當亨利二世於1980年退休，沒有一個人知道他還會對公司施加多少影響力。雖然他不再是首席執行官，但他仍代表著福特家族，而福特家族持有近40%的股票。更重要的是，他仍然是亨利·福特二世。福特汽車公司的權力圈總要以他為結尾，而且許多人都認為沒有什麼能改變這一點。「如果你認為亨利二世是一個迪爾伯恩人，那你應該看看他在歐洲旅行時的那種情景，」李·艾柯卡回憶說，「他總能接觸到最高層的人，甚至包括國王和王后。」就像《底特律新聞》所說，亨利二世不光統治著他自己的公司，還「統治著公眾對美國汽車工業的理解」。
1945年9月21日~1980年3月13日，身為福特領袖的亨利二世做了許許多多的工作，經歷了無數12個小時的工作日、緊張的商務旅行、細緻的準備工作和沉悶的會議。然而，他最重要的兩個決策卻是他開始和結束職業生涯時的兩個決策。第一個是在1946年請來厄尼·布裡奇；第二個是在1980年選菲利普·考德威爾和唐納德·彼得森為接班人。亨利二世在選擇高層管理者上並非總是正確的，在解僱員工方面當然也不是沒有錯誤的。但是，每當公司最需要人才的時候，亨利二世總能找到合適的人選。
考德威爾和彼得森都不是憑借與亨利二世的友誼上台的。堅決杜絕任人唯親是亨利二世的一個堅定的政策（唯一一個明顯例外是亨利二世的好朋友約翰·巴加斯，但亨利在20世紀60年代中期並沒有考慮讓巴加斯擔任總裁）。考德威爾和彼得森也不是任何社交圈的成員。兩人的背景相同，都成長於崇尚勤勞工作和為人正直的平實、樸素的家庭。
菲利普·考德威爾來自俄亥俄州的南查爾斯頓，靠獎學金完成了在哈佛商學院的學業。他在哈佛進步神速，後來又在美國海軍中進一步磨煉了自己的組織技巧。「二戰」中，他是海軍上將切斯特·尼米茲（Chester Nimitz）的高級計劃參謀。就是在這個重要崗位上，考德威爾學會了「採購藝術」，確保了軍需品能準時運抵太平洋上的美國軍艦。1953年，對汽車和卡車有強烈興趣的考德威爾加入了福特汽車公司。同事們把矮胖的考德威爾看成一個聰明、精幹、努力工作只為快樂的人。他是一個完美的職業者，他對福特汽車公司的忠誠也是顯而易見的。到他成為首席執行官的時候，他已經是銀髮稀疏，但走起路來仍像是一個年輕的管理者。
唐納德·彼得森於1926年9月4日生於明尼蘇達州的派普斯通。他在一個溫暖的家庭長大，隨全家人搬到了加利福尼亞。後來，是海軍支付了彼得森在大學階段的大多數學費。在「二戰」中入伍後，彼得森接受了華盛頓大學（University of Washington）的培訓並獲得了學士學位。後來，他又前往斯坦福大學攻讀工商管理學碩士（MBA）學位，並擔任了海軍陸戰隊的官員。然後，他加入了福特汽車公司。在20世紀60年代，身為汽車計劃經理，彼得森對野馬項目做出了貢獻並贏得了讚賞。1971~1975年，他還擔任了利潤頗豐的卡車業務的主管。
就像「二戰」之後福特汽車公司的其他數千人一樣，考德威爾和彼得森也是憑借在各種不同崗位上踏踏實實的工作逐級晉陞的，毫無捷徑可言。如果說亨利二世在任命福特長年領導人上有最終投票權的話，他至少保證了公司的賢能統治。
當菲利普·考德威爾在1980年被任命為首席執行官，他創造了歷史。第一次不再有福特家族的成員積極參與公司的最高管理決策。身為副董事長，威廉·福特還會起到顧問作用，但他和他的哥哥亨利二世都把公司的問題留給了考德威爾一個人。而考德威爾所面臨的幾個問題都是最大的問題。
那時候，福特汽車公司不光財政拮据，還失去了自己的風格——自己的存在原因。這兩個特徵無疑是相互關聯的。在1980年之前的至少10年中，福特汽車公司對利潤迷戀到了不考慮其他任何事情的程度。汽車生產工廠被工人們稱作「戰區」。迪爾伯恩已經給全美各地的工廠經理們灌輸了這樣一種思想：完成生產任務比保持質量標準更重要。生產線工人們也收到了這條基本信息。「如果有什麼事情不對頭，」福特路易斯維爾工廠的一名裝配工回憶說，「我們會隨它去，希望檢察員能發現它。我們並不是太用心。如果我提的意見太多，勞動關係部門會以我不做本職工作為由把我叫去談話。」在福特的其他工廠，情況也差不多。密歇根的一名工人還記得自己曾在流水線上看到一輛既有自動變速器又有離合器的卡車。像這樣的疏忽大意是不會發生在日本的。
福特輕視質量的根源在於最高層。然而，當進口品懲罰了美國汽車工業，這種輕視沒多久就在高層中消失了。1980年，執行官們甚至對公司的汽車感到羞愧。
從20世紀20年代中期的神壇走下之後，福特汽車公司多年來一直在為爭奪每一個百分點的市場份額而努力。在美國市場上，通用的銷量大約是福特的兩倍，而艾柯卡即將入主的克萊斯勒的銷量大約是福特的1/2。但在1980年，福特的市場份額降到了16%。觀察家們預計，克萊斯勒有希望超越福特，儘管它已經成了聯邦政府的監護對象。20世紀70年代的競爭結果是，福特的產品已經成了三巨頭中最差的。而就連三巨頭中最強的通用也已比不上日本人和德國人。
在老亨利·福特時期，福特汽車公司的使命是給全世界裝上車輪，讓幾乎每一個人都能買得起、買得到汽車。從生產唯一車型——神聖的T型車，到支付底特律最高的薪水以期提高產量，每一個決策都是自然遵從這一目標的。某種意義上說，制定政策的並不是公司的管理者，而是向全世界供應大眾型汽車這個目標。在亨利二世和厄尼·布裡奇領導下的福特汽車公司第二個偉大時期中，公司的使命是現代化。最初，福特模仿了通用讓顧客從二手雪佛蘭開始、到凱迪拉克靈車結束的理念，但後來，福特變成了一個創意源泉，開始挑戰它的頭號競爭者的領先地位。在20世紀五六十年代的福特汽車公司裡，那些最容易被接受的革新都展現了現代世界的閃光點：進取、年輕、速度或高科技。
當這種創新精神逐漸消失，政府管制和內部鬥爭讓管理層不再採納新觀點。於是，壞決策和壞時期接踵而至。到福特與1980年的災難面對面的時候，它已經沒有什麼明確的目標了。為福特汽車公司尋找新方向的重任結結實實地落在了菲利普·考德威爾的肩膀上。有些評論家認為考德威爾在福特危機中行動遲緩，但實際上，他僅憑自己的人格就迅速改變了總部中的氛圍。與他的許多前任不同的是，他既不喝酒也不抽煙。而與他的所有前任都不同的是，他從不發誓。考德威爾在商業上就像在私人生活中一樣審慎。他不會執迷於高速汽車、新銷售工程或任何類型的未來派觀念。他只重視一件事：正確的決策。他的這種與眾不同之處令其他一些執行官沮喪。有人曾這樣評價福特的首席執行官：「他在晚上上床睡覺的時候還在想他從沒犯過錯誤。」
在習慣了艾柯卡時期的本能反應和快速回答之後，福特的一些高級管理者們可能意識不到1980年的福特汽車公司已經經受不住更多的錯誤了。在一家大汽車公司的生存戰之中，首席執行官不犯錯誤的一天就是幸運的一天。
為了阻止衰退，考德威爾在短短兩年之內就把成本壓縮了40億美元。在這一行動中，他依靠的是北美汽車業務部副總裁雷德·波林（Red Poling）。這個部門的成本已經失控，這部分上是政府管制的結果，部分上是因為缺乏管理政策。留下肌肉、消除脂肪是很困難的。來自金融背景的雷德·波林負責成本削減。根據彼得森所說，波林是執行這一任務的合適人選。「他收集實際信息，計算，儲存，然後把它用在各種各樣的行動中。」彼得森在他的回憶錄《更好的理念》（A Better Idea）中寫道，「他重視的不是書面材料，而是數字——圖表、統計結果等……他會用事實和財務細節讓人們保持理智。」
解僱員工和關閉工廠降低了福特的總成本，但又帶來了單位成本上的更多問題。福特汽車的固定成本實際上比當時在美國出售的其他所有汽車都要高（法拉利和勞斯萊斯的生產成本可能更高，但福特無法與它們相提並論）。波林一邊尋找節約日常管理開支的方法，一邊要求供應商們把價格全面降低1.5%。然而，波林不能要求UAW放棄固定工資協議，而正是這種協議讓一輛福特汽車的製造成本比同類的克萊斯勒汽車高200美元。福特被自己的勞資合同桎梏了。另外，它也被自己幾十年來對工會以及工廠工人的憎恨桎梏了。
就在波林努力要把公司的應付賬款削減40億美元的同時，總裁彼得森卻做著一件讓同一個科目增加30億美元的事情——重建福特汽車公司。雖然公司削減了從以往壞年頭延續至今的一些產品的產量，但也啟動了準備在1982~1983年推出的新一代產品的生產。
公司為未來準備的汽車看起來根本不像福特汽車。福特汽車怎麼說也帶有一些四四方方的通用汽車的味道，但新車型沒有稜角，邊角渾圓，線條平滑柔和。這款被稱作「飛船」（Aero）的新福特確實使用空氣動力學知識降低了風阻，提高了每加侖汽油行駛英里數。但消費者對它的看法才是福特最感興趣的事。「它是那種會讓人感覺有些陌生的汽車，」樣式設計副總裁傑克·特爾納克說，「但我們的總裁彼得森先生瞭解我對設計的感覺，明白我想設計的汽車外觀，所以他完全支持我。我絕對相信人們會接受這種新車。過去，我們低估了美國公眾。」
在公司的復興大業中，新一代汽車的外觀只是需要考慮的事情之一。新樣式引發了汽車雜誌上的討論，甚至讓人有點兒欽佩福特的勇氣，但飛船的外觀只是表面上的東西。要想賣得好，福特汽車必須有同樣徹底的內在變化。它們必須技術先進、做工優良、可靠耐用——因為日本和德國的汽車是這樣。雖然成本削減和設計大膽的新車是讓福特重獲前進動力的重要因素，但它們並不足以讓菲利普·考德威爾領導下的福特汽車公司變成一家嶄新的公司。
「高質量是福特汽車公司的頭號目標。」考德威爾在他上任後的第一次董事會上宣佈。通常，一個企業的董事長很容易說出這樣的話。就像承諾減稅或發展教育的政治宣傳一樣，這是個好口號，但事後一般會被忘掉。
但考德威爾的話還是讓人吃驚，因為福特在1980年的客用汽車生產現實與保證質量的思想和方法相去甚遠。對福特來說，把高質量定為目標要麼是勇敢，要麼是不切實際。最終決定這一目標能否實現的是生產線上的工人們。他們是考德威爾的隊伍必須說服的人。
「每一個想改變企業未來的管理隊伍都會碰到一些懷疑者，」唐納德·彼得森說，「這些人會說，『好吧，你說質量第一。但你們這麼重視錢，這麼在意成本，只有在我們看到你們把質量放在成本之前的時候，我們才會相信你們。』為了打消這種懷疑，公司必須證明它言出必踐。」
考德威爾、彼得森和波林馬上就證明了他們在提高生產標準這個目標上是多麼認真。1980年，在他們上台後的第一個夏季，也就是公司正以創紀錄的速度虧損的那個夏天，他們以兩項驚人的決策表明了質量在他們心目中的優先級。
那時候，福特正面臨一個選擇：是關閉弗吉尼亞諾福克的一個陳舊過時的工廠，還是關閉新澤西馬瓦的一家還相當新的工廠。如果省錢（通常的選擇依據）是唯一目標，那麼諾福克工廠應該被關閉。「但諾福克工廠正生產高質量的產品，」唐納德·彼得森回憶說，「而且員工之間的關係非常好。馬瓦工廠相對比較新，但那裡的員工合作得不好，而且他們的質量記錄也不好。福特北美業務的主管雷德·波林強烈建議保留諾福克工廠，因為它是一家將質量放在第一位的工廠。讓很多人吃驚的是，公司採納了波林的建議。這相當於發出了一個簡單的信息：從那一天起，那些質量記錄最差的工廠將最先消失。」
在同一個夏天，波林還參與了一項甚至更加重要的決策。當時，由於小型汽車正大受歡迎，福特汽車公司準備在國內生產由歐洲分支設計的小型汽車護衛者。公司急需護衛者這樣一種車：經銷商們想要一些能讓展示廳熱鬧起來的新東西，財務官員們希望高產量汽車能帶來現金流。另外，福特一直有達到政府CAFE標準的壓力，而輕型護衛者當然能提高公司產品的平均燃油效率。汽車行業把從某種新車型的生產線上流下的第一輛車稱作「一號任務」。在1980年6月中旬，人們正熱切期待著福特的護衛者「一號任務」。而波林從工廠官員那裡得知護衛者的生產程序還有些問題，這會導致最終產品的缺陷。若是在以前，改進問題將被拋在腦後，生產將如期進行。
「我決定推遲『一號任務』，」波林回憶了至關重要的護衛者項目，「在那個小型汽車生產一輛賣一輛的時候，我們把『一號任務』推遲了一個月。我們損失了很多錢，因為那種小型汽車本可以為我們帶來利潤，而我們需要這些利潤。但我們做的是對的，因為我們必須確保產品是對的。這向整個北美發出了一種強烈信號：我們非常重視質量。」
來自最高管理層的信號確實強烈，但它只是為新氛圍打下了基礎。沒人敢說普通員工們是一個容易鼓動的群體。首先，在1980年，美國汽車工廠中勞資雙方的溝通實際上是不存在的。汽車生產已經變成了非人道制度的某種完美典型。在早期，參觀過裝配線的社會評論家們驚愕地說工人們已經變成了機器的一部分。而現在，這已經成為汽車製造工藝（混合的人和複雜的工具）的一部分。總的來說，工人們認為這是一種必要。一個不必要的事實是，拒絕把汽車工人看成有大腦的活生生的人已經被系統化了。
在對抗氛圍中，工人們不光接受指令，也確實可以把他們對工作的意見反饋上去。但可以說，公司不鼓勵他們這樣做。抱怨會通過工會傳達給管理層，傳達者就是工會委員。因此，單個汽車工人完全接觸不到管理層。在以對僱員苛刻著稱的福特汽車公司，這種鴻溝更是不可逾越。菲利普·考德威爾大可以隨便說他對質量有多麼關心，但他的想法無法傳遞給數十萬工廠工人。而每一個工廠工人每天都要做幾十個將會影響最終產品質量的個人決定。
因此，在提高質量之前，福特汽車公司不得不首先接觸它的工人。公司必須消滅忽視工人的長久傳統，找到與他們交流的方法。而且如果公司想完成它在第三個時期的使命，想生產出高質量的汽車，它必須把它自己和它的工人放入戰爭中的同一個陣營。在這個過程中，它必須拋掉60多年來對工人的憎恨。福特是否能作為一家大公司生存下去，關鍵不在於雷德·波林的成本削減訣竅和唐·彼得森創造大膽新車的天才，也不在於菲利普·考德威爾在經濟漩渦中保持穩定局勢的能力。公司的未來依賴於生產汽車的那些人。
同樣，工人們在汽車製造業中的未來也依賴於福特汽車公司的境況。而且這種依賴性已經變得史無前例的高。1980~1981年，在銷量下滑和1/3的福特工人被解雇的情況下，工人們願意與管理層合作是理所當然的。儘管美國汽車業中的每一個人都陷入了麻煩，但汽車工人們的麻煩甚至比汽車製造企業還要大。原因在於，美國三巨頭有在國內銷售進口汽車的選擇。在1980年，日本汽車工人的平均工資是每小時10.78美元，福特的工人們則略超20美元。這還不是最糟糕的事情。在福特和其他美國汽車公司，勞動力成本每年至少提高10%，而在日本，每年的工資上漲幅度僅為7%。這預示著美日之間的差距將越來越大。
那20美元工資中的幾乎每一個美分都是UAW通過某次鬥爭爭取來的。在20世紀80年代，當美國汽車工人被視作瀕危物種時，工資水平變成了國際競爭中的頭號問題。
UAW主席道格拉斯·弗雷澤（Douglas Fraser）知道，在1980~1981年，汽車工人承受著放棄部分成果的壓力，不管是工資、福利還是工廠控制上的成果。在福特，工會合同在1982年9月才到期。但根據底特律人的說法，如果不更改合同，福特的復興希望極為渺茫。公司在某些方面幾乎肯定要做出犧牲。
為了與UAW談判，福特汽車公司請來了另一種風格的一個人出任勞資關係副總裁。彼得·J·佩斯蒂略（Peter J. Pestillo）是康尼狄格州的一名律師，對底特律式的工會談判沒什麼經驗。但他在僱傭關係領域享有全國性的聲譽，是菲利普·考德威爾親自招募的。作為汽車業的新人，佩斯蒂略沒有按福特以前的方式以嚴厲的口吻和強硬的態度對待工會。但他也絕不是一個天真的人，他會用自己的溫和方式一點一點地闡明並堅持自己的觀點，不管談判對手是誰。「我們尊重工人，」佩斯蒂略回憶說，「這不是一種虛情假意的尊重。」
談判桌的另一邊是UAW在1980年指派負責福特汽車公司工會活動的唐·埃夫林（Don Ephlin）。埃夫林持一種在當時獨一無二的態度：他積極地尋求著讓工會和管理層在共同目標下拉近距離的方法。作為機敏的聆聽者和安靜的談話者，埃夫林像彼得·佩斯蒂略一樣極為理性。在兩人的映襯下，過去的那些砸拳頭、發威脅、謾罵不休的談判者都成了滑稽角色。不過，對福特管理層和勞動隊伍中的那些命運取決於埃夫林和佩斯蒂略談判結果的人來說，重要的是談話的內容而不是談話的方式。
在20世紀80年代早期，汽車工人的工資很高，那些老資格的汽車工人的生活水平是中上層的。汽車工人一般都有住宅，有一兩輛新汽車。但大多數汽車工人都討厭他們的工作。福特所面臨的勞動問題是複雜的。有一些東西正阻礙工人們發揮最大能量，只靠高薪是不能改變這一點的。
1982年1月15日，佩斯蒂略向埃夫林提出了一項計劃，大致介紹了將取代現有勞動合同的新合同。這是一個大膽的舉動，在41年的福特-UAW關係史上的其他任何時候都可能會遭受嘲笑或責罵。但是1979年的合同已經嚴重過時是一個不爭的事實。面對汽車業的危機，新協議可以滿足雙方的新要求。借這種可能性為契機，佩斯蒂略和埃夫林在三個星期的時間裡幾乎每天都會面，最終做出了一個歷史性的突破。
新合同史無前例地減少了UAW工人在福特汽車公司的一攬子利益。但福特的工人們喜歡另一項約定：公司不會將任何生產任務交給海外工廠或其他地方。根據另一項加強了工作穩定度的條款，福特公司會向已經為公司效力15年以上的被解雇工人提供有保障的收入。在投票程序中，支持和反對新合同的普通員工的比例是3︰1。唐·埃夫林表示，新合同「讓曾經生活在災難邊緣的福特工人們恢復了信心」。新合同也讓福特汽車公司恢復了信心。工人們同意限制工資、減少假期，這會讓公司省下10億美元之多。向生產工人們提供利潤分享的條款也受到了普通員工的歡迎。當時，沒幾個人相信福特的利潤高得足以執行利潤分享計劃。但此後，該項條款將對工會工人對福特汽車公司的態度產生重大影響。
當新合同在1982年2月生效時，仍有104700名UAW工人屬於福特的工廠。其中有54830人已被無限期臨時解雇，重回工廠的希望十分渺茫。另有11450人處於暫時解雇期。沒幾個人相信福特汽車公司在北美地區的員工數量將再次達到160000人。最重要的目標是保護現存的工作崗位，儘管這還需要時間。「在30年的猜疑之後，我們開始奮起直追，」彼得·佩斯蒂略在新合同所創造的新氛圍中說，「兩方陣營中都有人需要得到這種啟示：避免衝突最終是有利的。」
工廠中的衝突根深蒂固。長時間相互隔絕的人（即便他們是肩並肩工作的）不得不開始相互瞭解。「我訪問了幾個工廠，」雷德·波林說，「會見了工會領導層和工廠管理層。這麼做是非常罕見的，因為連北美（汽車業務）執行副總裁都不和工會領導人見面。而我見了。我告訴他們，美國公眾認為我們不能在美國生產出可以和日本人競爭的高質量產品，除非我們改變這種觀念和這種現實，否則我們沒有未來可言。我們需要他們的建議和他們的幫助。他們是最瞭解怎樣提高質量的人，是一天到晚與產品打交道的人。有兩家工廠的人問我，『這是不是又一個工程？你是認真的嗎？』我回答說，『我們非常認真，只要我還在。』於是，我們在提高質量上得到了員工們的配合。」
福特證明它重視質量（甚至超過重視汽車工廠的傳統追求——數量）的最明顯的方式之一是在大多數工廠的每一個工作站上都安裝了「停止按鈕」。如果存在問題，公司希望它立刻得到解決，而不是拋在一邊，寄希望於別人能發現並糾正它。根據某些生產線工人的反映，工頭們會懲罰那些使用停止按鈕的人，儘管生產一般僅會耽擱30秒左右。但對公司的最高管理層來說，暫停生產比送出一輛壞汽車更可接受。在某家工廠，工人們認為停止按鈕把質量「隱患」（公司把產品缺陷稱作隱患）從平均每輛車17處降到了不到1處。
為了鼓勵裝配線工人們提出建議、提供幫助，福特發起了一項叫作員工參與（Employee Involvement,EI）的工程，提供了適度提出抱怨和觀點的論壇。每一個需要這個工程的工廠都可以獨立執行它。EI工程讓管理、設計和生產員工在工作時間自願結合在了一起。最初，EI解決的一般是個人舒適性問題，例如工廠的衛生狀況。在工人們積累起信心之後，他們開始對如何改進本工作站的生產工作提出建議。EI委員會則會在工人們的意見中挑出一些重複出現的問題，交給一個特殊隊伍進行研究和討論。
在福特的俄亥俄州沙龍維爾工廠，工人們厭倦了為來自某供應商的零部件的糟糕質量付出代價。在管理層的支持甚至鼓勵下，EI警告供應商，如果不能在兩個星期內提高質量標準，它將失去沙龍維爾工廠的合同。在過去，像這樣的命令是不可能發自生產工人的；現在，在每一個生產工廠都要對它送出門外的汽車（或組件）負責任的時候，工人們不會把他們明知有缺陷的零部件裝上去。在沙龍維爾，工人們憤怒了，而管理層認為這是一個好現象。「EI人不生產垃圾」是一名沙龍維爾裝配工的說法。兩星期之後，那個供應商並沒有做出改進，而沙龍維爾工廠不再接受它的零部件。又過了兩個月，該供應商的推銷員又回來了，低聲下氣地向沙龍維爾工廠介紹了為提高福特零部件質量而做出的生產方法上的改進。
在路易斯維爾裝配工廠，員工和管理層厭倦了他們之間的那種戰爭狀態，想出了自己的緩和方法。1980年，唐·埃夫林和彼得·佩斯蒂略訪問了這家工廠，建議它執行EI工程。公司被這一工程的起步以及整體質量標準的迅速提高大大鼓舞，以至於將未來產品〔遊俠（Ranger）卡車和西部野馬Ⅱ（Bronco II）〕的初步設計也告訴了那些有一天可能會生產這些產品的工人們。
以前，與公司從不徵求工人們對生產問題的意見同樣令人費解的是，工人們從來都看不到即將推出的新產品的圖紙。而這一次，路易斯維爾工廠的工人們提出了540條將最終應用在遊俠卡車和西部野馬Ⅱ上的建議。
到1984年，福特汽車公司的91家工廠中已經有86家執行了EI工程。在其他時期和其他情況下，UAW也許不會允許公司繞過工會系統。在過去，UAW會先篩選工人的意見，然後再將選出的意見傳達給管理層。如果說UAW對20世紀80年代早期福特汽車生產質量的明顯提高有貢獻的話，那麼這種貢獻就在於它首先給了公司一個提高質量的機會。
「那是工廠裡的一種民主，」密歇根羅森維爾（Rawsonville）福特工廠的主管說，「這種民主讓工人們更清楚地意識到了自己的價值和才智，讓他們成了更好的工會成員。」
無疑，公司的目標之一是打消這樣一種看法（可能是工人們的一致看法）：保護汽車工人的工作遠比提高公司的效率甚至質量更為重要。對那些相信UAW仍然應該發揮作用的人來說，EI是一種威脅。對多年以來打了很多勝仗的許多工會成員來說，EI是一種很難接受的轉變。但UAW也在隨著時代的變化而變化，它支持EI。它不會為了增加25000或30000個多餘工作崗位而拿100000個核心工作崗位冒險。在一些工人看來，這是公司的勝利。
儘管追求質量已經發展為一種羽翼豐滿的企業文化，但福特仍需要為財務狀況而戰。在這方面，公司主要借助了它在兩個領域的優勢：國際業務和卡車。
在20世紀70年代和80年代早期，當美國人在高油價和來自國外的嚴酷競爭中掙扎時，大多數海外市場的駕車者們已經習慣了這兩個現實。憑借1976年上市的經濟型汽車嘉年華（Fiesta），福特的國際業績蒸蒸日上。作為公司的第一款前輪驅動汽車，小型嘉年華包納了來自每一個大陸的福特企業的理念。在20世紀70年代早期，在福特汽車公司董事長菲利普·考德威爾的監督下，嘉年華的開發工作用去了整整三年時間，公司每天都要付出60萬美元的開發成本。
大獲成功的嘉年華由歐洲各地福特工廠生產的零部件組裝而成。完成最終組裝的是科隆工廠、達格南工廠和福特在西班牙巴倫西亞的最新汽車製造工廠。就在這款小型汽車幫助福特成為歐洲銷量冠軍的同時，福特獲得了設計先進的聲譽，特別是在德國。
在20世紀70年代後期，儘管福特的美國業務陷入了泥潭，歐洲福特卻是一個令人激動的地方。在那裡，生產汽車仍然是一件充滿樂趣的事情。福特各歐洲分支的銷售業績非常理想，以至於它們不光能把一部分利潤送回迪爾伯恩，還能向迪爾伯恩提供貸款。
福特在美國的卡車部門的情況和歐洲福特差不多。早在1968年，福特卡車就超越了雪佛蘭，成為美國銷量最高的卡車。此後，除了僅有的一次例外，它一直穩坐頭把交椅。在卡車行業中的領導地位將變成一種極大的財富，特別的是，卡車市場一直在多方位成長。普通大小的輕型卡車不會僅停留在農場中，有越來越多的城裡人把它看成物美價廉的日常用車。另外，福特還模仿日本人推出了小型卡車遊俠。在這個過程中，公司還用西部野馬開拓出了運動休閒車市場，用艾科諾蘭（Econoline）廂式貨車創造了又一波熱潮。
20世紀70年代後期，福特在美國銷售的車輛中有超過1/3是卡車——而公司的利潤有近乎1/2是卡車帶來的。在汽車不能為公司創造任何利潤的那些不景氣的年頭，卡車通過充當公司的支柱證明了它們有多麼受歡迎。公司中的那些精於計算的人開始欣賞卡車。相比客用汽車，卡車更能抵禦外來競爭。首先，是因為福特的卡車做工優良，不太容易因質量問題而被拋棄。其次，顧客們傾向於選擇國內卡車品牌。許多購買卡車的企業都想讓人們看到它們在「買美國貨」。再次，卡車顧客對低價或打折的要求不像汽車顧客那麼強烈，因此卡車利潤是很高的。
在20世紀80年代早期，當福特的客用汽車正試圖從16.6%的市場份額低點反彈時，福特卡車的市場份額是40%。「支撐起福特的是卡車，」分析家麥克·戈登（Mac Gordon）在他發表的一份汽車業行業通訊中寫道。
1980~1982年，福特汽車公司在工業世界中既賠了錢，又失去了聲望。很多人將它視為一家過時的公司，看起來，福特似乎已經在進口大潮中落伍了。當然，仍有人買福特汽車，但似乎沒有人談論福特汽車。迪爾伯恩沒有激動，只有恥辱。
在那三年中，福特汽車公司悄悄地改變了它的路線。這種變化在外人眼中並不一定十分明顯，但在公司內部，員工的士氣提高了。「我不認為我們能成為最大的，」雷德·波林說，「但我認為我們能成為最好的。」1983年，公司開始向世人展示它怎樣向最好邁進。它推出了包括天霸（Tempo）和蜂鳥（Topaz）在內的5種空氣動力式車型。再加上日本自行對汽車出口實施了限制，福特新車的銷量甚至超過了預期，而迪爾伯恩幾乎立刻就收復了2%的市場份額。
當福特汽車公司公佈1983年經營業績時，商業世界震驚了——公司盈利18億美元。這不光是連續三個壞年頭後的一個令人吃驚的轉折，還是迪爾伯恩有史以來所創造的最高利潤。「當然，相比1982年和之前的年份，1983年是上帝所賜的一個驚喜。」菲利普·考德威爾說。他預計1984年的狀況將會更好，他是對的。1984年，福特汽車公司盈利30億美元。考德威爾的成本削減行動將產品的收支平衡點降低了40%之多。1979年，福特汽車公司在賣掉350萬輛汽車和卡車後才開始賺錢。到1983年，這個門檻已經降到了250萬輛。這大大提高了盈利的可能性。而考德威爾對質量的強調幾乎讓盈利變成了一種必然。
福特汽車公司驕傲地公佈了證明它已經從三巨頭中的最差變成最好的質量統計結果。從這一刻起，公司把目標定在了超越進口車尤其是日本進口車上。之前，對日本人和失業的恐懼促使汽車工人開始為提高質量賣力。然而，當利潤分享計劃讓每名汽車工人在1983年得到400美元，在1984年得到2000美元，福特汽車公司也得到了100000名幹勁十足的質量運動合作者。說到底，工人們所做出的質量改進都是為他們自己而做的。
1985年夏天，帕特裡克·貝達德（Patrick Bedard）在《汽車與駕駛員》的一篇專欄文章中寫道：「我注意到有些汽車是與眾不同的。它們拋棄了某些東西。當我開著它們行駛在路上，它們特別安靜。每當我發現我在這樣一輛汽車上，我都會低下頭去看看，而每次我都會看到那個藍色的橢圓形福特標誌。」
4個月後，不僅讓福特汽車公司一飛沖天，也讓整個美國汽車業再展雄風的福特金牛座問世了。