1945~1953年間福特汽車公司的復興（或者說重建）過程中，時機起到了重要的積極作用。就像亨利二世經常指出的那樣，戰後初期的那些年提供了一個長期、肥沃的賣方市場，在這段時期，那些基本的問題甚至在汽車剛剛亮相於展示廳的時候就能得到解決。厄尼·布裡奇則認為，福特汽車公司是家族控制的私營企業這個事實同樣重要，因為這讓公司可以再投資幾乎所有利潤以解決那些問題。「幸運的是，」他說，「我們沒有吵著讓我們分紅的45000名股東。」
國際形勢也對公司的生存之戰十分有利。在第二次世界大戰剛剛結束的時候，歐洲和遠東市場正在經濟拮据的狀況下努力前進。「在世界上的其他地區都已被損害、碰傷甚至摧毀的時候，」美國老兵保羅·愛德華茲（Paul Edwards）在斯塔茨·特克爾（Studs Terkel）1984年的口述史《好戰爭》（The Good War）中說，「我們卻擁有最不可思議的機器、工具、人力和財力。」1944年的佈雷頓森林會議（Bretton Woods）規定一盎司黃金相當於35美元，其他國家以美元為參照採用固定匯率，這相當於把美國確立為世界經濟的中心。這對福特的復興起到了極大的推動作用，但受到物資短缺和政府指令的限制，福特的各分支不敢指望以比市場更快的速度發展。在它們重建起來之前，來自迪爾伯恩的干預沒有太多的作用。但這正好，因為在一開始，母公司也沒法給海外分支以太多的關注。
毫不奇怪，情況最複雜的是德國。事實上，1941年11月~1946年11月，福特從未與科隆工廠直接交流過。通過福特法國公司傳過來的零星報告指出，福特德國公司已經轉變成軍用卡車生產商。因此，當迪爾伯恩的官員們從珀西瓦爾·佩裡爵士所保存的一份1946年報告中得知福特-沃爾克在1939年9月1日~1945年3月6日間共為納粹軍隊生產了近90000輛汽車時，他們也許沒有感到吃驚。1943年時，福特汽車公司已經註銷了在德國公司的全部投資，把它看成了一項戰爭損失。從財務和管理角度上看，福特在德國已經沒有任何產業了。
甚至在龐大的福特-沃爾克科隆工廠於1945年3月（兩個月後，德軍徹底投降，結束了歐洲的大戰）被盟軍控制之後，福特汽車公司的態度仍未改變。盟軍佔領軍的領導機構掌管著科隆工廠。
1939~1945年，福特-沃爾克的資產增長了約13%。同期內，這家德國公司照常分紅，但沒有一分錢是分給從前的股東福特英格蘭公司和福特汽車公司的。當聯邦德國開始整頓經濟，包括從舊馬克到新馬克的轉變時，這兩個福特實體得到了累算分紅，但僅有可憐的60000美元。1954年，福特汽車公司在自己的賬簿上重新加入了對福特-沃爾克的投資，估價為557000美元。但在1931年，僅工廠的建造就讓亨利·福特花了150萬美元。
總體來說，福特-沃爾克是母公司的一個賠錢項目。除了20世紀30年代的幾個還算過得去的年頭，這家公司一直在虧損，無論從金錢上還是運營活力上看都是如此。在20世紀30年代，沒有一家美國大公司因道德原因而撤離德國，福特汽車公司更難做出這樣的決定，因為就在希特勒於1933年掌權前兩年，公司剛剛在科隆工廠投入了巨額資金。如果沒有這家最現代化的工廠以及它準備完成的使命，福特汽車公司與德國的聯繫會少得多。
在戰爭結束時，福特汽車公司在德國的形勢與通用汽車公司類似。通用已經在1942年註銷了對歐寶的所有投資。兩家公司都有機會重新獲得戰前它們對德國分公司的股權，但都沒法判斷德國分公司的狀況。戰爭結束一年後，艾爾弗雷德·斯隆仍然沒興趣恢復通用在歐寶的業務。後來，他把自己的態度歸因於「戰爭對感情的影響」以及缺乏有關德國狀況的特定信息。直到1948年11月，通用汽車公司才最終做出了返回歐寶的決定。
福特汽車公司德國生產業務的恢復開始於一些它無法施加影響力的決策。例如，盟軍管制委員會於1945年指派埃哈德·維特格（Erhard Vitger）擔任福特-沃爾克的監管人（相當於總經理）。1936年，維特格和羅伯特·H·施密特（Robert H.Schmidt）曾被任命為這家公司的共同管理者，但在戰爭中，施密特掌握了全部的控制權。德國當局不相信維特格這個丹麥人。在工廠解放之後，施密特因涉嫌與納粹合作而被美軍撤職（後來他洗脫了與納粹共謀的罪名，返回工廠擔任了一個技術性職位）。同時，埃哈德·維特格在盟軍的授權下接管了工廠。1947年12月，他主持了一次股東大會以及新董事會的選舉。
1948年3月，在福特-沃爾克仍在盟軍控制下的時候，亨利·福特二世訪問了工廠。迪爾伯恩不可能放棄德國市場，但方針政策仍有待確立。在科隆的一次董事會上，亨利二世鼓勵公司領導人們設計和生產一種專門針對德國市場的汽車。維特格和其他一些人欣然接受了亨利二世的建議，一個特別重要的原因是，公司那時候仍然只生產卡車。5個月後，盟軍管制委員會對福特-沃爾克的「非納粹化」變革感到滿意，於是放棄了對工廠的控制權。在接下來的16個月中，剩餘的財務和法律障礙都被清除，福特汽車公司恢復了對福特-沃爾克的控制。
德國的第一個戰後成功案例是1945年就已開始生產民用汽車的大眾汽車公司。1947年時，福特汽車公司曾認真考慮過購買大眾汽車公司，但由於大眾的所有權仍與非納粹化問題糾纏不清，福特放棄了這種想法。另一個讓福特擔心的事實是，大眾位於沃爾夫斯堡的主要生產設施離蘇聯佔領區僅有幾英里遠。厄尼·布裡奇做出了他的光輝職業生涯中可能最為嚴重的一次錯誤判斷，他告訴亨利二世，大眾汽車公司沒有希望。「對德國投資是毫無價值的。」他說。但從1949年開始，福特-沃爾克重新進入了德國民用汽車市場，生產出了大受歡迎的戰前陶奴斯（Taunus）版福特Y型車。
戰後，福特法國公司像其他麻煩纏身的法國汽車製造商一樣舉步維艱。戰爭中，當它在福特-沃爾克的管理下生產卡車時，它的生產設施已經被炸得一塌糊塗。1948年，隨著勞動力和原材料供應問題逐漸得到解決，福特法國公司終於推出了新款哨艦。以戰後迪爾伯恩的小型汽車設計方案為基礎，這款新車在一個被政府的汽車生產限額束縛手腳的國家獲得了不亞於其他任何汽車的成功。然而，即便把戰後法國的諸多限制考慮在內，福特法國公司也沒能讓產品和市場的潛力完全發揮出來，重新開始到新失望的歷史怪圈仍在延續。1947年，法國公司總經理莫裡斯·杜爾夫斯（Maurice Dollfus）開始求助於迪爾伯恩，他說服亨利二世資助了福特法國公司的重建工程。
福特英格蘭公司的達格南工廠比德法的兩家工廠恢復得都要快。從財力上看，它是英國最強大的汽車製造商，最主要的競爭仍然來自莫裡斯公司。1947年，莫裡斯憑借馬力雖低但卻嬌小可愛的迷你（Minor）獲得了極大成功。其他湧入戰後英國市場的低價汽車還有沃克斯豪爾（歸通用所有）、奧斯汀和喜臨門（Hillman Minx）。但福特的銷量超過它們中的任何一個。
在相對順利地回到民用生產中後，福特英格蘭公司開始生產結實耐用的Anglias和舒適的Prefects型汽車。1947年，公司推出了1939年以來的第一款新車：飛行員（Pilot），這款汽車空間寬敞，有5個座位和馬力強勁的V-8發動機。「在一個經濟緊縮且汽車和燃料都限量配給的時代，」英國汽車歷史學家戴維·伯吉斯-懷斯（David Burgess-Wise）寫道：「飛行員看起來完全是一種不合時宜的汽車，但它的良好性能使它得到了那些能獲得額外汽油補貼的消費者（比如醫生和農民）的青睞。」國王喬治六世也購買了一輛流行的客貨兩用福特飛行員。
對福特汽車公司來說，福特加拿大公司與其說是分支，不如說是親戚。戰爭剛一結束，福特加拿大公司就做出了營銷上的最大變革。總裁D·B·克雷格（D.B.Craig）想通過擴大經銷商隊伍來滿足戰後的市場需求。在大多數公司都在失去經銷商的時候，他卻開始積極地招兵買馬，結果，1939年時有703家經銷商的福特加拿大公司在1945年時擁有了足足760家經銷商。更值得注意的是，一個全新的林肯-墨丘利經銷部門於1945年成立，光它自己就擁有353個展示廳（誠然，一些「展示廳」只不過是放著一書架產品手冊的車庫，每月能賣出一輛汽車就很不錯了，但經銷商覆蓋面畢竟比此前任何時候都要大）。福特加拿大公司還創新性地重新裝飾了它們的產品，給汽車加上了一些設計花樣以使它們區別於標準的美國車型。加拿大消費者們可以在福特和流星（Meteor）以及墨丘利和君王（Monarch）之間做出選擇。讓人更加眼花繚亂的是，公司還允許（標準）福特的經銷商把君王當成一種升級品出售。而（標準）墨丘利經銷商也可以把流星當成低價替代品供應。
被視為福特汽車公司獨佔地的南美深受政治鬥爭之苦。在阿根廷，奉行親勞動者和民族主義政策的胡安·貝隆（Juan Peron）總統的政權徹底摧毀了曾在這裡春風得意的福特業務。事實上，福特的許多出口業務都在戰後停滯了。公司在古巴哈瓦那和墨西哥城仍有裝配工廠。當遠東集團（Far East Group）副主席威廉·麥金尼斯（William McGinnis）於1947年訪問日本時，福特的橫濱工廠仍被美軍佔領著。
福特汽車公司已經讓世界上每一個國家的人都擁有了汽車，而且它還在那些自己無力創建汽車工業的國家創建了汽車工業。在世界各地，消費者和僱員們仍然對福特忠心耿耿，但他們越來越搞不清楚福特有什麼地方值得他們保持忠誠。在經歷了史無前例的戰爭災難之後，整個世界仍在動盪之中。珀西瓦爾·佩裡爵士1928年的組織計劃已經不適合這個世界了。
當厄尼·布裡奇對福特汽車公司的國內業務有了足夠的信心，因而把目光轉向福特國際部的時候，他又一次陷入了沮喪。「福特汽車公司海外業務的混亂無序是難以用語言表達的——包括加拿大業務。」他後來說。當布裡奇分析福特汽車公司與福特加拿大公司之間的關係時，他意識到整個局勢已經嚴重失控。「我們僅持有福特加拿大公司17.23%的股權，」布裡奇指出，「同時，它的大多數製造工藝、產品樣式和技術支持都是我們提供的。」
母公司對福特英格蘭公司的投入同樣令布裡奇煩惱。複合式的組織結構——也就是福特汽車公司擁有福特英國公司的股權而英國公司又擁有其他全部十幾家福特歐洲分公司的股權，似乎複雜得沒有必要。同樣的情況也存在於福特-沃爾克和福特法國公司身上。有太多的權益要關注，但控制卻太少。而且福特不光無法讓國際業務協調起來，在某些極端情況下，它甚至不再擁有它在某些國家的商標權。儘管沒人濫用這些權利，但這種混亂的狀況顯然是不能接受的。
在重組計劃中，布裡奇不能模仿通用汽車公司。通用的海外企業幾乎全部是既有企業，如沃克斯豪爾和歐寶，而福特在每一個國家的分支都是它從藍圖開始一手建造的。然而，通用在放手讓各分公司自行開發產品的同時卻控制著財務。在這方面，福特確實需要做出變革才能充分利用它的國際企業覆蓋範圍。除分享一些技術以外，讓福特加拿大公司、福特英國公司和福特汽車公司完全自行其是，無異於喪失跨國規模的潛力。
1949~1950年，福特汽車公司執行了一項計劃，掌握了對福特加拿大公司的控制權以及福特英國公司在其每一個下屬公司的股份。福特開始把某些歐洲分支的小股東的股份買了下來，但最終又決定把這些公司徹底買斷。就在總公司正進行分散化變革（把決策權幾乎完全下放給了各單位）的時候，國際部卻以最快的速度集中化了。從埃及到芬蘭，再到新西蘭，迪爾伯恩對世界各地的工廠和銷售辦公室施加了控制，為一種它可以在其中制定計劃、發出總命令的指揮鏈打下了基礎。這與1928年的理念完全相反，那時候，各福特分支機構都有地方股東和獨立管理隊伍，而同樣的福特汽車可以從世界的一端賣到另一端。在完成政策的轉變後，單個福特分支對推出針對某一特定市場的特殊產品將有更多的決定權。全世界只有一種福特汽車的情況不會再出現，但在最短的時間內，全世界只剩下了一家福特汽車公司。
在新組織模式下，世界市場向所有的福特分支敞開了。福特加拿大公司不再「擁有」前大英帝國。福特英格蘭公司也不再「擁有」中東地區。事實上，迪爾伯恩在1949年實現了對新國家以色列的一次重要的直接銷售。在障礙被清除之後，福特英格蘭公司甚至開始把美國看成它的一個成熟的目標市場。
在英國，大多數汽車製造商都沒有遭受其他行業所遭受的那種毀滅性打擊。因此，政府很樂意支持汽車行業，很希望它能成為出口貿易的先頭部隊。1948年，福特汽車公司也加入了這一隊伍，開始出售以美國標準來看小巧緊湊的優質英國轎車，但這種主要由志願經銷商操作的業務只獲得了有限的成功。
福特汽車公司沒有任何理由後悔對英國公司投入那麼多，因為這家公司在戰後歲月中仍在興旺發展。一個更大而且是令公司高興的意外是，福特-沃爾克在經歷了20世紀二三十年代的低迷（以及戰爭時期的災難）後也開始進步了。福特法國公司是福特三大歐洲生產中心中唯一令人失望的。為了扭轉局勢，福特汽車公司對旨在替換莫裡斯·杜爾夫斯的執行官選舉施加了影響。新的首席執行官是美國人傑克·裡思，他是作為「神童」之一開始在福特汽車公司的職業生涯的。在迪爾伯恩的全力合作下，裡思把福特法國公司帶入了正軌，最終於20世紀50年代獲得了豐碩的成果。
底特律的許多人甚至不明白福特汽車公司為什麼要為法國費心——通用汽車公司就不怎麼注意法國。那裡的形勢不可預料，特別是在共產黨人贏得政治優勢的20世紀40年代。另外，法國人對他們自己的汽車和汽車製造商特別忠誠，對外國廠商來說，法國的麻煩蓋過了它的價值。1954年，厄尼·布裡奇的總體規劃顯現了出來。他參加了巴黎汽車展示會，想尋找一家有興趣購買福特法國公司的法國企業。
經過一番努力，布裡奇說服了經濟型汽車製造商西姆卡（Simca），作為交易（有時候也被稱為合併，儘管西姆卡完全買下了福特法國公司）的結果，這家法國公司得到了福特在法國的所有生產設施。每個人都很高興：大筆一揮，西姆卡變得更強大了；小股東們以高價賣掉了自己的股份，而且他們之中的許多忠於法國的人很高興把股份賣給一個熟悉的品牌；福特則拿回了自己的商標，而且也不必再生產冠以美國名稱的法國汽車了。福特汽車在法國的銷售業績仍然像過去一樣好，但這些汽車的產地是科隆、達格南或底特律。
1949年是福特汽車公司旗幟性的一年，福特汽車部獲得了1928年以來的第一次大成功。墨丘利也對這一成果做出了貢獻。次年，在福特汽車的銷量達到110萬輛的同時，墨丘利也賣出了33.4萬輛。
標準墨丘利以鮑勃·格利高裡為1948年福特汽車所做的時髦設計為基礎。它身形很長，軸距達118英吋，線條平滑，像飄舞在風中的綢緞。大多數買主都喜歡它的這副樣子，但年輕人和其他一些車身設計愛好者把它看成了一塊花崗岩，應該精雕細琢然後重新上色。不管墨丘利看起來怎麼樣，它的速度奇快是毋庸置疑的。一旦跑起來，它可以輕鬆自如地保持90英里的時速。儘管這樣的速度對一輛1950年的汽車（使用1950年的輪胎）來說過快了，但對那些越來越迷戀有速度要求的高速公路的汽車買主們來說，高速度是非常重要的。
當哈里·杜魯門總統決定購買一輛不像通常的林肯大型豪華車那樣威武的汽車時，他選擇了1949年墨丘利。在被加長為軸距121英吋後，這輛墨丘利也成了總統用高級轎車，但是比較低調，座位還是布料的。但杜魯門只開了一天就把這輛車退回去了，因為他很快就意識到大型豪華車之所以要又大又威武只是為了給後座留出寬敞的空間。身高5英尺9英吋的總統在他的墨丘利中感到很侷促。次年，杜魯門買了一輛新林肯大型豪華車。這輛車是黑色的，內部為紅色。它軸距145英吋，即便是長頸鹿也能坐得下。
但是作為家用轎車、往返交通工具甚至年輕人的家，墨丘利把握住了要害。1946~1951年，在中檔汽車中銷量排第五名的墨丘利正縮小著與領先者的差距，至少正努力逼近第三名的位置。林肯-墨丘利部門的主管本森·福特想盡辦法讓福特董事會相信，墨丘利要想從道奇和奧爾茲這樣的對手那裡搶走顧客，就必須與標準的福特汽車不同。否則，公司的顧客們只會在福特和墨丘利之間做出選擇，而這並不會提高整個公司的市場份額。
1952年，亨利二世曾聘請一個特別委員會研究公司的產品組合以及利用墨丘利擴展出一條新產品線以填補林肯之下巨大產品空白的方法。對新產品線的討論也觸及了林肯。自林肯大陸於1948年停產後，不斷有忠實用戶寫信給福特汽車公司，要求讓「美國最美的汽車」復活。當然，公司每年也會收到數千封要求恢復生產T型車和A型車的來信。福特的這些產品都已在消費者的腦海中佔據了不可替代的位置，就像是無須改進的夢想之車。在這方面，福特汽車公司是無人能及的。時代可能已經變化了，但T型車永遠是偉大的汽車。表示想買新1931年A型車的來信更多，而寫信的時候，A型車已經停產了20年、30年甚至40年之久。這些經典車型都沒有復生的可能，但在20世紀50年代早期，公司極為認真地考慮了要求讓大陸重現的呼聲。
在埃茲爾·福特的領導下設計並匆匆投入生產的老大陸成本太高，很難大規模生產。考慮到這一點，亨利二世決定開發一款新型大陸汽車。他把這個項目交給了自己最小的弟弟威廉·克萊·福特。
總的來說，林肯汽車在動力上遜於墨丘利和福特系列。像墨丘利一樣，1949年的林肯以及稍長一點的林肯國際使用了一種平頭V-8發動機。改良傳動裝置的一部分是由厄爾·麥克弗森（Earl MacPherson）設計的，而這位前通用干將是厄尼·布裡奇招進福特的。然而，在一個凱迪拉克正蒸蒸日上，而且正代表著所有那些體現「二戰」勝利價值的事情時，林肯只是遠遠地落在第二位。凱迪拉克的設計相當大膽，裝有從P-38戰鬥機那裡得到靈感的新潮尾翼。另外，由1912年發明了電子點火器的查爾斯·凱特林為通用設計的新頂閥式高壓V-8發動機引來了一片讚譽，也激發了20世紀50年代的馬力大戰。林肯拒絕認輸，1952年，它帶著自己的頂閥式發動機和一款真正能讓人享受駕駛樂趣的豪華汽車回到了市場中。「毫無疑問，這款林肯最突出的特徵就是操控性能。」《汽車潮流》（Motor Trend）報道說。當帕卡德把自己的市場份額拱手讓給凱迪拉克和林肯時，美國的這兩大身份象徵開始齊頭並進，而且它們都做好了向對方發動攻擊的準備。
1950年，就在福特汽車公司正找到進步的節奏時，一些世界大事攪亂了冷戰中那不穩定的和平，也讓福特喪失了超越雪佛蘭的機會。該年後期，美軍和聯合國部隊共同對有可能演化為世界戰爭的朝鮮內戰進行了干預。美國像「二戰」中那樣對國內工業實施了經濟控制。特別的是，政府以過去一些年份的產量平均數為基礎設定了汽車生產限度。福特心甘情願地接受了這一政策，儘管它的損失特別大。
1946~1949年，福特汽車公司一直是通用和克萊斯勒之後的美國第三大汽車製造商。如果沒有那些年的重建工程，它可能會停步不前甚至衰退得不成樣子。但在1949年，福特21.3%的市場份額已經幾乎與克萊斯勒（21.4%）持平。1950年，福特的努力開始獲得回報。包括拖拉機在內，它的產量只是略超200萬輛，但在關鍵性的客用汽車市場上，它24%的市場份額超過了克萊斯勒的17.6%。就在這時，聯邦政府插手干預，規定汽車產量在朝鮮戰爭期間削減30%。政府使用一種標準公式將福特的產量限定在了它過去的水平而不是它正邁近的水平上。結果，福特的規定市場份額只是22%，而克萊斯勒達到了21%。福特對克萊斯勒的追擊只能暫告一段落了。
在朝鮮戰爭期間，福特汽車公司續寫了它的國防工程，但也沒怎麼中斷汽車生產。公司沒有像「二戰」中那樣從零開始製造轟炸機，因為美國的航空工業已經取得了長足的進步，遠比汽車工業更適合承擔這個任務。但福特的芝加哥工廠投入了飛機發動機的製造，位於密歇根拉沃尼亞的一家工廠也生產巴頓48坦克。另外，公司還使用位於辛辛那提和堪薩斯城的生產設施製造其他物資，包括反坦克火箭和B-47轟炸機的機翼。
1952年，朝鮮戰爭陷入了僵局。而福特汽車公司也漸漸對生產限制失去了耐心。「我們對自己在國防事業中的角色感到驕傲，以後如果有需要我們做的事情，我們也將義不容辭，」亨利二世在1952年1月說，「但現在，民用生產已經被壓縮到了與國防生產完全不成比例的程度，我們對這種失衡所造成的嚴重負面影響深感擔憂……我們去年的國防銷售額不到總銷售額的1%，但我們的正常民用產量已經比1950年低了幾乎25%。而且這25%只是個平均數，某些月份的產量不到1950年那些高峰月份的50%。」
當產量限額在1953年放寬時，結果是戲劇性的。1954年，福特汽車公司成了汽車市場的第二大贏家，佔據了30.5%的市場份額，克萊斯勒只有14.4%。那時，帕卡德和赫德森等一些獨立汽車製造商正在史無前例的低谷中掙扎。但通用汽車公司卻在限制放寬後一飛沖天，掌握了49.2%的市場份額——已經接近可能會引起司法部反壟斷訴訟的50%大關。佔據了第二名的優勢地位後，福特汽車公司把目光從其他事情上轉移開，投向了前方的雪佛蘭。在20世紀50年代中期，「擊敗雪佛蘭」是所有迪爾伯恩人的唯一話題。
「二戰」後的第一個10年中，像《汽車潮流》、《公路與賽道》和《汽車與駕駛員》這樣一些雜誌的出現反映了汽車市場的變化。此前，一直追溯到第一次世界大戰之前的很長一段時間，美國一直連一份汽車愛好者雜誌都沒有。如果汽車歷史學家們想瞭解1920~1950年美國汽車的路側情況，他們只能到英國的《汽車》（The Automobile）雜誌上尋找評論和數據。汽車雜誌重新興起有三個原因，每一個都影響了福特汽車公司在20世紀50年代的產品類型。
首先，1948~1953年間雨後春筍般冒出來的汽車雜誌證明，繼默瑟賽車（Mercer Raceabout）那個時代之後，汽車又一次變成了一種愛好。一種個人化甚至隱私化誘惑比過去任何時候都更像是汽車業的一部分。對那些汽車迷來說，多花點兒錢換來一些令人興奮的東西是完全可以接受的。而汽車雜誌正幫著定義哪些是令時髦的現代派駕駛者們興奮的東西。
其次，在豪華汽車市場上，司機已經成了一種例外而不是慣例。那些能買得起好車的人都開始自己開車了。駕駛豪華汽車的感受第一次變得比乘坐豪華汽車的感受更加重要。而汽車雜誌上的報道只會對各款汽車的乘坐感受進行評價。福特汽車公司必須宣傳產品的操縱性能——特別是林肯系列，必須生產出有特色但不以動力喪失為代價的汽車。
最後，汽車雜誌的突然流行展示了整個汽車行業的競爭已經變得多麼激烈。沒有一家汽車公司有機會打盹兒，過去的那種真正一一糾纏的競賽（20世紀20年代中期雪佛蘭對T型車；30年代早期帕卡德對凱迪拉克）沒有維持太久。20世紀50年代的競爭是全美各類型、各檔次汽車針鋒相對、腳尖對腳尖的競爭。在拚命爭奪每一寸市場份額的過程中，汽車製造商們很清楚大多數公司都無法活到20世紀60年代。技術突破可能是真的也可能是誇大其詞，設計進步可能是名副其實也可能是譁眾取寵。汽車市場上一直充斥著敲鑼打鼓聲，但在表面現象之下，消費者在不同車型之間做出選擇變得比此前任何時候都要困難。汽車雜誌在利用每一個可能的機會幫助他們，汽車製造商也是如此。
從自我宣傳上看，福特汽車公司在1953年的恰當時機製造了恰當的新聞故事。就在它的變革看起來已經大獲成功的時候，它慶祝了自己在汽車行業中的50歲生日。與其說這是一個黃金紀念日，不如說這是向顧客和僱員們重新解釋自己的一個黃金機會。公司製作了一部由影星雷蒙德·馬西（Raymond Massey）做旁白的歷史影片《美國之路》（The American Road），組織出版了一本由幾位前《生活》雜誌編輯製作的畫冊《50歲的福特》（Ford at Fifty）。這本私人出版的畫冊是大慶年中對顧客的贈禮。另外，福特汽車公司還出資製作了一檔兩小時的電視節目，嘉賓有埃塞爾·默爾曼（Ethel Merman）、瑪麗·馬丁（Mary Martin）和賓·克羅斯比（Bing Crosby），主持人是廣播界傳奇人物愛德華·R·默羅（Edward R.Murrow）。NBC（美國全國廣播公司）和CBS（哥倫比亞廣播公司）都轉播了這一節目。這些來自各個領域的名人接受福特的邀請參加了它的「電視大製作」，而公眾同樣接受了邀請，特別是在圓頂大廈重開為參觀中心的迪爾伯恩。
福特汽車公司有許多事情需要慶祝。它是美國最大的工業企業之一，也具有其他任何公司都無法比擬的歷史重要性。勝家縫紉機公司（Singer Sewing Machines）圍繞一種產品建立了一個世界市場；標準石油公司是規模效益的先驅；美國電話電報公司征服了技術複雜性；通用汽車公司把自己變成了一台可以實現最大輸出的機器；美國國際商用機器公司改變了經濟發展的節奏，使商業加速前進。在1953年，這些公司中的任何一家都可以被譽為美國商業史上最重要的公司。但福特汽車公司仍然卓然不凡，因為它超出了美國商業史的範疇。在人類史上，它的影響力是空前絕後的（有數億人的購買、駕駛或僅僅是乘坐汽車的初體驗是由福特汽車所賜的）。
在50年大慶中，福特汽車公司最成功的舉動（也許應該除去「電視大製作」）就是聘請插圖畫家諾曼·羅克韋爾為公司設計了一種日曆。「我們想找到一種既能宣傳公司又能紀念50歲生日的東西，」公司的形象廣告主管本·R·唐納森（Ben R.Donaldson）回憶說，「這個東西既要起作用，也要有保存價值。於是，我們選擇了日曆。那時候，當我回顧過去，回顧福特先生的早年奮鬥、T型車以及所有事情時，我立刻就清楚地意識到沒什麼東西比『羅克韋爾的懷舊風格』更能闡釋那50年了。於是，至今仍懸掛在全美各地許多經銷展示廳的那些插圖就誕生了。」羅克韋爾甚至還畫了一幅精美的但完全不帶感情色彩的亨利·福特、埃茲爾·福特和亨利二世的合像。
1953年慶典活動的一個微妙之處在於，在慶祝的同時，它也是一種告別。在50年歷史的大多數時間裡，福特汽車公司就是亨利·福特，亨利·福特也就是福特汽車公司，一切都是他創造的。但重生後的公司是很多人的。由於50年慶典時福特已去世了6年（一段合適的哀悼期），公司得到了一個從亨利的高大身影後走出來的機會。在電視上、在畫冊裡、在文獻中、在展示廳裡，福特汽車公司展示出了一幅現代化汽車企業的形象。在這樣的企業中，汽車才是明星。
當然，老亨利得到了承認，而且福特汽車公司以一種在所有行業中獨一無二的方式頌揚了他的傳奇。作為慶祝活動的一部分，公司開放了一個檔案館，裡面保存的都是與亨利·福特和他的公司有關的文檔。當福特家族成員一個接一個房間整理搜集亨利的個人物品時，建立這樣一個檔案館的必要性已經變得非常明顯了。從第一輛汽車的汽油收據到筆記本，再到崇拜者的來信，亨利·福特似乎不曾把任何東西扔掉。為了管理這些資料，亨利二世僱用了高學歷的檔案保管員。
如果說50年大慶把福特汽車公司已經重生的一般理念傳達給人們的話，那麼1954年的福特新車型則給出了活生生的證據。性能強大的新V-8發動機證明，公司已經擺脫了老福特對發動機項目的態度。亨利·福特一直對他起用於1932年的平頭、長沖程發動機非常執著，但1954年新車終於用頂閥式、短沖程發動機取而代之。基本設計已經在林肯汽車上得到了證明，而當它與1954年改進後的底盤相結合時，福特汽車展現出了空前的活力。次年，從最昂貴的費爾萊恩到Customline車型，再到精巧的Mainline車型，福特汽車的陣容得到了擴充。然而，它們只是汽車而已。福特汽車公司與過去50年最終告別的象徵是福特雷鳥的誕生。