選擇了福特汽車公司。很大程度上因為亨利二世的積極態度，福特汽車公司比其他公司更容易接納勞動者的建議。另外，福特汽車公司正努力試圖奪回汽車業第二名的地位，因此相比通用和克萊斯勒，它更加難以承受一次罷工。魯瑟相信，在汽車三巨頭中，福特是勞資關係進步的突破口。
1949年6月，為了讓迪爾伯恩做好鬥爭準備，UAW以一個小問題為理由發起了一次歷時三個半星期的罷工。到那時，福特汽車公司已經有8年沒經歷過大罷工了（自1941年與工會達成協議之後）。從時機角度看更重要的是，公司與汽車工人就新勞動合同的談判就要在6星期後開始。
魯瑟把自己的聲譽賭在了第一次談判的結果上，他提出，福特汽車公司應該向所有服役時間滿30年的工人提供退休金福利。當時，公司勞資關係主任約翰·巴加斯已成為亨利二世最得力的顧問之一，領導福特談判隊伍的就是他。巴加斯對退休金計劃沒有什麼特別的意見，問題在於退休金是否應該「基金化」。也就是說，福特汽車公司是應該為未來的退休金支付每年存錢，還是應該從相應年度的利潤中撥錢給退休者。魯瑟要求採用相對更有保障性的基金計劃。他還希望UAW參與基金的管理，這一要求讓其他一些汽車製造商懷疑魯瑟的退休金計劃只是UAW控制汽車公司及其財務管理的一種花招。
在一番緊密的協商之後，福特汽車公司接受了基金計劃，因為公司相信退休金這種基本理念會提高員工的忠誠度——繼而提高公司的穩定程度。而拒絕跟隨福特採納退休基金計劃的克萊斯勒公司在1949年稍晚些時候遭受了長達三個月的罷工。最終，它做出了讓步，福特談判所達成的那些條款大多也被克萊斯勒接受了。1950年，通用汽車公司也平靜地接納了退休金計劃。
福特汽車公司是第一個同意向員工提供退休金福利的美國大公司。在沃爾特·魯瑟、UAW和福特汽車公司的共同努力下出台的退休金計劃是勞資關係史上的一個轉折點。鐘點工們第一次有了留在一家公司並把自己的工作看成一種職業生涯的理由。某種意義上說，工人們把自己的時間投入工作，得到的回報是更多的工作時間。對福特汽車公司和其他汽車製造商來說，這是一種長足的進步。20世紀一二十年代的時候，底特律的汽車工廠中到處都是游手好閒的周臨時工和日臨時工。
不過，1948~1950年間迪爾伯恩良好的勞資關係氛圍並沒有打消普通工人的一種疑慮：分散化改革可能會減少工作崗位，降低工人的地位。工會地方600組織（Local 600，代表榮格工廠的工人）的出版物《福特真相》（Ford Facts）譴責福特汽車公司正利用它的重組創造「外逃工廠」和「外逃職位」。這種批評完全出自地方600組織，國際工會並不贊同。但《福特真相》畢竟使分散化改革背上了壞名聲。於是，公司聰明地用小冊子和標語做出了回應，讓工人們相信分散化改革並不是「一項旨在把榮格河變成幽靈小鎮的計劃」。
亨利二世和巴加斯改變了福特汽車公司的僱用規則。首先，他們用一對一面試取代了過去的求職者長隊；其次，對所有員工的教育課程把權利和義務解釋得一清二楚；再次，工頭們，也就是初級管理層，會不斷地接受培訓以減少勞資雙方在生產線上的矛盾。之後，新員工會接受體檢，醫療服務是24小時的；持續教育（福特汽車公司創立的一個理念）成了人類工程的一個重點，公司鼓勵所有的員工不斷進步。人事部門甚至會與辭職的工人談話以搞清公司是否存在有待解決的勞資關係問題。
由於亨利二世的人類工程理論已經廣為今天的企業所採用，因此在現代人看起來，它可能沒什麼特別之處。但在20世紀40年代晚期，它代表著發生在無數生產線工人身上的一種巨大變化。正是人類工程概念使福特汽車公司的員工更新率在兩年之內降低了50%。1948年，當美國製造業的平均員工更新率為4.8%的時候，福特汽車公司只有2.9%。另外，罷工次數也大大降低了。在1945年，未經工會授權的罷工使福特的工廠失去了78418個單位工人工作日（當然，戰時政策加大了工人和管理者的工作壓力）。但在1948年，這個數字僅為3532。
作為對福特汽車公司1941年承認工會的一個遲來的反應，人類工程代表著公司中權利和職責分享的第二個步驟。汽車工業的經濟學不再允許公司以驚人的工資上漲來贏得工人忠誠度了。促進工資上漲變成了工會的特權，似乎已經不是公司的恩惠。當每小時工資提高時，工人們會為工會歡呼。福特汽車公司已經失去了作為5美元日薪創始者的舊光環。亨利二世發明了與工人溝通的全新方式，但並非通過家長式做法，甚至也不是通過他祖父和詹姆斯·卡曾斯在20世紀前10年所發起的那種用意良好的社會改良運動。當然，20世紀二三十年代公司對工人的威懾也不再適合亨利二世和他那個時代。亨利二世的公司對員工的態度已經達到了一種汽車業此前從未達到的成熟度。
在以亨利二世為首的福特汽車公司裡，工人們不是孩子，也不是數字。在一個有120000名僱員的公司裡，他們得到了可與白領員工甚至經理隊伍相比的盡可能多的尊重。亨利二世認為公司裡任何類型的僱員都是責任重大的僱員，都應該得到暢所欲言和職業發展的機會。老亨利·福特把員工變成了大規模生產機器上的齒輪，而亨利二世重新叫出了這些工人的名字。「他那種坦白、直率的風格，那種表明自己也是普通人的風格，對生產工人很有吸引力。」記者戴維·哈伯斯塔姆在《猜想》（The Reckoning）一書中這樣評價亨利二世，「對他們來說，他是一個獨立而又自由的人，是一個可能而且有時候確實會批評其他大人物的人。即使在勞資關係無比緊張的情況下，他也會在視察生產線的時候受到熱烈歡迎，工人們會爭先恐後地衝上去和他握手。」
在第二次世界大戰末期，福特汽車公司已經開始積極計劃為戰後市場生產一種小型汽車。那是一種4座、4發動機汽車，類似歐洲風格的經濟型汽車。福特的官員們沒有忘記不遠將來的需求潛力，他們認為這種軸距100英尺的小汽車更容易製造，也更容易被消費者們接受。但面對戰後初期的現實，福特汽車公司很快就意識到這兩點都不成立。考慮到對新工具和原材料的需求，沒有什麼新車是易於製造的。而考慮到消費者們願意購買任何有4個輪子而且被稱作「新貨」的東西，拿低價格做賣點顯然也是走歪路。在厄尼·布裡奇的強烈建議下，亨利二世放棄了在國內市場推出小型汽車的想法。但這種小車的設計方案並沒有浪費，福特法國公司把它用在了自己的新車型哨艦上。迪爾伯恩則投身於生產一款正不斷改進的戰前車型上。
這款翻新版汽車賣了幾個年頭。一款重型版戰前墨丘利也是同樣。即便是手工打製的林肯大陸（曾在1940年大出風頭）也在1946年重新出現了。但人們想要的是全新的福特汽車，而不是重新上光的老古董。
福特汽車公司組建了一支人數達2 300人的龐大設計隊伍，由副總裁哈羅德·楊林領銜。然而，自鮑勃·格利高裡在1943年離開後，設計部門從未真正煥發活力。在他離開前，設計師羅斯·卡曾斯（Ross Cousins）曾畫出一款大型豪華福特汽車的草圖。格利高裡從未忘記這一設計，但它最終沒能轉變為現實中的福特汽車。這種設計的與眾不同之處在於：擋泥板在汽車的前部還很明顯，但從前燈到尾燈看下來，它幾乎消失了。即便在設計稿上，它看起來也太過另類了。
當鮑勃·格利高裡於1946年返回公司，他立刻就接到了為1949年市場設計一款新福特和一款新墨丘利的任務。設計新車永遠都是挑戰，但在戰爭剛結束的那個時候，這種挑戰不是平常可以比擬的。新福特可以是任何一副樣子，1940~1941年間的設計只是模模糊糊的指導方針。
對格利高裡、楊林和1949年的其他所有福特員工來說，壓力是特別大的。從沒有一款福特汽車像他們要設計的新車這樣重要。亨利二世並沒有掩藏這樣一個事實：他和他的公司需要一款能擊敗雪佛蘭的汽車。如果迎接1949年福特新車的是抱怨甚至厭惡，福特汽車公司作為一家獨立企業的未來就危險了。公司需要的是不折不扣的巨大成功。
亨利二世知道，戰後初期的輕鬆銷售環境不會永遠維持下去，而競爭特別是來自通用汽車的競爭也必然會加劇。已經有許多一流英才被當前的熱潮和對新美國成功故事做出貢獻的機會吸引到了迪爾伯恩。1949年新福特車的失敗可能製造惡性循環，包括讓人才失去信心並離開。在亨利二世擔任總裁的歲月裡，他將在許多領域證明自己的能力，包括企業重組和僱傭關係。但在從頭至尾把一種汽車從計劃帶到生產之前，他還稱不上一個真正的汽車人。1949年的新車是他在福特汽車公司的心臟上打上自己烙印的一個機會。
在20世紀40年代末，福特汽車公司所面臨的最大挑戰就是計劃。提前幾個星期做出預測對任何一個想一邊做生意一邊在幕後重塑自身的公司來說都是一個難題，更別說提前幾年預測了。在得到亨利二世的授權後，鮑勃·格利高裡開始緊鑼密鼓地以羅斯·卡曾斯在1943年的設計為基礎開發新福特汽車。他的隊伍也設計出了一款更成熟的墨丘利，這種新車比例協調，外觀也非常漂亮。
不幸的是，格利高裡在計劃過程中有一個極大的疏忽，一個實際上讓1946年夏季的時鐘停轉的疏忽。楊林在仔細研究了格利高裡的設計後提出，軸距118英吋的福特汽車過於龐大，不可能實現經濟效率。同時，布裡奇的計劃部門計算得出，在價格上，這款「大」福特無法與預計中的1949年雪佛蘭競爭。亨利二世知道這意味著什麼，他立刻就否定了格利高裡的設計，讓他重新開發一種軸距更小、重量更輕的車型。為了給自己的賭博上一道保險，他還委託喬治·W·沃爾克（George W.Walker）在底特律的自由工作室向他提供設計圖樣。兩個隊伍都必須在三個月內拿出這項至關重要的設計。
前職業橄欖球運動員沃爾克不光是一個不錯的設計師，還是一個一流的推銷員。在於20世紀30年代晚期把自己的底特律公司和一家生意興隆的工業設計機構合併之後，他通常把真正的設計工作委託給其他人。在福特項目上，他選擇的是迪克·卡利爾（Dick Caleal），而卡利爾又找到霍爾登·科特（Holden Koto）尋求幫助。當時，科特正受雇於另外一家汽車公司，但他無法抵禦這種誘惑，每天晚上都會跑到卡利爾家和他一起工作。兩位設計師在廚房裡的桌子上刻出了一種簡單但現代派的汽車的草圖。另一位本地設計師——科特的朋友鮑勃·伯克（Bob Bourke），對前護柵的設計貢獻了自己的點子，他的設計特色在於：前護柵中央有一個子彈頭狀的鍍鉻突起。在沃爾特提交設計圖後，這款生氣勃勃的亮藍色新車輕鬆贏得了競爭，並很快就進入了生產準備階段。它也讓沃爾克成為福特汽車公司的終身設計副總裁。「除了與眾不同之外，1949年的新車還有其他許多重要價值，」沃爾克回憶說，「它必須如此。但除此之外，它還為我們以後的設計提供了基本概念。那時候，實際上所有汽車的側面曲線都是臃腫的，特別是前後擋泥板附近。而我們讓曲線變得平滑，開始追求擋泥板和車身的緊密結合。」
福特汽車公司必須在短短兩年之內把這種小型藍色新車型轉變為榮格工廠和全美各地12家工廠能大規模生產的新產品。同時，格利高裡的最初設計也沒有浪費掉。卡曾斯-格利高裡福特汽車變成了墨丘利。而原來的墨丘利因此升格為林肯。林肯-墨丘利部門的主管本森·福特的手頭也有一些值得下功夫的車型，特別是時髦的新款墨丘利。
福特新陣容在1948年6月8日的亮相所引起的轟動堪比20年前的福特A型車。在紐約沃爾多夫-阿斯托利亞舞廳上演的6天展示活動耗資50萬美元之多。一個打扮成一副「1949年淘金者」樣子的人向參觀者們分發新車型的紀念品和玩具模型，一艘閃著「福特」兩個霓虹大字的小型軟式飛艇飛過曼哈頓上空。舞廳裡，一個碩大無比的旋轉舞台帶著多輛福特新車四周迴旋。電台播音員弗雷德·艾倫（Fred Allen）做起了現場直播，詢問參觀者們對福特新車感覺如何。《商業週刊》稱讚說：「這種盛況讓人想起了戰前汽車展示會的那些美好的舊時光。五彩繽紛的裝飾、歡迎隊列中的公司高級官員、正演奏舞曲的著名交響樂團、正大做銷售廣告的揚聲器……」就像多年前一樣，一款新福特汽車成了全美的話題，成了電台嘉賓、報紙專欄作者以及全美各地閒談者的話題。
用50萬美元，一家福特這樣的公司可以讓人們談論它的產品，至少會在6天內談論。人們的關注是否會繼續下去取決於產品本身。仔細看起來，那年6月受萬眾矚目的福特新車外形矮胖，特色也並非特別鮮明。但對厭倦了1948年之前的舊車型的人來說，千呼萬喚始出來的福特新車是迷人的，它的無擋泥板側面設計和柔和曲線是同過去的斷然決裂。它看起來充滿自信，無拘無束的風格讓人精神振奮。這款新福特汽車贏得了多個設計組織的獎項，把福特汽車公司推到了戰後汽車市場的最前沿。
從技術上講，1949年的福特新車確實是同過去的決裂，至少同福特自己的過去決裂了，因為哈羅德·楊林和他那支日漸壯大的隊伍以一種老亨利·福特永遠也不會贊成的方式改造了汽車底盤。僅舉一個例子，實心前軸是1949年福特新車的一個特色。最後一款使用這種零部件的福特汽車也就是公司在被亨利·福特買下之前的最後一款汽車——1906年的N型車。楊林的底盤使福特新車成為適應高速公路式生活的汽車，而這種生活正成為美國的普遍特徵。
在於初夏上市之後，福特新車的銷量一路攀升而且一直未見衰減之勢。最終，1949年福特新車創造了總銷量1118 740輛的輝煌成就——它是自1929年A型車以來的第一款銷量過百萬的福特汽車。根據一些計算，福特已經擊敗了雪佛蘭，儘管長達18個月的銷售季節抬高了它的最終得分。亨利二世仍在追求他的第一目標——無可爭議的勝利。無論如何，競爭越來越激烈，而且在整個20世紀50年代一直如此。在50年代中，福特和雪佛蘭的大戰已經成了一個民間故事。
為了贏回福特汽車公司昔日的地位並推廣1949年的福特汽車，亨利二世發起了一次為聯合基金會（United Foundation）籌資的史無前例的運動，這家基金會也就是聯合勸募協會（United Way）的前身。作為美國社區福利基金（Community Chests of America）的全國主席，亨利二世相信慈善活動只有在各方的共同努力下才能最好地發揮作用。如果這家基金能與各社區建立直接聯繫，如果各家公司能相互競爭，都想成為捐款最多的公司，那麼用於醫療、社會、教育和其他事業的資金就能很快籌到。簽大支票的大公司只是慈善等式的一部分。公民們也需要參與其中，到鄰居那裡拉捐款、在橄欖球賽上傳遞募捐桶、挨家挨戶按門鈴，盡其所能收集大小捐款。認識到慈善事業應該以家庭為開端的亨利二世於1949年充當了「密歇根計劃」的先鋒，把143個獨立募捐活動聯合成了一個運動。它將被稱為「火炬運動」。
10月18日晚，一尊巨大的火炬在底特律城市禮堂的草坪上點燃。「二戰」中駐意大利美軍的指揮官馬克·克拉克（Mark Clark）將軍把許多花束般大小的火炬傳給其他一些人，這些人隨後高舉火炬跑向市郊。「你們底特律人很幸運，對聯合基金會來說必不可少的領導力存在於你們之中，」克拉克將軍對50000名觀眾說，「底特律公民們，我榮幸地宣佈，你們的火炬運動開始了。」於是，為聯合基金會募捐的活動開始了。成果是非凡的。在福特汽車公司捐款310000美元的同時，亨利二世還發動了自己的僱員。數千UAW的福特成員每人向活動捐贈了10美元，總捐款額達940000美元。在小丘路工廠（Mound Road Plant），全部4000名員工中有93%參加了活動，捐款額是其預計配額的142%。榮格壓鋼廠13000名員工的參與率是94%。在勞資談判仍在繼續的時候，亨利二世成功地將公司員工團結到了救助窮人的事業中。
1949~2002年，福特汽車公司為聯合基金會（勸募協會）火炬運動籌到的資金遠超過4億美元。但更了不起的是，從1949年開始，公司創造了一種讓僱員們更容易參加慈善募捐活動的新方法。只要填寫一張表上的一個單元格，工人們就能讓公司從自己的薪水中扣去10美元、20美元，甚至100美元去資助聯合基金會。這種方法被其他一些大公司效仿，到20世紀60年代，工資扣除已成為全美通行的一種募捐方法。在進入世界第二大汽車公司領導人的角色之後，亨利二世又早早地贏得了人道主義運動領導人的聲譽。理念甚至比捐款本身更有價值，這一思想是亨利二世人類工程思想的核心。