20世紀50年代中期，商業專家們預測，不到5年的時間，汽車行業三巨頭通用、福特和克萊斯勒就將成為美國僅存的三家汽車公司。即便在一個總的來說繁榮興旺的市場中，美國汽車公司的數量也將在1956年下降到5家。那些已經在汽車業中打拼了半個世紀的公司和那些剛剛在戰後市場中拚搏了5~10年的新公司一樣容易失敗。美國汽車市場已經變得活像一個騎士決鬥場，通用（50%的市場份額）與福特（27%的市場份額）直面競爭，克萊斯勒（17%的市場份額）也時常施加重要影響。「在20世紀30~60年代，通用汽車公司的銷量佔了美國汽車總銷量的1/2，這是因為它知道美國人想要什麼：迷人、結實的汽車以及充足的、不會堵車的高速公路。」歷史學家詹姆斯·M·魯本斯坦（James M.Rubenstein）在《製造和銷售汽車》（Making and Selling Cars）一書中總結說：「當美國的階級結構從20世紀20年代工人階級家庭構成基層的金字塔轉變為20世紀50年代中產階級佔據主流的中凸形狀時，通用的中檔產品龐蒂亞克、奧爾茲和別克開始大放光芒。」
1909年就開始生產家用汽車的老牌底特律汽車公司赫德森以及1917年以來一直在威斯康星州基諾莎生產汽車的納什汽車公司，都在1957年倒閉了。沒有一個人哀悼它們，也沒有一個人想念它們。到它們滅亡的時候，福特和克萊斯勒的產量已經是赫德森的1000倍還多。剩餘兩家獨立汽車製造商的境況也好不到哪裡去：一家是正在虧本經營的史蒂倍克-帕卡德（Studebaker-Packard）；另一家是典型的小目標市場公司美國汽車公司（American Motors），也就是在競爭中痛擊赫德森和納什的公司。「在20世紀50年代，」瑪麗安·凱勒（Maryann Keller）在《猛然覺醒》（Rude Awakening）一書中寫道：「通用汽車公司是一個龐然大物，一個春風得意、安然無憂的帝國。」只有福特汽車公司能對通用的統治地位發起一點兒真正的挑戰。
隨著諸多獨立汽車製造商的倒閉，三巨頭最終統治了美國汽車市場。但在數據背後，它們還未能控制市場——或者說消費者。如果說20世紀50年代中期的赫德森、帕卡德、納什和史蒂倍克是一些陳腐的名字和平庸的汽車的話，那麼可以說，美國消費者在拋棄它們的同時還發現，進口汽車為他們提供了一個全新的選擇空間。開始於1950年左右的國外汽車熱在20世紀50年代變成了一種以小型汽車為焦點的現象，也永遠改變了美國汽車行業。
在20世紀50年代，大企業（超大企業）普遍有一種緊張情緒。這源自1945年的一項戲劇性的法庭裁決。那一年，美國司法部起訴了總部位於賓夕法尼亞州匹茲堡的世界頭號鋁生產商美國鋁公司（Alcoa）。指控美國鋁公司觸犯了美國反壟斷法律，理由是公司的統治性規模。在直到今天仍有爭議的驚人裁決中，第二巡迴上訴法庭支持了司法部的觀點。美國鋁公司案意味著巨人企業已經無處躲藏：在政府眼中，即便是那些完全通過誠實勞動和創意而發展起來的公司也可能規模過大。
汽車業很清楚華盛頓對超大型企業的不支持態度，也就是艾爾弗雷德·斯隆所說的「新法律風氣」。斯隆把這種風氣歸因於「後來被司法部擴展的對法庭判例的解釋」。一度，三巨頭在新法律風氣中盡可能地保持了低調，三巨頭倚仗它們對朝鮮戰爭的貢獻有助於它們置身於司法部的視線之外。但是，當汽車公司的數量在1950年左右減少，一些獨立汽車製造商開始大聲譴責三巨頭利用政治影響力扼殺競爭。它們對密歇根州參議員亞瑟·范登堡（Arthur Vandenberg）特別不滿。有人私下裡把范登堡看作「來自底特律的參議員」，認為他與大汽車製造商有非常密切的聯繫。
但不管獨立汽車製造商們有多少抱怨，對三巨頭市場地位的最嚴厲的批評卻來自它們自己的經銷商。這些經銷商認為，汽車業的經銷權協議把不公平商業行為模式化了。獨立製造商的厄運和經銷商們表面上的奴役地位最終在華盛頓找到了一個同情者。1955年後期，懷俄明州的民主黨參議員約瑟夫·C·奧馬霍尼（Joseph C.O'Mahoney）主持了有關汽車業領袖特別是通用汽車公司影響力的聽證會。包括亨利二世在內的通用和福特的一些最高管理者出席了奧馬霍尼的聽證會，但當經銷商們開始為自己說話時，參議員的調查引來了公眾的注意。實際上，奧馬霍尼被迫依靠了一些過去的經銷商，因為那些仍在做汽車生意的商人害怕公開發言。在任何行業中都有相當大一部分力量存在於成功的分銷，而在汽車業中，這種力量被底特律牢牢掌握了。經銷商的自主決策權小之又小，而且一旦與總部發生爭執，經銷權協議可以在短短30天的通告期後就被輕易取消。密蘇里的一名別克經銷商向立法者們控訴說，僅僅因為他對公司向他提供的汽車的數量抱怨太多，他的經銷權就在1954年被剝奪了。
奧馬霍尼聽證會以及來自司法部的幾乎從未停止的壓力，致使經銷權協議在1956年開始改變。對經銷商們來說，最重要的變化在於他們第一次得到了經銷權的長期保障。如果沒有對指定五年期內的經銷商行為進行公正的評判（以及外部仲裁），汽車製造商不能取消經銷合同。在大多數方面，三巨頭在應對奧馬霍尼、經銷商和司法部對其權威地位的挑戰時都是合作和靈活性的典範。從這個角度講，20世紀50年代中期是美國汽車史上獨一無二的時期，因為這段時期的主流規則是：公司越大，它所受到的威嚇就越多。這就是那種為革命鋪平道路的大逆轉。
對整個汽車行業來說，奧馬霍尼聽證會所帶來的最重要的轉變在於或明或暗地取締了禁止經銷商經營多種品牌的規則。除通用汽車公司曾在大蕭條時期允許經銷商經營來自本公司的多種品牌外（通常是凱迪拉克-別克組合或別克-奧爾茲組合），這些自尊的汽車製造商一直堅持採用排他性的經銷權，也就是一個經銷商只能經營一種產品。
當對雙產品或多產品經銷權的限制在1956年被突然取消時，現存的獨立汽車製造商們看到了一線曙光。如果高水平的通用或福特經銷商可以經營多種產品，那麼小製造商也可以進入數千條分銷渠道，接觸到數百萬潛在顧客。政府官員們也認識到了這種可能性——在他們看來，排他性經銷權的結束不僅使經銷商擺脫了母公司的束縛，還為小生產商們保住了市場空間。
新經銷規則也許來得太晚而不能拯救美國獨立汽車製造商，但對那些想把戰後小繁榮期的新奇感轉化為永久性市場的外國製造商來說，新規則來得正是時候。1955年，共有58000輛進口車在美國售出。兩年以後，這個數字已經增長為255000輛，而且攀升的勢頭並未停止。1959年，美國人共買了614000輛外國車。實際上所有的進口車都來自歐洲，而在歐洲，沒有一家公司不需要美元，而且也沒幾家公司沒加入爭奪美元的大潮。在美國，德國的大眾汽車是最受歡迎的外國汽車，法國的雷諾（Renault）和英國福特遠遠落在第二位。荷蘭提供小型達夫汽車、意大利的菲亞特（Fiat）稍晚些進入美國市場、瑞典有令人嚮往的沃爾沃（Volvo）和飛機製造商薩博（Saab）生產的一款新汽車，就連捷克斯洛伐克也憑借樣式極為迷人的小型斯柯達（Skoda）嘗試進入美國市場。這種衝擊就像是給習慣了大型、快速、大同小異的美國汽車的美國顧客提供了瑞典式自助餐。通用、福特和克萊斯勒的競爭無疑是激烈的，但在20世紀50年代，這種競爭的結果是產品多樣性上的退步而不是進步。
進口汽車也擁有了自己的經銷點，相比底特律汽車的價格，它們的價格可能稍高，但更平常的情況是更低。到20世紀50年代末，銷量最大的福特經銷商芝加哥考特西汽車公司（Courtesy Motors）的產品已經不光是福特，還有雷諾、標緻和勝利。
除了中檔市場，進口產品涉足了市場的每一個角落，它們集中於三種基本車型：經濟型、豪華型和跑車。如在1957~1958年，新汽車的價格範圍是1300~13000美元。福特汽車的價格範圍是2200~2500美元；墨丘利的價格範圍是2700~4000美元；埃茲爾的價格範圍是2600~3650美元；林肯的價格範圍是4900~5500美元；而大陸馬克Ⅲ標價6000美元。一輛英國福特大約是1750美元，比進口的通用產品歐寶和勝利者便宜250美元左右，但比大約1600美元的最好的經濟型汽車德國大眾貴150美元。
大眾汽車看起來與美國人曾見過的任何東西都不像——不管是動物、植物還是汽車。它沒有尾翼、雙前燈或雙色調噴漆，但健美勻稱的輪廓使它成了吸引眼球的汽車。大眾汽車公司斷然拒絕年度車型變化，它強調的是大眾汽車的永恆性以及無須改進的事實。在這些方面，大眾可以說是T型車的現代版，而且就像是T型車這個最初的「大眾型汽車一樣」，德國大眾讓那些本來可能買不起汽車的人有了擁有汽車的希望。美國汽車製造商們忽視了這個邊緣市場領域，把它歸到了二手汽車市場的範疇中。然而，如果有可能，消費者們一定會選擇新車而不是二手車，而大眾以及其他一些進口經濟型汽車提供了這種可能。到1970年，美國人已經購買了超過400萬輛大眾甲殼蟲（Beattle）和有篷貨車。
英國沒有像大眾公司這樣的一鳴驚人者，但憑借35種不同的車型，它在20世紀50年代的大多數時間裡一直是美國的頭號汽車進口源。勞斯萊斯和賓利在美國享盛名已久。由同一家公司製造的這兩種汽車擁有自己的經銷網絡。英國跑車在媒體和大街上的受關注程度更高，它們主要由那些專門經營跑車的經銷商負責銷售。但英國汽車的銷量在20世紀50年代後期的上漲靠的是經濟型汽車，因為像奧斯汀、喜臨門、莫裡斯和陽光這樣的車型開始努力與老牌經銷商們建立合作關係。在1958年，美國人所購買的英國汽車有一半是由以美國產品為台柱的多品牌經銷商出售的。
所有來到美國的歐洲汽車都是已經羽翼豐滿的成熟產品，只是針對美國市場做了稍許的調整。畢竟，它們還有健康的本國市場可以倚仗。但日本廠商沒有這種條件。在高達40%的汽車購買稅率下，沒有幾個日本人買得起汽車。然而，日本把自己看成同英國一樣的製造業島國，而且作為一個靠在其他人的自然資源上附加價值來謀生的國家，它把汽車看成是最合邏輯的產品。
「二戰」後，道格拉斯·麥克阿瑟將軍領導下的駐日美軍對日本汽車產量實施了限制。但成立於1933年的豐田汽車公司（Toyota Company）知道這種限制早晚會取消。按照公司創立者豐田喜一郎（Kiichiro Toyoda）的兒子豐田英二（Eiji Toyoda）所說，他「朝拜了大規模生產的偉大神廟」——福特汽車公司的榮格工廠。小豐田前往迪爾伯恩的使命是為未來做準備：他認真研究了榮格大型綜合工廠，做了詳細的記錄，分析了生產方式，準備把這些方式複製到東京。「豐田英二親口對我說，」未來的福特汽車公司董事長菲利普·考德威爾回憶說，「豐田在日本的發展毫無秘密可言。他只不過是參觀了福特榮格工廠……然後回到日本建造了同樣類型的工廠。」豐田自己的說法也差不多，然而，考德威爾的結論並沒有切中要害。對迪爾伯恩的訪問使豐田確信，公司的希望在於以豐田為品牌生產小型經濟型汽車。1955年，豐田汽車公司在它的新工廠生產出了它的第一款汽車。這款皇冠轎車（Crown）是日本崛起為汽車生產領導者的第一步。
1957年，豐田和日產共生產了47100輛客用汽車，但幾乎找不到足夠多的顧客。遠東國家中沒幾個會大批量購買汽車，而歐洲國家中又幾乎沒有一個允許日本汽車進入它們的市場——除非這些汽車是在當地的工廠生產的。1958年夏季，豐田公司的豐田皇冠（Crown Toyopet）和日產公司的藍鳥（Datsun Bluebird）來到了美國這個開放的市場，以及對日本的繁榮有既得利益的國家。政治家們把這兩款汽車當成日本資本主義成功的典範來歡迎它們，汽車經銷商們也敞開了它們的懷抱。儘管日本人被視作進口大潮中的遲來者，它們卻是在一個絕妙的時機登陸美國的。一開始，它們就利用了通過多品牌經銷商分銷產品的新機會。不到兩年，幾乎所有的以美國三巨頭的某種產品為核心的經銷商都開始銷售藍鳥。豐田汽車也和一些大經銷商建立了聯繫。豐田汽車公司甚至試圖同福特汽車公司建立聯盟，但迪爾伯恩並沒有把日本人的提議當回事。「我想，」福特公司前首席財務官斯坦利·塞尼克（Stanley Seneker）回憶說，「沒有正確評估日本人的優勢可能是我們那時候所犯的一個戰略錯誤。」不過，福特犯這種錯誤是可以原諒的。在那個時候，說日本人的唯一任務就是讓美國人相信日本人能夠製造真正的汽車而不光是錫制玩具，這並不是一句玩笑。
1957年，進口是美國汽車業中的熱門話題，因為身為世界第一汽車生產國，美國的汽車出口量少於進口量。上一次出現這種情況還是在1905年。進口的增長主要以經濟型汽車為基礎。
由於國外汽車似乎注定要改變美國市場，許多組織和出版物對國外汽車、汽車經濟以及與這兩者有關的人進行了研究。國家汽車經銷商協會在1959年委託進行了一項調查，想瞭解什麼樣的美國人正在購買國外汽車。調查結果是，大多數這樣的顧客都是男性，女性的比率只有14%，低於所有汽車購買者的平均女性比率。對汽車製造商來說更重要的是，典型顧客們都是些受過教育的人（69%上過大學），收入頗豐，正從事管理工作或專業技能工作。購買進口汽車的最重要原因是「使用成本低」。其他有超過半數的被調查者認可的原因還包括「在路上易於控制」、「易於停放」、「每年的貶值幅度不大」等。根據這些結果，低價格並不是最吸引消費者的特徵。喜歡進口汽車的顧客都是一些想讓日常駕駛有些與眾不同之處的顧客。
儘管被歸入「進口車」類別的產品的多樣性（既包括賓利也包括大眾）使國家汽車經銷商協會的研究結果有失精確性，但總體印象是國外汽車正在吸引一些有價值的顧客，也就是那些相當年輕而且從收入角度看仍處於上升期的顧客。對三巨頭來說，這項頗有影響的調查最不吉利的發現就是有多達86%的被調查者表示，他們在購買下一輛汽車時會選擇進口車。由於在1959年時外國汽車的美國市場佔有率已經爬到10%，調查結果反映出小型汽車熱潮只不過是外國汽車攫取美國市場的一個開端。
起初，三巨頭鼓勵顧客們購買進口汽車——它們自己的歐洲分支生產的汽車。從20世紀40年代後期開始，英國福特在美國一直賣得很好。通用也加緊了自己的進口工程，引入了英國沃克斯豪爾和德國歐寶。克萊斯勒也銷售它的法國分支的產品西姆卡。史蒂倍克-帕卡德通過自己的經銷商銷售梅賽德斯-奔馳並獲得了極大的成功。這是進口革命的第一個方面——向消費者們提供一些不同於通常美國模式的有不同理念的汽車。
進口革命的第二個方面是讓美國汽車擺脫了它們的通常模式。在20世紀30年代早期，福特汽車公司曾被迫放棄它的孤立主義經商之路，加入了其他公司的隊伍。因為在汽車業中，車型不光要發展，還要彼此做出回應。不管A型車就其本身來講有多麼完美，它必須要變化，這僅僅是因為雪佛蘭和普利茅斯在變化。同樣，整個美國汽車業也在進口狂熱下被迫放棄了過去的高度孤立。
三巨頭剛剛變成本質上的美國僅存的三家汽車公司就發現自己又成了國際汽車「35巨頭」的一部分。外國汽車的理念可能不一定適合美國的每一個人，但它們發現了美國三巨頭所忽視的趨勢。革命的第一個現實考驗是1957~1958年大功率發動機和大汽車的三巨頭生產商面對小型汽車的潛力時所必須做出的決策。
在福特、通用和克萊斯勒公司看來，外國小型汽車在20世紀50年代後期的流行似乎只是一種暫時的潮流。部分上，這也是一種願望——沒有一家底特律汽車製造商敢保證自己生產經濟型汽車也能盈利。歐洲汽車工人的每小時工資是他們的美國同行的大約1/5，因此對成本和定價的計算結果看起來是令人洩氣的。無論如何，每一家底特律汽車製造商都信奉這樣一種道理：沒有一家汽車公司在1600美元的汽車上能像在2600美元、3600美元或4600美元的汽車上賺得那樣多。如果底特律的執行官們希望外國小型汽車離開美國，那麼1958年那個銷售季節不會讓他們太開心。進口汽車越成功，三巨頭就越難堪。看著消費者對埃茲爾的興趣逐漸消退並消失尤其讓福特汽車公司的頭腦清醒了起來。特別是，公司很難忘記埃茲爾是底特律歷史上籌劃最認真的車型這一事實。面對新形勢，公司開始開發小型汽車獵鷹（Falcon），但考慮到這可能又是一個錯誤，開發工作是秘密進行的。同時，表面上對小型汽車的衝擊不屑一顧的通用和克萊斯勒也在私下裡開始了針對小型汽車的開發，通用設計的是考威爾（Corvair），克萊斯勒設計的是勇敢者（Valiant）。在福特汽車公司剛剛開始計劃開發獵鷹時，羅伯特·麥克納馬拉是福特部的副總裁，但很快他就被任命為所有福特汽車和卡車部門的總負責人。麥克納馬拉被視為公司裡的頭號智者。「他有一種把我們大多數人都需要去查詢的事實和數據記在自己腦子裡的本事。」亨利·福特二世當時說。
羅伯特·麥克納馬拉並沒有裝扮成一個汽車迷。他既不是一個機械師，也不是一個特別熱衷於駕車的人。但當他有了對獵鷹汽車的想法時，他開始變得像那個先驅汽車迷老亨利·福特一樣。他的理念是，獵鷹應該又輕又結實。低重量能節省燃料，而耐用的零部件能降低汽車的維護成本。
「在獵鷹樣式這個問題上，」喬治·布朗回憶說，「鮑勃·麥克納馬拉的信念是，我們不應該美化這款汽車。他認為這會增加重量，增加成本，降低每加侖汽油行駛英里數。」
「我認為鮑勃·麥克納馬拉的想法是正確的，」布朗繼續說，「鮑勃很想開闢一個新市場領域——這個市場需要的是耐用、可靠、不講究外觀的交通工具。」
下達給產品計劃者們的指令要求讓新車型的重量比一般的6座汽車低1500磅，這會讓省油性提高50%，讓汽車價格低於2000美元。開發工作開始於1957年7月。重量是核心問題，當機械師們最終讓新車比2400磅的目標還輕18磅時，他們大喜過望。「我們必須讓新車看起來像是大型車，」首席機械師傑克·胡文（Jack Hooven）說，「但我們也必須實現外國汽車買主們一直在吹噓的良好控制性能。」
車身一體化是獵鷹的一個優點。也就是說，汽車的大部分結構都是以一整張金屬板塑成的。相比將獨立成分接到框架上的標準程序，它精簡了200多個部件。胡文和他手下的大約168名機械師在盡可能削減重量上很有天賦。例如，車門框架只有兩個組件，而標準福特有21個之多。胡文堅持要把發動機規格加以改變，從4缸提高到6缸。但對於發動機規格的變化導致的車身重量的增加，他主要是通過從基本福特發動機上刪減120個零部件來彌補的。除此之外，他還讓發動機輕了179磅，這部分上是通過在活塞和其他一些零部件上用鋁替代鋼而實現的。老亨利·福特一定會為此感到高興——除了他討厭的6汽缸配置。
獵鷹的一些特徵使它看起來像是一個轉折點。因為它脫離了個性汽車的潮流，追求的是平凡。「當時，它似乎明顯是對來自競爭者的小型汽車的一種回應，」曾經的福特高級執行官哈羅德·斯珀裡奇（Harold Sperlich）說，「它是一種不帶有多少人性化元素的汽車，也沒有太多激情。它就是那種渺小的汽車，一切都便宜到家了。這種車一直極為簡樸……沒有多少魅力。它反映了公司在市場變化下的無奈。那就是時事所迫。」
福特汽車公司準備把獵鷹當作1960年車型投入生產，但直到1959年2月，整個項目還是一個官方秘密。事實上，三巨頭都不想率先推出小型汽車。一方面，新車型的消息會影響1959年的銷售。另外，承認外國人的小型汽車策略是正確的，對任何一家向來自命不凡的美國廠商來說都顯然是一件難為情的事情。「如果我們的競爭者們帶來了小汽車，」克萊斯勒總裁萊斯特·科爾伯特（Lester Colbert）說，「我們也會拿出我們的小汽車。但我們都不想當出頭鳥，都不想率先行動。」
1959年3月，形勢迫使亨利二世當了出頭鳥。福特基金會想再賣出200萬股福特股票，而根據證券和交易委員會的規定，要想進行這樣一筆交易，必須透露公司所有的預期發展。律師們提出，即將推出的獵鷹就是這樣一種預期發展，於是亨利二世只好率先行動了。他宣佈，他的公司正在研製小型汽車。
在經過了僅僅19個月的開發後，獵鷹就進入了生產階段。幸運的是，福特汽車公司還有迴旋餘地。「獵鷹的推出至少提前了一年，」厄尼·布裡奇說，「因為我們有從前為生產埃茲爾而準備的那些設施。在很短的時間內，德爾·哈德（Del Harder）、約翰·戴克斯特拉（John Dykstra）和其他一些頂尖生產經理就把它們改造成了獵鷹生產設施。如果我說出福特汽車公司在獵鷹的第一個生產年中獲得了多少利潤，你就會知道從埃茲爾車上得到的教訓讓我們補救和找回了多少東西。不久之前的一次失敗被一個警惕的組織利用並轉化成了一筆巨大的財富。」
在春季和夏季，有關通用和克萊斯勒小型汽車的一些細節也浮出了水面。雪佛蘭的考威爾非常新穎：發動機不僅位於汽車的尾部，還是空氣冷卻的。在過去10年中，人們已經在德國大眾上見識到了這兩種特徵，但相比近來的美國車型，考威爾是一個徹底的革新。普利茅斯的體積比獵鷹和考威爾大一些，內部空間也沒有那麼狹窄。考威爾似乎是面向那些駕駛愛好者的，而勇敢者的目標顧客似乎是那些只能買一輛車而且只能是小型車的家庭。
福特獵鷹是三款新車裡最平凡的一款。它的車身不光極為短小精悍，在許多人的眼中，它還非常漂亮。「它是20世紀30年代以來最好看的福特汽車。」在獵鷹於1959年秋季亮相後，《汽車和駕駛員》雜誌評論說。對獵鷹的唯一抱怨是它的性能。根據某些出版物所說，它把時速從零加到60公里居然需要25秒，蝸牛也不至於這麼慢。英國雜誌《汽車》的測試結果是19.5秒，但即便如此，獵鷹的啟動也比它的兩個主要競爭對手慢上幾秒鐘。它是用於一般行駛的汽車，但並不是用於快速行駛的汽車。
《公路與賽道》一針見血地指出了新獵鷹的吸引力：「25年來，福特汽車公司一直在被『把A型車帶回來！』的呼聲圍攻。在我們看來，新6缸獵鷹是A型車的一個相當相似的複製品。汽車設計永遠不會停步不前，但新獵鷹的基本理念與A型車幾乎完全一致——優質、結實、可靠的交通工具。」
生產優質、可靠的交通工具一直是福特汽車公司的天賦，獵鷹在上市後的第一年就獲得了驚人的成功，銷量達到了435676輛。對整個汽車業來說，三巨頭進入小型汽車市場的後果是汽車市場的迅速擴張。那些此前從未買過新汽車的人也第一次出現在了展示廳中。另一些則購買了自己的第二輛汽車。在小型汽車市場的新競爭形勢下，外國產品是失敗者。在美國三巨頭推出自己的新產品後，外國小型汽車的銷量在幾年內一直停滯不前。勝利者是福特，為了跟上市場對獵鷹的需求，公司不得不對工廠佈局進行了調整。上市僅兩年後，獵鷹的總銷量就超過了百萬。
厄尼·布裡奇是沒來得及享受新車型全面成功的福特汽車公司領導者之一。1960年7月13日，從1955年就開始擔任公司董事會主席的布裡奇辭去了自己的重要職務，只保留了董事會的一席和兩個委員會中的職位。布裡奇和亨利二世之間產生了矛盾。那時候，42歲的亨利二世明顯已經做好了撇下「攝政王」布裡奇的準備。布裡奇淡化了有關二人衝突的傳聞，以更簡單也相對更準確的說法總結了兩人的分析：「亨利不再需要我了。」辭職之後，他很快就受邀加入了環球航空公司（Trans World Airlines）。1961年，他當選為這家公司的董事會主席。
羅伯特·麥克納馬拉在福特汽車公司也沒待多久，儘管他離職的環境與厄尼·布裡奇不同。麥克納馬拉經常因埃茲爾車的失敗而受到責備，但這位汽車和卡車主管根本沒有參與規劃埃茲爾項目，只是繼承而已。對他更準確的評價是，他是獵鷹項目的英雄。1960年11月早期，他被任命為福特汽車公司總裁，成為約翰·S·格雷之後第一個擔任這一職務的不叫「福特」的人。
44歲的羅伯特·麥克納馬拉早就被看作接任世界第二大汽車公司總裁職位的當然人選。但他自己卻有不同看法。他曾對一名記者說：「我可以向你保證，那個決定令我非常吃驚。」而令迪爾伯恩的每一個人都非常吃驚的是，麥克納馬拉在年薪500000美元的總裁新職位上待了還不到一個月。
在約翰·F·肯尼迪於1960年11月當選為總統後，他的弟弟羅伯特·肯尼迪（Robert Kennedy）到迪爾伯恩拜訪了麥克納馬拉，邀請他加入肯尼迪內閣。12月，麥克納馬拉宣佈他將於1961年1月1日離開福特汽車公司，為擔任國防部部長做準備。在肯尼迪和約翰遜執政期間，麥克納馬拉一直擔任國防部部長。他一直試圖搞清楚越南戰爭的意義，儘管這場戰爭就是由他發起的。他的五角大樓仕途是有爭議的，這幾乎完全是因為他在越南戰爭中的所作所為。但是，他在福特汽車公司的傳奇形象一直沒有改變：一個創造了獵鷹汽車而且竭力提倡汽車安全措施的人。
麥克納馬拉離去後，亨利二世任命生產王牌約翰·戴克斯特拉為總裁。40年前，戴克斯特拉作為一名工人開始了在福特汽車公司的職業生涯。後來，他對福特汽車的質量提高做出了突出的貢獻。在他任職期間，福特汽車的質量保證從當時已經很了不起的90天和4000英里提高到了一年和12000英里。以今天的標準來看，這算不了什麼，但福特汽車公司是第一家提供如此質量保證的汽車公司。
在近60年的時間裡，福特汽車公司儘管龐大，但卻一直是一個相對簡單的汽車生產機器。幾乎所有的利潤都來自汽車或零部件的銷售。公司也曾一度試圖通過自己的金融公司統一信用公司賺錢，但這一努力在大蕭條中失敗了。除此之外，公司所做的最遠離汽車業的嘗試就是生產農場工具以與拖拉機生意形成互補。後來，朝鮮戰爭國防合同讓公司在美國永久性軍事工業項目中佔據了一席之地。但這些都只是一些附屬性行為。
在老亨利·福特看來，公司成功與否幾乎完全依賴於每年的生產成本。在20世紀40年代後期福特位居銷售競賽第三名時曾接受嚴厲考驗的亨利二世最初重視的是市場份額。根據他的邏輯，福特汽車公司的市場份額越大，競爭地位就越高。競爭就是20世紀50年代的最刺激人的詞彙。在T型車時代，老亨利·福特對其他汽車製造商做了一些什麼毫不在乎。但亨利二世必須成為通用專家，必須把他的生意看成爭奪每一點兒市場份額的拔河比賽——主要是與通用的比賽。
拔河比賽永遠也不會結束，但在福特汽車公司邁進20世紀60年代後，亨利二世似乎開始急於從殘酷的銷量競爭中解脫出來，至少是一絲解脫。1959~1960年，他的公司已經開始拓展。公司建立起了一個金融部門，但總的來說這個部門仍然是汽車生意的一部分。從奧托萊特電器公司（Electric Autolite）那裡買來的火花塞和電池部門也是同樣。儘管福特汽車公司之前僅通過經銷商出售備用零部件，但為了滿足零售店和郵購商對售後零部件的需求，公司利用奧托萊特的產品建立了自己的汽車構件部。不過，公司還有更多的問題要解決。
厄尼·布裡奇曾於1956年建立了電子器件部（Aeronutronic Division），這個規模雖小但水準極高的智囊團負責軍事電子項目。它位於加利福尼亞的新港海灘，遠離榮格工廠的摩天大煙囪。這家軍工企業的利潤和聲望靠的不僅僅是生產低技術含量的武器，還有軍事電子設備的尖端科技。為了提高自己在這個正在發展但很複雜的領域中的地位，福特汽車公司於1961年收購了飛歌公司（Philco Corporation）。飛歌主要是一家電器公司，生產收音機和電視機，但也會生產晶體管和計算機，而且會對太空項目投標。福特汽車公司第一次進入了電器行業，但更重要的是，亨利二世想憑借迪爾伯恩的管理天才，讓電子器件部和飛歌在尖端電子設備領域中共同做出一番成就。
「我們已經進步了，」亨利二世在1961年說，「以前，我們唯一的進步途徑就是更多地佔領美國的汽車市場。但現在，想通過這種途徑更進一步發展很困難。把30%的市場份額提高到35%是一個極為艱巨的任務。」（當時，福特汽車公司在美國的市場份額為29%，通用的市場份額是46%。）福特想尋找新的方法利用自己的主要資源——資金和管理人才，這樣一來，它離通用汽車模仿者的角色比戰後的任何時候都要遠了。「在重建時期，」1962年，羅伯特·希恩（Robert Sheehan）在《財富》上寫道，「福特汽車公司給人留下了通用迷戀者的印象。在大多數時間裡，都是通用率先行動，福特做出回應。現在，福特汽車公司明顯改變了自己的戰略。」事實上，福特與通用模式的毅然決裂直接和亨利二世與厄尼·布裡奇的決裂相關。在亨利二世能夠實施自己的理念後，他可能不希望自己想起15年前自己熱切需要並果斷招募的那位通用大天使。
在國際業務上，亨利二世也做出了重大變革。在20世紀20年代後期，公司曾出售各海外分支的股票，這部分上是為了平息當地政府和顧客的不滿。另外，就像老亨利·福特所希望的那樣，私人擁有的迪爾伯恩公司和公眾擁有的衛星公司彼此保持獨立。到20世紀50年代後期，大多數分支都被併入了更大的海外福特企業：福特加拿大公司、德國的福特-沃爾克，還有福特汽車英格蘭有限公司。在20世紀50年代，英國福特公司的銷量上漲了4倍。科隆公司甚至更厲害，它的銷量增長了8倍，增速超過了除大眾以外的所有德國汽車公司。大眾和福特-沃爾克依舊迥然不同，大眾的產量到那時為止高於福特-沃爾克，但福特-沃爾克正在朝正確的方向前進。它的管理水平遠高於戰前，而且特別是對於一家有海外聯繫的公司來說，德國的經濟形勢也大大好轉了。福特加拿大公司同樣運轉良好，儘管它已經大幅減少了出口。
迪爾伯恩在三家公共持股的海外福特企業中都有股權。而現在，美國總部也成了公共持股企業。如果德國人、英國人或加拿大人想享受收益分成，他們可以像數十萬美國人一樣購買福特汽車公司母公司的股票。由於讓獨立的海外分支採用公共持股形式已經沒有必要，福特汽車公司開始收斂國際業務，把在福特-沃爾克和福特加拿大公司的持股份額分別提高到了100%和75%。現在，只剩下母公司持股54.6%的英國福特公司了。
在帕特裡克·亨尼西爵士（Sir Patrick Hennessy）的領導下，達格南的福特英國公司已經是全世界最成功的汽車公司之一。當亨利二世宣佈他的公司準備把英國福特剩餘45.4%的股份也買下時，他懷有讓這家公司更加興旺的雄心：「我們的目標是提高我們的業務靈活性，讓我們可以在世界範圍內協調我們的歐洲和美國業務。」
福特汽車公司答應以比市價高59%的價格購買英國福特的股票讓持股者們非常滿意。但對許多英國政治家來說，福特的行動有點像是美國控制英國經濟的一個陰謀。「美國人在英國有基地，而現在，他們似乎很想控制整個英國。」1960年11月，英國某下院議員說。更糟糕的是，有些觀察家擔心福特收購英國公司是想把更多的生產事務轉移到德國。不過，亨利二世很快就宣佈福特將向達格南工廠投資1.96億美元，這讓政府官員和緊張無比的工會相信，福特在英國的事業是永久性的。
此前收購福特-沃爾克的行動相對來說更順利一些。根據收購之前的一項研究，雖然迪爾伯恩僅擁有科隆公司52%的股份，但大多數德國人都感覺福特-沃爾克無論如何是一家美國公司。而同時，他們卻認為完全歸通用所有的歐寶是徹頭徹尾的德國公司。這一研究結果使福特更加不敢指望以當地持股換取顧客忠誠度了。
歷史上第一次，所有福特汽車都成了迪爾伯恩的福特汽車，不管它們是在阿根廷、巴西、德國、美國、英國生產還是在其他20多個國家組裝的。這是一種可能會導致混亂而不是協調的局勢，但福特汽車公司指派了最可靠的管理者掌管這個國際集團。亨利二世的早期親信約翰·巴加斯曾於20世紀40年代把公司從懸崖邊拉回，在20世紀50年代擔任勞資關係主管時，他又讓公司獲得了勞動方面的進步。1959年，巴加斯把全部精力都集中在了國際集團副總裁一職上。
當福特看準了國際汽車市場越來越大的胃口，下決心要高效率地滿足這一市場時，歐洲的發展也正在促進著這樣的協作。1957年3月25日，歐洲大陸6個國家西德、法國、意大利、比利時、荷蘭和盧森堡結成了最終發展為今天的歐洲聯盟的一個經濟聯盟。6國簽署了《羅馬條約》，建立了一個允許商品自由流動的關稅同盟；廢除了配額和其他貿易壁壘；鼓勵人口、服務和資本的自由流動。新共同市場使福特可以借助科隆工廠進入像意大利、法國和比利時這樣的市場。而此前，受制於貿易限制的福特實際上從未在意大利出現過，在法國和比利時的業務也是令人失望的。
福特-沃爾克得到了工廠設施上的新投資，成為共同市場的第一個受益者。陶奴斯車自1939年以來一直是公司的招牌產品，但為了1960年市場，它被徹底重新設計了。精幹而又先進的4座車陶奴斯17M（Taunus 17M）幫助科隆變成了一個重要的出口者。它是福特-沃爾克一系列成功產品中的第一個。
福特的國際集團將在20世紀60年代成熟起來。此前，福特汽車公司曾經是一個被海外分支拖累的公司。海外業務雖然經常賺錢，但一直是問題重重。重生後的國際集團是一個真正全球化的和諧企業，人力、資源和理念可以從世界的一端流到另外一端。迪爾伯恩或許仍然是所有業務的首都，但對各福特企業來說，再也沒有「那裡」這一說了。不管是歐洲、亞洲、南美、非洲還是澳大利亞，在巴加斯的領導下，只有國際企業，沒有海外企業。
曾在底特律掀起無數波瀾的福特-雪佛蘭競賽幾乎在獵鷹和考威爾加入戰團的同時就開始被人遺忘了。在1960年左右，老前輩們抱怨說汽車市場正變為「雜貨店」，對緊密關注它的人來說太過複雜。過去曾經有「標準」福特和雪佛蘭這樣的東西，也就是某種基本車型。在此基礎上，車身樣式大同小異，發動機可能也只有一種。但在1960~1961年，五花八門的車型都有自己誘人的名字，每一種都有多種樣式和發動機可供選擇。1960年的福特產品線從高檔到低檔依次有銀河（Galaxie）系列、銀河專車〔Galaxie Special（Starliner或Sunliner）〕、雷鳥、費爾萊恩500和獵鷹。通過在福特所有經銷點供應各種不同車型，公司避開了對新部門的需要，比如那些曾經圍繞埃茲爾和大陸建立起來的部門。福特部這一個部門實際上就可以滿足各種顧客的需要。
市場細分是羅伯特·麥克納馬拉的理念之一。亨利二世在1980年說：「我認為，汽車工業在最後這20年的成長可能應該完全歸功於麥克納馬拉有關產品線擴充的一些思想……這些思想已經滲透進了整個社會，向消費者提供了更多的選擇。麥克納馬拉就是在我們公司裡啟動這種擴充過程的人。」
到1960年，福特汽車公司已經發展起一套先進的市場調查方法，而麥克納馬拉的市場細分就是這些方法的自然結果。當然，如果選時和執行不當，市場調查也沒有太多價值（埃茲爾車已經證明了這一點），但在整個汽車業，在一種新車型上的5000萬美元賭注不能再依靠少數幾個天才管理者的直覺，比如從不會考慮公眾接下來可能需要什麼的沃爾特·克萊斯勒或老亨利·福特。專門調查加上科學分析讓福特汽車公司瞭解了潛在顧客和老顧客的潛在一面。市場分割就是這些認識的直接結果。
「像雙人和4人雷鳥一樣，」麥克納馬拉後來解釋說，「獵鷹證明了特殊市場領域是可以被創造出來的。它進一步支持了這樣一種看法：一家公司可以開拓出某些特別的局部市場，而且在這些市場中，這家公司至少在一段時間內會有很大的競爭優勢。我想，野馬的誕生就源自這種認識。」