在美國，在至少兩代人的時間裡，底特律通過年度新車展覽和新車上市完全控制了汽車行業的演變。但在20世紀70年代，汽車業開始被外部因素支配。首先是政府，然後是消費者運動，最後是來自日本的競爭。底特律的汽車公司堅決反對這樣的根本性轉變，這是可以理解的，因為它們不願意從一個世界的主人變成一個更大系統的僕人。比野生老虎還有領地感的三巨頭浪費了許多個寶貴的年頭來怒吼、咆哮，與外部影響鬥爭，抗拒那不可抗拒的趨勢，直到錯過時機，幾乎已經無法生存。「我認為，在1975年，日本人正成為我們的競爭對手已經是一個預料之中的事實，」汽車產品開發部副總裁馬克斯·朱羅塞克回憶說，「那時候，我們開始意識到日本汽車製造商對美國市場的影響，你可以看到那種變化正在發生的跡象，而且我個人認為美國企業和政府沒有對這種挑戰做出有效的回應。」
福特汽車公司也有它自己的問題，而正是這些問題讓它陷入了「二戰」以來最不利的境地。儘管還沒有人像擔心克萊斯勒那樣擔心福特汽車公司會徹底垮台，但許多人預測公司永遠不會恢復元氣，戰後大多數時間裡的那種力量、自信和才能已經一去不復返。繼而，許多人強烈要求福特投資正在萌芽中的計算機和太空領域。「福特汽車公司面臨著兩難困境：越來越高的勞動力成本和亞洲人剛剛發起的挑戰，」戴維·哈伯斯塔姆在《猜想》中寫道，「目睹這一切的外部人士很奇怪公司為什麼不提高多元化程度，分散風險，減少自己對汽車這樣的反覆無常、週期性且帶有潛在危險性的行業的依賴。」
福特的弊病將在20世紀70年代末期加重，嚴重影響了公眾信任和內部士氣。與花馬小型汽車有關的慘劇以及其他一些福特車型的緊迫的（因為威脅生命）安全問題困擾著公司。公司得對付工人和管理層中的敵意，對公眾們來說，總裁李·艾柯卡突然被解雇就是最生動的例子。另外，公司還有一個潛在問題會讓人聯想起1945年老亨利·福特不再適合擔任領導人時公司的衰退。20世紀70年代晚期，亨利二世得了病——他自己的說法是「行動不便」。他的健康狀況不佳對公司的影響不會像當年的老亨利那樣大，但對掙扎中的福特汽車公司當然沒有好處。
面對即將降臨的公司危機，亨利二世和李·艾柯卡決定求助於理查德·尼克松總統。1971年4月27日，兩人來到白宮，與正在緊鑼密鼓準備連任大選的「老闆」進行了會談。福特汽車公司的這兩大頭目非常擔心與安全有關的政府管制會提高成本。亨利二世解釋說，安全條例將導致汽車價格上漲，最終影響整個經濟。在1971年，他是保守派的一分子，毫不掩飾對安全問題不會抬高成本的那些美好的舊日子的懷念。新標準是自然而然發展起來的，因為它們可以在生產中實現。亨利二世永遠也忘不了1956~1957年時羅伯特·麥克納馬拉試圖以安全特性為基礎銷售福特汽車所帶來的糟糕後果。「我們估計花馬價格會在接下來的三年中提高大約50%，」亨利二世對尼克松說，「有通貨膨脹的影響，但它不是主要的。主要的原因是安全要求、排放要求、防撞要求……」
「如果價格變得這麼高，人們就不會買我們的汽車，」他接著說，「他們會跑去買外國汽車，而你將面臨貿易逆差問題。」當然，同樣的管制也適用於在美國銷售的外國汽車，但外國廠商從未停止利用它們的價格優勢，這種優勢主要以它們的低勞動力成本為基礎。
不幸的是，亨利二世和李·艾柯卡都不太重視安全性，這一點在公司後來所出現的一些問題中體現得特別明顯。成本和競爭是他們最關心的。尼克松向福特和艾柯卡發表了以下觀點：
我們不可能有高速公路安全、汽車安全、沒有污染等這樣一個完全安全的社會。也許我們可以做到，但那得回到過去，像一幫該死的野獸那樣生活著。這也不太好。但我知道有人正利用這個問題，朋友，這是真的。環境保護主義者和用戶至上主義者都在這樣做。這些人對安全或者清新空氣實際上一點兒興趣也沒有。他們有興趣的是摧毀這個系統。他們是這個系統的敵人。
尼克松的評論儘管有些偏執狂的味道，但一定讓兩位汽車製造商輕鬆了許多。總統承諾會考慮放鬆管制，但這個典型的政治家表示他必須首先聽一聽其他方面的意見。事實上，福特和艾柯卡的白宮之行只是公司在華盛頓發起的長期遊說戰役的一部分。在底特律，人們嘲笑華盛頓是「被現實圍繞的12平方英里」。
加強管制的趨勢開始於1965年。那一年，聯邦政府成立了國家高速公路交通安全管理局（National Highway Traffic Safety Administration，NHTSA）。這一機構是由消費激進主義者拉爾夫·納德（Ralph Nader）發起的汽車安全運動的直接產物。納德曾諷刺說通用汽車公司是一個渴望殺戮的大牌獵手。這個沒上過大學的睿智、孤僻的激進主義者在訴求汽車安全的事業中無所畏懼。有些人認為納德只不過是一個令人生厭的譁眾取寵者，但事實上，他正是人們需要的那種消費者權益代言人。多年來，拉爾夫·納德和NHTSA對汽車製造商施加的壓力成功地減少了交通傷亡。
在為未來的汽車設定新標準的同時，NHTSA意識到它最大的力量在於呼喚人們注意有缺陷的汽車。而它最強大武器就是強制性的召回。汽車製造商們有時候也會自發執行車型修理，但強制召回在20世紀70年代變得非常普遍。汽車製造商們的做工水平也得接受檢查，這是歷史上的第一次。這不是一種舒服的感覺，特別的是，每一次召回都是公司公共形象上的一個污點。在1977年，共有1290萬輛汽車因各種原因被召回。
除了越來越嚴格的安全管制力度，1970年的《清潔空氣法案》（Clean Air Act）還對有毒汽車排放物設定了標準。將於1975年生效的新標準非常嚴格，要求將碳氫化合物、一氧化碳和氮氧化物的排放量降低97.3%之多。實際上，該法案就是最有力的安全管制，因為在煙霧籠罩的美國，它毫無疑問會讓死於呼吸疾病的人大大減少。
儘管面臨威脅，但汽車製造商們並不反對有關污染的政府管制，至少一開始不反對。有人抱怨時間太緊，但沒人抱怨整體目標。在1970年，在任何一個大得足以發生交通堵塞的城市都可以看出空氣污染的嚴重程度。通用的看法是，對污染問題立法是完全正確的，因為如果沒有立法，雖然清潔運行車輛最終會讓公眾獲益，但沒幾個人願意多花錢買它。「我們知道這是必須要做的，但它本來是不具市場可行性的。」通用的10億美元排放控制項目負責人弗雷德·鮑迪奇（Fred Bowditch）博士解釋說。福特汽車公司也為解決排放問題組建了一支6500人的技術隊伍。一開始，進展是令人振奮的，化油作用和排放系統的變化消滅了90%的污染物。但是仍有兩個棘手的問題有待解決。
首先，排放量的降低將導致耗油量的上升。在1973~1974年的石油禁運後，沒多少汽油可供消費者們揮霍。其次，降低碳氫化合物和一氧化碳排放量的技術會增加第三種化合物即氮氧化物的排放量。這是一條死胡同，而且當汽車公司要求延期執行《清潔空氣法案》第二階段的時候，人們譴責說它們在找借口拖延——針對它們對安全管制的反應也存在這樣的批評。「我經常聽到拖後腿這個詞，我已經開始覺得這是我們公司名字的一部分了。」通用汽車的一名執行官說。
李·艾柯卡甚至更進一步。1972年後期，他對一些友好的供應商說：
雖然我們的汽車賣的像烤餅一樣好，但如果我們意識不到汽車和汽車行業是一些人的眼中釘的話，我們就是在耍弄我們自己。你們知道嗎？有些聰明的傢伙已經發明了一種叫作「打敗底特律」的遊戲，目標是「在你破產或你的汽車散架之前旅行5萬英里」。
不管怎麼說，我們看到的是一種新型的尋找替罪羊的行為。龐大的、看起來行動緩慢的汽車行業不光被指責為大多數社會和經濟弊病的罪魁禍首，還成了大多數短視批評家們隨意攻擊的目標。
就在根據安全和污染標準生產汽車的法令擺在底特律汽車公司面前的同時，聯邦政府又制定了燃料消耗法規。「美國汽車之都已經從底特律河移到了波托馬克河。」亨列二世抱怨說。1975年，政府頒布了能源政策和《節約法案》（Conservation Act），向提高新車里程的目標邁出了重要一步。提高能源效率的責任本來是由消費者承擔的，他們可以選擇購買小型汽車。但新法律把責任直接壓到了汽車製造商身上。根據企業一般燃料節約（Corporate Average Fuel Economy，CAFE）標準，每一家汽車公司都將接受所有客用產品平均每加侖汽油行駛英里數的檢驗。如果一家公司願意，它可以生產耗油量高的汽車……只要它能想辦法通過在同一年中銷售大量小型汽車來降低平均耗油量。
CAFE標準規定，各汽車公司的每加侖汽油平均英里數必須在1978年達到18，在1985年達到27.5。同時，國內汽車公司從其海外分支或生產合作者那裡進口的汽車不得計算在內。換句話說，底特律必須為它自己以及美國的駕車者生產小型汽車。在CAFE標準剛公佈的時候，福特汽車公司的每加侖汽油平均英里數距標準還差1.5。這個數字看起來不大，但由於它是200多萬輛汽車的平均數，想改變它是很難的。燃料效率最高的福特產品是花馬，但它的每加侖30英里還不足以影響龐大陣容的平均數。當截止期逼近的時候，福特汽車公司預測，如果不能達到標準，公司將為每一英里的差距支付3億美元的罰金。
所有汽車公司都面臨著同樣的管制——安全、污染和CAFE，但三巨頭應對這些管制遠比外國公司要難。特別是，日本進口汽車是專門為美國市場設計的。當然，美國國內也是如此，但它們被那些傳統的累贅拖累著。1977年，有人問分管北美產品的福特副總裁比爾·伯克（Bill Bourke）底特律怎樣應對來自華盛頓的那些相互聯繫、有時候又相互矛盾的命令。「我們現在的汽車已經經歷了75年的演變，」伯克回答說，「在這些年中，我們每年都會做出改進以迎合消費者的偏好。在接下來的幾年中，一場革命將席捲整個行業，而行業的競爭景象將徹底改變。」
如果說政府正在促進美國汽車製造商的革命的話，那麼日本進口汽車的增加可以說是一種徹頭徹尾的攻擊。這談不上一種突然襲擊，因為豐田和達特桑在20世紀50年代晚期就進入美國了。這兩家公司都在20世紀60年代中期做了一次暫停，幾乎完全停止了在美國的生意，那是為了全面研究當時的形勢。第一款為美國駕駛員和道路量身定做的日本汽車是1966年的豐田科羅娜（Toyota Corona）。繼性能優異、結實耐用的科羅娜之後，其他一些日本汽車也在加利福尼亞初獲成功。
《福布斯》（Forbes）的一名記者把日本車的衝擊稱作「經濟珍珠港」，福特執行官貝內特·比德韋爾也認同這種說法。在回顧20世紀70年代早期來自日本的新競爭時，他說，「我們就像珍珠港的金梅爾（Kimmell）和肖特（Short）將軍一樣毫無準備，儘管對我們的打擊不像珍珠港那樣突然……人們走進來買馬自達（Mazda）而不是福特。我不認為我們之中的任何人曾想到過會這樣。」
1975年，在美國銷售的所有新車中有18%是外國車。其中有1/3是歐洲產品，其餘都來自日本生產商：豐田、日產-達特桑、本田（Honda）、馬自達和斯巴魯（Subaru）。僅僅兩年之後，也就是1977年，進口汽車的市場佔有率就上升到了21%。歐洲車的市場份額仍是6%，而日本車則跳到了15%之高。
日本車的質量普遍較高，部分是因為日本公司沒有按各種各樣的顧客指定規格生產汽車或在每一種汽車上附加諸多選擇項。它們的汽車都是按同樣的規格表生產出來，這簡化了生產過程。另外，這也簡化了消費者的購買過程，因為他們再也不用費心去考慮五花八門的附加特徵了，一種一般價格的一般日本車型就包含這些特徵中的大多數。在這兩方面，日本人成功地模仿了亨利·福特讓T型車大放光彩的訣竅。日本人已經發現，並不是所有的美國人都把汽車看成一種時尚用品——更多人把它看成一種交通工具，這也就是老亨利·福特生產T型車的根據。
對每加侖汽油英里數的強調促進了日本小型汽車的流行，但20世紀70年代的汽車市場並不完全是這麼簡單的。儘管新聞媒體整天在討論能源危機、油價上漲和有油可賣的那些加油站中的長隊，但仍有一些想買大型汽車的顧客。美國汽車市場已經變得空前複雜。
在1974年推出新林肯大陸時，貝內特·比德韋爾曾公開對記者說他不知道自己會不會成為「世界上最後一頭恐龍的父親」。但他的悲觀是完全沒有必要的。第二年，大陸就脫銷了。
當福特汽車公司暫時關閉了它的新澤西麥塔琴工廠以防止花馬和山貓（Bobcat）氾濫時，比爾·伯爾克道出了公司的沮喪。「1973~1974年的石油危機時，我們開始把我們的大型車工廠轉變為小型車工廠，」他說，「實際上，我們發現改變工廠比改變消費者容易。」
事實上，在1977年的回歸大型車潮流中，福特汽車公司的煩惱不如通用多。在三巨頭中，福特是初期的小型車生產領先者，而通用為準備1977年銷售季節給所有產品都「瘦了身」。然而，1977年卻是大型車年。就像一個從一開始就盯著二壘的棒球運動員一樣，通用選擇了錯誤的方向，銷量受到了影響。美國人在福特、墨丘利和林肯經銷店尋找大型車，迪爾伯恩迎來了一個好年頭。這一年，福特汽車公司的利潤率超過了通用——這是極為罕見的。
福特利潤率的提高並不是工廠效率提高的結果，而是因為公司不願意完全放棄大型車。雖然通用決定把實際上所有產品的體型都變小，福特卻不忍心把所有的大型產品都拋在腦後。「移動起居室」LTD和墨丘利侯爵（Mercury Marquis）一直到20世紀70年代末還是公司的重要產品。福特有充分的理由保留它的大型車。首先，它們仍然在流行。作為最後的底特律「恐龍」之一，雷鳥是1977年銷量最高的福特產品。那些經濟車型也比不上它。如果一種車的價格是小型車的兩倍，它的銷售利潤一般是小型車的4倍。亨利·福特二世很看重這個事實，這從他常掛在嘴邊的「迷你車、迷你利潤」這句話就可以看出。而且亨利二世還有一種天生的信念：美國人想要大型車，不管短期之內有什麼熱潮或壓力。
不過，即使顧客們還在買大型車，亨利二世和他領導的公司也不能再生產大型車。就像克萊斯勒執行副總裁理查德·K·布朗（Richard K.Brown）所說，「就算我們不相信小型車，我們也得生產它們，這就是規矩。」就像在其他所有汽車公司一樣，在福特，有一個計算機系統監控著車輛生產過程，隨時匯報最新的產品平均數據。20世紀70年代晚期，福特已經站在了災難的邊緣。它削減每加侖12英里的熱銷林肯馬克Ⅴ（Lincoln Mark Ⅴ）的產量，推出每加侖30英里的小型車——甚至賠本出售它們，只為達到CAFE標準所規定的平均英里數。
賺錢對每一個底特律汽車製造商來說都不容易，它們一邊得對付政府的種種管制，一邊還得吸引那些似乎永遠在變化的顧客。儘管福特汽車公司是賺錢的，而且在1977年和1978年都創造了利潤紀錄，但這種業績只是短期觀念的結果。當伊朗國王在1979年1月被極端主義者廢黜，中東石油供應又一次驟然中斷，石油短缺又一次降臨美國。日本汽車製造商從中獲益，市場份額飆升到了20%。通用汽車公司也獲益了。它的大小「X系列」〔包括龐蒂亞克菲尼克斯（Pontiac Phoenix）和雪佛蘭嘉獎（Chevrolet Citation）〕滿足了市場對省油汽車的需求，使公司的市場佔有率急劇上升。它們也讓通用汽車公司在福特和克萊斯勒輪番創造虧損紀錄的同時保持了盈利。
在20世紀70年代和80年代晚期，江河日下、搖搖欲墜的美國汽車製造業並沒得到太多的同情。相反，人們譏笑它傲慢、懶惰，沒能跟上汽車製造業的新趨勢。底特律被1971~1973年的創紀錄汽車銷量和飛快的生產速度慣壞了，拒絕接受汽車業的潛在變化。對整個行業來說，變化是根本性的，因為生產什麼樣的汽車以及怎樣生產它們這兩個基本問題不再取決於美國三巨頭。
底特律正在革命，正在學會接受華盛頓的命令，對那些不再那麼容易滿足的顧客做出補償。革命的結果之一是，三巨頭這個詞已經不能代表美國汽車工業。自20世紀30年代以來，美國汽車顧客第一次有了東挑西選的餘地。利歐、奧伯恩、赫普莫比爾（Hupmobile）和帕卡德所留下的領地被其他公司佔據了，三巨頭變成了九巨頭。豐田、日產、本田幾乎隨心所欲地攫取著市場份額，梅賽德斯-奔馳、寶馬、大眾甚至沃爾沃和薩博也憑借樣式和技術水平施加著前所未有的影響力。自20世紀10年代以來，福特和通用第一次成了明星陣容中的唯一兩個美國名字。
「底特律在汽車世界的霸權正在消失，」1977年，《消費者報道》（Consumer Reports）毫不留情地說。在行業巨變中，福特汽車公司大傷元氣，衰退得比其他美國汽車製造商都要嚴重。1970年時，福特是三巨頭中境況最好的，不光賺錢，還有在未來賺更多錢的趨勢。福特也曾經是小型汽車生產上的領先者，對年輕顧客最有吸引力，理解雙汽車和三汽車家庭。它所面臨的問題只是外部的——阿拉伯國家的石油問題、華盛頓的管制和來自日本的競爭，因此本應比其他汽車製造商過得都要好，甚至應該興旺發展。
有關1970年的福特汽車公司，人們討論最多的話題之一是它的管理。有機智的亨利二世和積極的李·艾柯卡，福特汽車公司似乎擁有了繼老亨利·福特和詹姆斯·卡曾斯之後最好的管理二人組。然而，這個組合不但沒有創造成果，還讓兩人顯現出了最壞的那些脾性。而這些脾性又讓福特汽車公司陷入了20世紀70年代的最低谷。
對計劃者們來說，最令人沮喪的決策就是取消某種產品——而亨利二世在70年代中期多次做出了這樣的決策。在一次成本削減行動中，兩種提議中的前輪驅動車型被取消了。另一種被亨利二世封殺的車型是1977年開發的一種「有篷貨車」。這種開創性的福特車型看起來極像是80年代後期家家必備（而且讓克萊斯勒狠賺一筆）的那種小型貨車。它之所以被取消，也許是因為支持它的市場調查過多了。「我們公司養成了一種可怕的習慣，」亨利二世在退休後說，「那就是過於依靠調查研究。我不是一個大研究家。我認為，如果你經商，你應該知道你想做什麼，你不能靠調查從煎鍋裡弄出你的燻肉。」
艾柯卡和亨利二世在很多方面發生了衝突。在能源危機中，艾柯卡想做的是創造另一種像野馬那樣的輝煌成功。他越急於尋找大成功，相對保守的亨利二世就越不願意相信他，越不願意把公司的錢投在一種與其他產品大相逕庭的奇跡車型上。在亨利看來，前輪驅動似乎是一種賭博，推出一種全新的有篷貨車也是一種賭博。而在公司的等待過程中，他和艾柯卡並沒有形成一種妥協。相反，他們之間的矛盾越來越大。
福特汽車公司老牌執行官羅伯特·亞歷山大（Robert Alexander）是艾柯卡最好的夥伴之一，他對亨利二世並沒有特別的支持。然而，他認為艾柯卡在他與亨利二世的關係這個問題上失控了。「李確實在尋釁滋事，」亞歷山大說，「他似乎過於自大了。他曾經戰勝邦吉·克努森，憑一人之力就把克努森趕了出去。也許他沒把福特先生放在眼裡，也許這件事讓他錯誤地認為自己可以戰勝任何人。」
在服役福特汽車公司的30多年裡，艾柯卡一直以節節高昇為主要目標。他的那些方法則介於聰明和狡猾之間。但在升任總裁後，如果他不放棄這種赤裸裸的野心，那唯一一個肯定清楚這種野心的人就會是唯一一個在他之上的人——亨利二世。當兩人之間的距離越來越大，以至於不再信任艾柯卡的亨利二世僅僅因為某個主意來自總裁辦公室就反對這個主意時，福特汽車公司開始停滯不前了。
亨利二世很少公開談論李·艾柯卡。但1980~1984年間，他多次接受了戴維·劉易斯的採訪。採訪內容在他去世10年後才公之於眾。在以前極少公佈的談話記錄中，我們可以瞭解到亨利二世對李·艾柯卡的看法：
在石油危機和政府管制帶來重重困難之前，艾柯卡一直是一個優秀的執行官。但艾柯卡……讓我換一種說法。艾柯卡是一個非常聰明的生產人，是一個超級推銷家。但到1974~1975年，他突然迷失了，完完全全迷失了。他對產品產生了一種精神恐懼。那時候，我們的開發工作變得極為糟糕，而且一直在變來變去。我們連一個好的長期項目都沒有……
他認為他的思路是正確的。但在後期，他已經完全搞不清楚他要幹些什麼，每過兩、三個月就要搞一個新項目。整個組織都被徹底攪亂了。
儘管李·艾柯卡和亨利二世都是現代汽車工業史上最出色的領導人之一，但福特汽車公司的領導力還是在1975年徹底崩潰了。擅長陰謀詭計的艾柯卡試圖利用手下最得力的那些助手挫敗董事長。而傾向於保持一種高層神秘感的亨利二世則會週期性地炒掉一些他認為是艾柯卡「爪牙」的人。
福特汽車公司的危機就在眼前。它在慢慢地但毫無疑問地養成一種壞習慣——慫恿消費者買大型汽車，如果這可能的話。這是可能的，直到一些事件揭露出福特汽車公司的致命弱點。
1978年8月10日，當三個十幾歲的女孩駕駛一輛福特花馬行駛在印第安納州的高速公路上時，一輛貨車從後面撞上了她們的汽車。碰撞本身並沒有傷到她們，但接下來，那輛花馬著起了大火，三個女孩全被燒死了。一次相對較輕的事故轉化為慘劇已經不是第一次發生在花馬上了。1972年5月，在加利福尼亞一位女士的花馬在聖伯納迪諾高速公路上被追尾後，她同樣死於汽車燃起的大火，車上的另一個人理查德·格裡姆肖（Richard Grimshaw）活了下來，但90%的皮膚被燒傷。
格裡姆肖的律師馬克·羅賓遜（Mark Robinson）是最早研究花馬設計的非福特人之一。他發現，福特將油箱裝在了後軸的後面，這樣一來，油箱不光很容易被撞到，撞擊之後，差速箱螺栓或附近的其他尖頭物體也很容易刺穿油箱。事實上，保護油箱的只不過是車身的金屬板、6英吋的空間和小小的保險槓。另外，通到油箱的注油管的位置也不合理，很容易在撞擊中折斷。如果汽油在事故中洩漏，起火幾乎是不可避免的。單是這一點已經不可容忍，而羅賓遜還在調查中發現，福特汽車公司早在花馬剛上市的時候就已經知道這種車容易爆炸或起火的缺陷了。
1970年10月，福特汽車公司產品開發技術辦公室的一份《最終測試報告》說，25英里時速下的追尾碰撞讓1971年花馬的「注油管脫離油箱，造成汽油洩漏。油箱右上部表面也有洩漏現象，這是因為差速箱螺栓刺穿了油箱」。在後來的一些測試中，花馬以稍慢一點兒的速度（時速15.5~20.8英里）倒撞一些障礙物。結果，6次測試中有5次發生了汽油洩漏。在花馬於1970年推出兩個月後，機械師們提出了一系列可提高花馬油箱安全性的設計方案。但所有都被否決了，1971年和1972年的有關這一問題的一些提案同樣未獲批准。
1971年4月，福特汽車公司的一次專門討論安全規劃的產品研究會議考慮了花馬的油箱問題並得出結論說，花馬油箱可以採用外部保護方法——聚乙烯外殼，也可以採用內部保護方法——橡膠球膽。而會議的建議是「到1976年再將『防彈』外殼或橡膠囊用在所有相關車輛上，因為相比在1974年做出變化，這可以節省2090萬美元的設計成本」。
會議也用同樣的語言表達了對一項旨在防止花馬在劇烈翻滾中漏油的設計變化提議的看法，「為節省1070萬美元的設計成本，應推遲到1976年採用所有的翻滾硬件」。這次以安全規劃為主題的產品研究會議最重視的是節約成本，而不是保護駕駛福特汽車的人。
對任何包含商業因素的汽車來說，折中都是必要的。如果只考慮安全性，那麼汽車要麼價值上百萬，要麼最高時速只有5英里。然而，隨著越來越多的證據在花馬一案中浮出水面，產品研究會給人們留下的那種印象又被進一步證實了：在福特汽車公司眼中，成本遠比安全性重要。公司不光沒有解決花馬的那些已知的問題，還把同樣的油箱設計用在了1975~1976年的墨丘利山貓上。
美國媒體的第一篇有關花馬油箱危險性的文章是馬克·道伊（Mark Dowie）所寫，刊登在1977年9~10月刊的《瓊斯夫人》（Mother Jones）上。他問一個被描述為「高級機械師」的人是否曾有人找花馬之父李·艾柯卡討論過這種汽車的缺陷。「見鬼，當然沒有，」這位機械師回答說，「這樣一個人會被解雇。在那個時候，安全性這個話題在公司裡不受歡迎。在李的眼皮底下，這是一種禁忌。」
樣式才是艾柯卡眼中的優先甚至頭等大事。福特汽車公司高級機械師哈利·考普（Harley Copp）公開批評了公司在花馬安全問題上的態度。他認為，問題在於艾柯卡先鎖定了花馬的外觀，然後讓設計隊伍在這個框架內工作。在福特，通常都是樣式設計部門給出方案，機械師們跟著做。根據考普所說，在開發花馬的過程中，機械師們提出了兩種方案：第一，把油箱裝在後軸的上方——這會減小行李箱的空間；第二，把前發動機蓋縮短兩寸，這樣就可以把汽車後部加長兩寸，為合理放置油箱創造條件。但兩種意見都未被採納。
從1970年到福特最終做出安全設計變化的1976年，共有150萬輛花馬小型車駛上了美國的道路。根據馬克·道伊所說的保守估計，花馬設計缺陷共導致500人死亡。1978年的實際統計死亡人數是59人。但是，致死原因比死亡人數更重要。
沒有一個人指望花馬在相對高速的衝撞下完好無損。但是在20~35英里的平均時速下，花馬仍然有變成一堆火球的危險。由於中速、追尾碰撞並不是罕見的事情，任何由此導致的死亡都是福特汽車公司不可推卸的責任。
《瓊斯夫人》上的文章在用戶圈中引起了相當大的反響，但直到1978年2月加利福尼亞的一個陪審團判福特賠償理查德·格裡姆肖近1.28億美元——到那時為止金額最大的一筆產品責任賠償，一般百姓才開始瞭解花馬的問題。這項裁決主要是懲罰性的，就是為了拿走福特忽視產品改進而省下的那些錢。儘管法官降低了總賠償金額，福特的律師們還是立即提出了上訴。
NHTSA已經受《瓊斯夫人》上那篇文章的影響展開了自己的調查。在它所測試的10輛花馬中，有兩輛在時速35英里的後部撞擊下發生了爆炸，其餘8輛也嚴重漏油——有的是油箱漏油，有的是注油管漏油。而同樣接受測試的可比車型雪佛蘭維加（Chevrolet Vega）沒有一輛有明顯的漏油現象。NHTSA準備在1978年6月14日舉行公開聽證會，公佈它的研究結果，但福特汽車公司最終做出了讓步，不情願地宣佈召回190萬輛1971~1976年生產的花馬汽車和1975~1976年生產的山貓汽車。經銷商們將免費安裝油箱防護外殼和更長的注油管。
就在福特發佈召回通知兩天後，CBS的電視節目《60分鐘》（60 Minutes）評論了花馬油箱的問題以及福特汽車公司對這些問題的令人奇怪的冷漠態度。自此，花馬成了一個美國全國性的醜聞。一些花馬汽車上開始出現這樣的保險槓貼條：「撞我，讓我們一起爆炸吧！」
兩個月後，印第安納州埃利希一家的那三個女孩駕車外出，明顯忘記了花馬的潛在危險（埃利希家將在1979年2月收到福特的召回通知）。在本來微不足道的一次事故中，她們全部被燒死。埃克哈特縣檢察官邁克爾·科森蒂諾（Michael Cosentino）被這一聳人聽聞的事件激怒了。他瞭解了花馬車的有關情況，然後把案子提交給了大陪審團，陪審團隨即以福特汽車公司誤殺三人為由起訴了公司。此前還從沒發生過一家企業被控謀殺的事情——這是又古怪又令人悲傷的花馬事件的又一個第一次。
當形勢越來越嚴峻，在1956年把福特汽車公司變為公共企業的現代管理者亨利·福特二世做起事來就像一個小家族企業的領導人。他親自監督了辯護律師的挑選，還撥了數百萬美元的訴訟資金。第一辯護律師詹姆斯·尼爾（James Neal）的酬金是100萬美元，來自芝加哥的10名律師擔任他的助手。在另一邊，埃克哈特縣專門為這起訴訟提供了兩萬美元的資金。
福特的律師費沒有白花。尼爾和他的隊伍似乎控制了整個審判過程，誘導法官心甘情願地給予配合。尼爾成功地讓檢控方的大多數證據被否定，甚至讓幾個關鍵證人的證詞也失效了。他聲稱，花馬油箱的設計與同時期的其他小型汽車沒什麼兩樣，而在產品召回變得有必要之後，公司已經在召回上盡了最大的努力。用陪審團主席——一名退休農場主的話說，雖然陪審團成員認定花馬車型是「一種草率設計的汽車」，但法庭證據還不足以證明被告有罪。福特汽車公司逃過了一劫。
回到加利福尼亞。掌握有關花馬的一切可用資料的州上訴法庭維持原判，命令福特汽車公司賠償理查德·格裡姆肖660萬美元。根據判決，「福特汽車公司的機構思想是對公眾安全的無情漠視。有足夠的證據可以證明，福特的行為構成了對消費群體成員可能遭受的傷害的『明顯輕視』。」對一家汽車製造商來說，這樣的評價真是再糟糕不過了。
花馬的銷量一落千丈，但這並不是福特安全醜聞的尾聲。在20世紀70年代，常有人抱怨自動擋的福特汽車會不加預警地從停車擋變到倒車擋。1969~1979年，至少有128起死亡事故和1700起傷害事故被歸因於這一缺陷。多年以來，福特一直聲稱事故都是由駕駛員的疏忽造成的。其間，公司捲入了由變速器問題引發的240樁官司。
在公眾的腦海中，福特這個名字已經和不安全的汽車以及對消費者的漠視聯繫在了一起。根據一項調查，有36%的人認為福特汽車是危險的，而只有6%的人這樣評價通用汽車，認為克萊斯勒有安全問題的人更少。至少從公眾問題的角度來看，亨利·福特二世已經營造了一種抗拒安全性的文化，就好像沒有一個人能強迫他的公司生產安全汽車。在艾柯卡時期，這種文化發生了一定的變化，安全性是一個考慮因素，但不是一個重要的考慮因素。如果說李·艾柯卡是當之無愧的野馬創造者（理念上而不是所有細節上），那麼他也必須對另一種他曾為之自豪的汽車福特花馬負責。
20世紀70年的福特汽車公司重視的是成本、利潤和資金。短期成果會讓李·艾柯卡這樣的野心家飛黃騰達，也會讓亨利二世這樣的大股東高興。20世紀70年代中期，兩人很喜歡指出自己與對方的不同之處，但在注重短期利益這一點上，兩人是有共同之處的——對公司無益的共同之處。
1976年，亨利二世患了心絞痛——一種嚴重的心臟疾病。58歲的亨利二世很瞭解這種病，因為福特家族的其他人也得過，包括死於心臟病發作的本森·福特。即便沒有這種遺傳因素，亨利二世的健康狀況也一定會受他的生活方式的影響。在生命中的大多數時間裡，他抽煙抽得都很凶，而且酗酒的歷史也有20多年之長。他討厭鍛煉，忙忙碌碌地奔波世界各地，還有一份壓力很大的工作。另外，他的私人生活也是一團糟。1976年早期，他和克裡斯蒂娜分居了。這個時候，他們早已意識到他們實際上毫無共同之處，但問題是，克裡斯蒂娜在不久前剛剛意識到亨利二世還有一個女朋友——37歲的凱西·杜羅斯（Kathy DuRoss）。夫妻鬧翻之後，福特搬出了兩人的住宅，住進了他的迪爾伯恩辦公室的附加套房。
有關亨利二世的流言蜚語滿天飛。他的身份是福特汽車公司的執行官，但同時也是一個花花公子，但他經常坦白承認他很孤獨。他最好的朋友之一約翰·巴加斯這樣解釋他的公務關係和私人關係風格：「先喜歡一個人，後來又不喜歡這個人是常有的事，不管是男人還是女人。好關係通常會維持幾年，但從不會超過6年。一段時間內，他的這些朋友做什麼都是對的，然後就到了他們做什麼都不對的時候了。」克裡斯蒂娜的受寵時期結束了。接下來，亨利二世患病了，開始接受這樣一個事實：他不能指望在公司裡多待上幾年了。當他開始為這一事實做準備時，艾柯卡的受寵時期也結束了。
「我必須放棄，」亨利二世後來回憶說，他指的是放棄福特汽車公司的管理大權，「我別無選擇，我必須放棄。我現在行動不便。我不能為任何人帶來任何好處，包括我自己。」在談到培養接班人的問題時，亨利二世說，「我不看好艾柯卡。即便我不退出，我可能也不會留著他。他不是我喜歡的那種人。」
1976年之後，亨利二世悄悄地奪走了艾柯卡的權力。1977年，他以一種官方方式繼續著這種行動，創造了一種新等級體系，建立了一個「首席執行官辦公室」。亨利二世、李·艾柯卡和被任命為副董事長的菲利普·考德威爾共同坐鎮這個辦公室。但是，亨利二世「有特別投票權」。亨利二世有所指地表示，他希望把公司置於能人的控制之中，直到福特家族的另一名成員能夠接管公司。當時，他的兒子埃茲爾二世年僅28歲，正擔任公司駐澳大利亞的官員。1978年早期，考德威爾又得到了另一個頭銜：副首席執行官。這樣一來，艾柯卡必須向考德威爾匯報工作。
在效力福特的1/4個世紀中，菲利普·考德威爾以細緻分析擺在他面前的每一個問題而聞名，甚至在擔任麻煩重重的飛歌電子部門總裁的時候，他也得到了認可。考德威爾先是擔任歐洲福特的主管，然後成為美國之外所有海外分支的領導人，最後又被亨利二世選進了首席執行官辦公室。從個性上說，菲利普·考德威爾正是李·艾柯卡的對立面。他自製、謹慎，一般不太注意其他人的情緒。如果說艾柯卡是兔子，那麼考德威爾就是烏龜。
菲利普·考德威爾被任命為副董事長，是李·艾柯卡的傷痛加恥辱。他曾考慮加入國際紙業（International Paper），後來還是決定留在福特汽車公司。他或許覺得自己在與亨利二世的這場已經公開化的鬥爭中還是有希望獲勝的。
亨利·福特已經不信任李·艾柯卡。1975年，他曾動用公司150萬美元的資金對總裁個人、他的工作和他的私人生活進行調查，但沒有發現任何有價值的信息。1978年夏季，李·艾柯卡做了一次錯誤的賭博。他接觸了各董事會成員，旨在尋求支持，然後與亨利二世一決勝負。這樣一來，艾柯卡相當於給老闆提供了他不可信任的堅實證據。
亨利二世找到了他所需要的理由。1978年7月13日，他把李·艾柯卡叫到董事長辦公室解雇了他。記者們馬上指出，繼詹姆斯·卡曾斯、查爾斯·索倫森、厄尼·布裡奇和邦吉·克努森等人之後，艾柯卡也成了未到退休年齡就走人的前福特大明星之一。「艾柯卡一度被痛苦打垮了，」戴維·哈伯斯塔姆在《猜想》中寫道，「解雇是最大的恥辱。就好像在過去的幾年中，艾柯卡最悲觀的那些猜疑都是真的。那就是，儘管他的薪水很高，他的排場很大，他是公司的總裁，但在亨利·福特眼中，他只是僱員，只是為世界第二大汽車公司工作、被世界第二大汽車公司收容的粗魯的、渺小的意大利人。」
艾柯卡的離去讓福特汽車公司發生了巨大的變化——在汽車開發上變得更積極、更敏銳了。如果艾柯卡如亨利二世所說首先是一個推銷家，那麼他已經讓人們接受了福特汽車公司的新形象——一個充滿大膽理念的地方。但他的大多數最出色的成就都是20世紀60年代從事生產工作時做出的。在20世紀70年代，身為公司總裁，他並沒有提高生產質量或改善勞資關係。令人費解的是，產品開發也走了下坡路。總的來說，公司本可以利用一些趨勢讓自己飛速前進，但公司卻抗拒這些趨勢。李·艾柯卡不是應該領導福特汽車公司的人。
亨利二世也不是。在1978年，董事長有他自己的問題。有人批評說他對汽車行業已經厭惡，過於悲觀和消極。不管他所說的「行動不便」究竟是什麼意思，他無疑已經變得與從前大為不同。有一名執行官甚至說亨利二世的大腦「似乎遲鈍起來了」。亨利所知道的唯一一件事就是他必須退休。考慮到自己的責任，他一直在拖延退休期，直到印第安納花馬謀殺案了斷。就在無罪判決公佈後不久，在1980年3月的一次董事會議上，亨利二世正式辭去了首席執行官一職，仍留任董事會主席。董事們以熱烈的歡呼向他表示祝賀。已經接替李·艾柯卡任總裁的菲利普·考德威爾被任命為首席執行官，受人歡迎的執行官及忠實的車迷唐納德·彼得森則晉陞為總裁。
但響徹董事會會議室的歡呼聲無法改變福特汽車公司正在以創紀錄的速度虧損的事實。市場需要新型汽車，但公司卻缺乏用來開發新汽車的資金。成本幾乎失去了控制。日本汽車仍然如潮水般湧入，根據交通部的數據，日本汽車的單位成本比普通美國汽車的成本低1000美元。而且這些還僅僅是小問題，公司該年度令人驚訝的14億美元虧損也是小問題。即便是那些相信福特能度過資金難關的人也懷疑福特以及其他美國汽車公司能否造出日本人和德國人那樣的高標準汽車。一般看法是，高超的推銷術能讓三巨頭存活下來。但對福特來說，高超推銷術的時期已經結束了。在1980年，福特汽車公司所面臨的大問題是如何釋放它的才能。
儘管福特汽車公司舉步維艱，但在羅納德·裡根（Ronald Reagan）當選為美國總統時，克萊斯勒的狀況比福特還要糟糕。投資者們開始討論兼併問題。1981年早期，紐約投資銀行所羅門兄弟公司（Salomon Brothers）的代表悄悄地抵達迪爾伯恩，提出了合併克萊斯勒公司和福特汽車公司的建議。他們這樣做已經得到了克萊斯勒管理層的授權。他們所描述的兼併將是一筆大交易：福特汽車公司是美國第三大工業企業，克萊斯勒則位列第10。但是，克萊斯勒的合併並非為了發展，只是為了一線生存的希望。一年前，克萊斯勒已經公佈了美國企業史上最糟糕的業績，淨虧損達17億美元。1980年，福特汽車公司自己的虧損也有14億美元之多，如果沒有克萊斯勒墊底，福特就是最差的。福特董事會詳細討論了合併建議，最後因合併「並不是對福特和它的股東最有利的事」而拒絕了這項建議。這樣，兩家公司是興是衰、是沉是浮全看它們自己了。