在20世紀80年代，當通用正被惰性拖累，而克萊斯勒正為自己沒有滅亡而歡呼時，福特汽車公司的成功不僅對汽車行業，也對整個美國商業有重要意義。多年來，美國人不斷聽到國家的製造業優勢正在消失、未來屬於服務行業的悲觀說法。一度，美國工人似乎不會做正確的事情——而日本工人似乎不會做錯誤的事情。然而，在福特汽車公司重現活力後，即便是最苛刻的觀察家也不得不承認美國仍然懂商業。銹帶區（Rust Belt）[1]城市的一家藍領公司成了現代經濟的典範是件了不起的事情。「我發現整個20世紀80年代都非常令人滿意，」在1985年接替菲利普·考德威爾出任福特首席執行官的唐·彼得森回憶說，「美國總統羅納德·裡根的政策為我們重新走向卓越創造了條件。他降低了通貨膨脹，削減了稅賦，工人階級又一次買得起家庭轎車了。」
將福特的信息帶到大街小巷的汽車是金牛座——20世紀80年代最重要的美國汽車。當金牛座〔和它的兄弟墨丘利黑貂（Mercury Sable）〕在1985年後期上市時，它僅憑那種對競爭力和自信的表達就震撼了汽車市場。那時候，高質量美國汽車這個概念就足以讓人震驚，但福特汽車公司把這個概念變成了現實，為20世紀80年代早期的許多顧客打開了一扇曾經關閉的大門。對公司來說，金牛座曾是個極大的冒險。「如果金牛座失敗，」菲利普·考德威爾說，「我們公司將會滅亡。那會是一種令人絕望的境地。」
金牛座/黑貂代表著與過去的三巨頭產品的徹底告別。首先，自埃茲爾·福特駕駛最早的林肯大陸周遊佛羅里達以來，福特汽車的樣式還從未像金牛座這樣健碩、前衛、活力四射。樣式已經算不上汽車的新賣點了，但讓金牛座傲視底特律的正是樣式。傳統的美國汽車製造方法只不過是用一塊塊兒金屬包圍發動機，但金牛座從頭到腳有數百個細節，反映了詳盡的計劃和卓越的做工。例如，用小指頭的力量就可以把完全敞開的車門關上，而且閉鎖很輕鬆……另外，車門關閉時的那種低沉的聲音也非常悅耳。
金牛座結束了汽車顧客們一邊忽略噪音、一邊吹噓汽缸數量的時代。它的誘人之處是某種從未出現在展示廳新車上的東西：夢幻般的感覺。它可能是第一款以無數微妙細節為賣點的美國汽車。1986年5月的《消費者報道》評論說，「這家汽車製造商研究了全世界所有汽車的特徵，把其中最好的那些用在了它的金牛座/黑貂上。」
金牛座的問世影響了整個美國汽車市場，使人們對美國汽車的一般態度發生了明顯的改變。顧客們不能再對美國車不屑一顧，只知誇獎日本或歐洲汽車。金牛座/黑貂不啻是底特律正在回歸的一個標誌。
福特汽車公司的金牛座時代開始於唐·彼得森1980年前往北美汽車業務部設計工作室拜訪傑克·特爾納克。當時，彼得森剛上任總裁不久。瘦小精幹的特爾納克有一種天生的激情，正好與相對平靜但同樣和藹可親的彼得森形成互補。傑克·特爾納克於1937年出生在亨利·福特醫院，在迪爾伯恩長大，父親曾在榮格工廠工作。汽車尤其是福特汽車將是他的終生事業。在憑借福特獎學金完成了在帕薩迪納設計藝術中央大學（Art Center College of Design）的學業後，21歲的特爾納克返回迪爾伯恩，成了福特汽車公司的設計師。「1948年，我在福特工作室的第一個上司是設計師亞歷克斯·特雷姆裡斯（Alex Tremulis），」特爾納克回憶說，「他在加盟福特之前已經設計了很多汽車，包括杜森伯格和第一款塔克（Tucker）。早在那個時候，他已經是空氣動力設計的專家了。」特爾納克進步神速，引起了菲利普·考德威爾和唐·彼得森的注意。他對野馬、小牛和花馬的設計做出了貢獻，後來又被派到了澳大利亞和歐洲。「在歐洲，」特爾納克回憶說，「他們正在設計全世界第一種前端後斜式福特汽車。當時，我的思想是『前端永遠是垂直的』。」
在特爾納克於1976年返回迪爾伯恩時，他已經當了經理，本質上說已經不算設計師。他是一個決策者，任務是指導手下實現某些大致設計理念。在1980年，這不是一件輕鬆的事情，因為他掌管著550名為福特的美國客用汽車設計樣式的人。「當時的整個設計思路就是填滿立方體。」他後來說。這或許可以解釋福特的費爾蒙特為什麼會被車迷們稱作「方塊蒙特」。
在大名鼎鼎的福特汽車設計中心，傑克·特爾納克收集了手下所繪製的雷鳥設計圖紙。這些狡猾、表達誇張的方案與其說是幾何圖形，不如說只是一些形狀。在彼得森看過這些圖紙後，特爾納克解放了他的設計師們。他們不必再遵從由通用設定的行業規範，甚至也不必再理會那些既定的「福特」風格。事實上，設計師們被禁止做的事情只有一件：設計大方塊。「我們必須把設定和實現基本思路的權力還給我們的職業專家們，」彼得森回憶說，「過去，附加要求太多，有關他們要做成哪種事情的主意太多，以至於他們的主動性和創造力都被一點點磨光了。因此，我要做的事情之一就是鼓勵技術人員和設計人員勇往直前，把他們認為我們應該做的事情表達出來。」
成果就是空氣動力式設計。這種樣式太過前衛，以至於北美汽車業務部主管雷德·波林不得不考慮如何讓顧客適應它。1980年，波林啟動了一項將讓公司在20世紀80年代中期擁有一套全新空氣動力式產品陣容的工程。從大受歡迎的1983年雷鳥到此後幾年的大陸馬克Ⅶ和天霸/蜂鳥，空氣動力式外觀逐漸被市場接受了。不過，這種樣式在那個年代實在太另類，以至於連設計師們也經常在面對它的時候不知所措。「在1983年雷鳥設計完成後，我們不得不強行禁止設計師們再碰它，」特爾納克說，「他們確實很想回過頭來把一些讓人感覺很舒服的傳統細節加上去。」但是簡潔是福特空氣動力式外觀的關鍵，而特爾納克的任務之一就是時不時地提醒設計師們注意這一點。
樣式設計師們並不是唯一負責用一種新方式（他們真正喜歡的方式）創造一種新汽車的人。在金牛座的早期開發工作中，福特汽車公司做了詳細的調查研究。根據豪華和中型汽車首席機械師艾迪生·格思裡（Addison Guthrie）所說，公司採購了「世界上所有的我們認為帶有這樣或那樣簡潔特徵的汽車」。總數超過了50輛。其中只有幾種是福特或它的海外企業製造的，剩下的都是其他廠商的產品。
這一被稱作精益求精工程的行動是高度組織化的。福特的數百名計劃者、機械師、供應商、裝配工人和其他參與其中的人分成了一個個「評審團」，對所有汽車的所有重要特徵做出評判。福特汽車只是偶爾獲勝。在精益求精工程的討論會上，讚揚競爭者的汽車絕不是冒失。例如，在福特看來，豐田克雷西達（Toyota Cressida）有「最佳前座扶手舒適性」，而歐寶參議員（Opel Senator）的後座扶手舒適性排第一，日產千里馬（Nissan Maxima）在「最佳濾油器通暢性」一項上獲勝，奧迪100（Audi 100）有「最佳油門踏板感覺」。像這樣的小條目有400多個。奧迪100出人意料地成為最佳項最多的車型，但這並不重要。福特測試的全是特定細節。
精益求精工程強調了那些被美國汽車製造業長期忽視的小因素。雖然沒幾個人會根據前座扶手的舒適性水平購買汽車，但在400個這樣的細節上追求卓越使福特金牛座成了高質量標準的聚合體。廣泛參與產品評判的員工和供應商們知道，金牛座上沒有什麼東西是不重要的。後來，福特驕傲地宣稱最後的金牛座/黑貂可以在80%的精益求精比較項上獲勝。（100%獲勝是不可能的，因為特定方面的優秀必然要求其他某些方面有所妥協。）
有關金牛座的高於一切的問題是顧客們會怎麼看它。當時，以顧客的眼光評價產品是底特律已經失去的一種藝術，但福特的執行官們立志要讓它復興。在金牛座的5年醞釀期中，福特的研究者們就它的10個重要方面瞭解了消費者的看法，聽取了討論小組的意見，執行了有史以來最詳盡的圍繞單一車型的調查工程。
調查工程是由高層發起的。而對福特管理層來說，讓員工們始終從顧客的角度看待新車是一個大得多的挑戰。根據亞歷克斯·格思裡所說，「考德威爾先生不斷地問『我為什麼要買一輛金牛座？』這讓我們很清楚地意識到，這款新車將是顧客導向型的」。福特不光想讓新車型吸引顧客（無論是駕駛員還是乘客），還有意識地讓它易於被家庭機修工們接受。發動機罩下的量油尺和其他部分都用不同色彩做了區分，而且維護部件也被盡可能地設計成了不需工具就可更換的樣式。
金牛座對組織的改變就像它對態度的改變一樣明顯。在以前的項目中，不同部門都是獨立工作的：產品計劃者、機械師、設計師、生產經理、供應商、工廠職員、營銷者和銷售隊伍就像生產線上的不同工作站。而在「金牛座隊伍」中，每一個方面的專業技術同時發揮著作用。這讓日程安排和交流緊張了一些，但也讓員工們得以更快地解決問題，在建議仍然可行的時候提出建議。統攬全局的是劉易斯·維拉爾蒂（Lewis Veraldi）——車輛開發副總裁和金牛座隊伍的隊長。
根據顧客的建議，有關新車型的最早的決策之一就是讓它成為一種前輪驅動汽車——福特的第一輛中型前輪驅動汽車。這一決策強調了這樣一個事實：金牛座將是全新的。「確實沒有多少我們希望使用或沿用的舊東西，」產品計劃主管約翰·裡斯克（John Risk）說，「當然，我們有成本、重量特別是利潤上的目標。但有很多次，我們可能都是因為成本或其他方面的某個目標而沒有採用最好的設計。每一次我都記得很清楚。」
事實上，按最初的計劃，金牛座和黑貂將是小型車。因為公司估計油價將達到每加侖三美元以上。但當油價穩定在每加侖1.25美元左右時，公司改變了主意。多虧了金牛座隊伍結構的靈活性，轉變過程中並沒有出現多少糾紛。負責金牛座/黑貂內部設計的設計師是米米·范德莫倫（Mimi Vandermolen），一個在加拿大長大的荷蘭人。她從小就是一個車迷，在大學裡學的是工業設計專業，1970年加盟福特汽車公司（第一家沒問她是否會打字的公司）。范德莫倫做了福特的設計師，最初在飛歌部門工作，很快轉向了汽車設計，還曾在70年代參與野馬項目。在金牛座內部設計上，她成了新興的人類工程學藝術的門徒：確保駕駛員的每一項操作都很方便，而且自然到了極點。
范德莫倫的隊伍把近乎一年的時間用在了對顧客影響最直接的汽車座位上。她想讓座位寬敞一些，就像整個內部空間一樣。
以10年前的石油危機為鑒，福特和其他一些汽車製造商正力爭使用計算機技術和其他革新在降低耗油量的同時提高發動機的功率。1986年的金牛座比它70年代的前一代LTD車型輕1600磅。而且儘管它的發動機只有LTD車型發動機的一半大，它的發動機功率卻只比LTD車型發動機略低一點兒。換句話說，金牛座的馬力/重量比甚至比大發動機LTD車型還要高。類似地，雖然金牛座比LTD車型短15英吋、窄9英吋，但它卻有相對寬敞的內部空間，這主要得益於前輪驅動設計。結果，金牛座的每加侖汽油行駛英里數比LTD車型高60%，這對在1985年未能達到CAFE標準的福特汽車公司來說是一個至關重要的成就。在1986年，金牛座對福特產品的平均每加侖英里數產生了重大影響。
金牛座白紙式設計的最顯著的成果在於操控和懸架。這款新車可以精確地駛向指定地點，不光是大致保持正確方向那麼簡單。這對一向讓駕駛員很難找到路感的美國汽車來說是一個非常新鮮的特徵。方向盤和抓地性能上的一些改進確實能讓駕駛更加輕鬆，20世紀80年代早期的進口車買主們已經發現了這一點。根據一位評論家後來所寫，金牛座精雕細琢的懸架使它擁有了「令人驚訝的操控性能……即便是最好的德國轎車也無法與它相比」。
我們可以把金牛座總結為福特汽車公司使用日本式的生產方法為美國市場生產的歐洲式汽車。「我們的目標是雙重的，」波林回憶說，「那就是先質量、後成本，讓公司復興的就是這種宗旨。」
福特所選定的第一家金牛座最終裝配工廠是亞特蘭大工廠，芝加哥工廠很快成了第二家。值得注意的是，這兩家工廠最初都是為生產T型車而建的。福特並沒有在工廠中修建新樓房，而是通過加強應用計算機技術、機器人和全面自動化改造了老工廠。不過，儘管效率是金牛座的設計理念（它的零部件比LTD車型少1700個），但對質量的重視還是讓一號任務的生產在1985年推遲了三次。
在設計工作完成後，金牛座隊伍把總部從底特律搬到了亞特蘭大。彼得森經常去那裡，而且喜歡逛工廠，徵求工人們對生產效率的建議。「生產線上的人一直在說，『為什麼不能到最後再把那該死的車門裝上去，它很礙事。』這是一個很好的問題，與主裝配線連在一起的車門裝配線就是這樣產生的。我們在迪爾伯恩沒有想到這一點真是讓人奇怪。」一名老UAW工人建議新首席執行官統一螺絲釘的規格，因為25種不同型號的螺絲釘必然會導致裝配線上的混亂。「我們確實是一個團隊，」彼得森回憶說，「現在，有數千名福特員工說他們幫助創造了金牛座。沒有哪一個人能夠獨享這份成功的榮耀。」
一號任務完工於1985年11月，金牛座終於變成了現實。為了慶祝這一時刻，福特汽車公司在亞特蘭大舉行了一星期的系列遊行和媒體宣傳活動。部分上得益於團隊效率，金牛座的開發成本低於預算，僅為29億美元。但對已經承受不起又一次失敗的福特汽車公司來說，賭博的味道還是不輕。公司必須等上一個月才會知道顧客們是否能接受金牛座。由於錯過了傳統的秋季新車上市期，福特汽車公司只好等待聖誕節結束。但等待時間並不長：金牛座和黑貂被安排在12月26日登場。大多數經銷商的倉庫中都有存貨，但公司禁止他們在26日之前出售新車。
期間，汽車雜誌以福特工廠提供的手工製造原型車為根據展開了熱烈的討論。「這款福特汽車拋棄了LTD車型所代表的所有東西。」10月刊的《汽車與駕駛員》這樣評論金牛座，就好像這是最高評價一樣。接下來，文章逐點解釋了它為什麼認為「這款家庭搬運工肯定是我們這個時代最大膽的汽車」。
「它是物質風景中的一個亮點，」《商業週刊》在一篇熱情洋溢的封面故事中說，「這輛黑色汽車通體都是圓滑、優雅的流暢線條，就好像它能沿曲線滑行。它的與眾不同之處在於設計，在於形式和功能、質量和樣式、藝術和技術的模糊混合。創造它的是巴黎、慕尼黑、米蘭或都靈的那些著名的工作室嗎？不，它是來自底特律的福特黑貂。」
福特希望每年能賣掉500000輛金牛座和黑貂。到12月26日，公司已經心滿意足地拿到了103000份訂單。以一種含蓄、節制的20世紀80年代風格，圍繞金牛座的那種狂熱讓人聯想起了歷史上那些最佳福特新車型的上市——比如A型車和野馬。根據一項調查，有超過一半的美國公眾知道金牛座，而且各展示廳也在聖誕節後的第一個星期內門庭若市。
除了兩個月內潮水般湧來的訂單，福特金牛座/黑貂將大獲成功的最明顯的跡像是競爭者們的反應。老統治者通用汽車公司也開始向福特金牛座看齊，迅速對它的車型做了調整，希望賦予它們像新福特那樣的現代化外觀，但短期之內做不了太多的事情。位於密歇根沃倫市的通用技術中心的一名設計師估計，金牛座將使福特汽車公司在樣式設計方面領先兩年。同時，各地區的福特經銷商也有慶祝的理由。亞利桑那州圖森市塔特爾-克裡克汽車集團（Tuttle-Click Automobile Group）的吉姆·克裡克（Jim Click）說得很直接：「它讓我們整個企業都恢復了活力。它是徹頭徹尾的成功。」
當生產最終於1987年跟上了市場需求，金牛座已成為美國最普及的汽車。而且在此後的12年中，它經常佔據這一位置。不過，雖然福特在質量上下了很大功夫，早期的金牛座/黑貂還是存在可靠性問題，對此，福特的補救方法是在必要的時候提供及時維修。在3年內，福特已經針對這一缺點做出了改進。在獲得商業改善局（Better Business Bureau）的認可後，福特驕傲地宣稱金牛座和黑貂是「1981~1989年間美國質量最好的汽車」。
事實上，福特的自豪之處不止這一點。雷德·波林曾在1989年接受採訪時說，對裡根時期全美「士氣的極大提高」，福特是一個「主要貢獻者」。菲利普·考德威爾也持這種看法。「在20世紀70年代末，公司處於危險的境地，」他回憶說，「形勢令人沮喪。我們有可怕的質量問題。但到裡根退位的時候，我們已經登上了巔峰。福特和整個經濟都在興旺發展。」
在1985年年初金牛座上市之前，65歲的菲利普·考德威爾已經到了規定的退休年齡。他擔任公司最高領導人只有幾年時間，卻為這家他曾尋找、改革和激勵的公司留下了一種與眾不同的管理方式。1983~1984年，福特48億美元的利潤足以彌補此前4年中44億美元的虧損。另外，福特也找回了從前的那種勇氣。如果抹掉福特明星系統的殘留痕跡，重新認識團隊精神和個人貢獻的重要性，那就很難說出菲利普·考德威爾是什麼時候離開，唐納德·彼得森又是什麼時候開始的。兩人都堅信，公司應該首先設定基本目標，然後通過勞動隊伍的廣泛參與去實現這些目標。
考德威爾退休後，58歲的彼得森成為董事長和首席執行官，雷德·波林坐進了總裁辦公室。在福特汽車公司史上，這是第一次平靜的權力交接。沒有哪個人肯定會被解雇、排擠或逼迫辭職，也沒有哪個人肯定會生病或死亡。在搏擊商海82年後，福特汽車公司最終認識到權力轉移不一定要伴隨戰爭。
在亨利二世經常說他希望留給公司的傳統中，有秩序的權力交接是一個重要方面。他想讓人們記住，他打造了一個團結的組織，這不是指個別人的團結，而是指管理結構上的團結。
退休後的亨利二世與他的第三個妻子凱西一直住在佛羅里達或英格蘭鄉村地區的家中。他頻繁地訪問世界各地的福特工廠，某種程度上是在繼續他的告別旅行。1980年，為表彰亨利二世對以色列和整個少數民族權利事業的貢獻，聖約信徒會反誹謗聯盟（Anti-Defamation League of B'nai B'rith）向他頒發了美國傳統獎（American Heritage Award）。
勇敢面對祖父的尖刻批評給猶太人造成的傷害是亨利二世的生活和工作中最讓人欣賞的地方之一。20世紀20年代老亨利·福特在《迪爾伯恩獨立報》上攻擊猶太人的時候，後來的底特律《猶太新聞》（Jewish News）編輯菲利普·斯洛莫維茨（Philip Slomovitz）是《底特律新聞》的記者。「亨利二世做了許多為祖父贖罪的事情。」他說。在以色列，人們還知道亨利二世是個勇敢抵抗阿拉伯國家的聯合抵制並最終獲勝的工業家。到1987年7月，福特已經在7個中東國家設立了經銷點，包括沙特阿拉伯、約旦和科威特。
在福特領導層變動兩年後，也就是金牛座問世一年後，亨利二世得了肺炎，這或許是因為他在周遊歐洲的過程中傳染上了軍團病（Legionnaires'disease）。1987年9月29日，剛度過70大壽不到一個月，剛在亨利·福特醫院住院治療兩星期的亨利二世離開了人世（這一天距他祖母克拉拉·福特去世的那一天整整37年）。他似乎無懼死亡，在去世前的那些日子中非常平靜，儘管最後幾天注射了大量的鎮靜劑。世界各地的報紙紛紛以「底特律失去了一個傳奇」、「最後一個大亨」和「汽車業巨人」這樣的文章報道了亨利二世的死訊，試圖重述這個從年輕時候起就有一副俠義心腸並將一家擁有10萬僱員的企業拯救於危難之中的汽車鉅子的一生。在生命的晚期，亨利二世又找回了他無比懷念的無憂無慮的弱冠時光。「這個複雜的人以直率的談吐、庸俗的品位、奢華的生活方式和不知羞的放縱而聞名，但在承載著他的名字和聲譽的公司，在執著地為振興他的出生城市（儘管談不上成功）而奮鬥的一生中，他留下了一個工業復興傳奇。」《底特律自由新聞》在長達10頁的訃聞中說。就在底特律市長科爾曼·楊下令降半旗的同時，對亨利二世的頌詞也從四面八方湧來。通用汽車董事長羅傑·史密斯稱讚了亨利二世在勞資關係上的成就，克萊斯勒董事長李·艾柯卡談起了他崇尚勤勉的工作倫理，裡根總統哀歎汽車工業失去了一個巨人。就連消費激進主義者拉爾夫·納德和瓊·克萊布魯克（Joan Claybrook）也對他不變的坦率表示了讚賞。當時任林肯-墨丘利部銷售經理的埃茲爾·福特二世在宣佈亨利二世死訊的時候說出了父親著名的複雜個性中鮮為人知的一面：「他也是一個慈愛的丈夫、父親和祖父，」埃茲爾二世說，「我知道，他關心他的妻子凱西，關心我的姐姐妹妹們，也關心我。我也知道，他的孫子孫女在他心目中佔據著特殊的位置。」
根據亨利二世生前用錄像機錄製的指示，在40年前老亨利·福特的葬禮舉行地點聖保羅主教大教堂舉行了亨利二世的非公開悼念儀式。在悼念儀式中，世界各地的福特工廠都進行了三分鐘的默哀，底特律地區的福特工廠和其他企業都降了半旗。《新聞週刊》記者吉姆·瓊斯（Jim Jones）對亨利二世做出了最精闢的評價：「他是不希望擁有王位的美國國王。」「他在世界各地都有朋友，」亨利二世的女兒安妮·福特回憶說，「幾十年來，他總是晚上8點才回家，然後再繼續工作幾個小時。他娶了福特汽車公司。他會在早晨6點起床，重新開始工作。他經常說他不夠聰明，但他很會處世，人們都喜歡他。」
亨利二世去世之後，有關他多彩人生的故事填滿了底特律的報紙。福特基金會官員弗雷德·弗蘭德利（Fred Friendly）認為他是一個「被坦率侵蝕的人」，隨筆專欄作家利茲·史密斯（Liz Smith）則認為他舉止「粗俗」。亨利二世的好朋友、效力福特30年的約翰·巴加斯坦言亨利二世是個難相處的人，「激動、易怒已經有很長時間」。但最具歷史重要性的評論來自曾羞辱通用董事長是「馬屁股」的UAW主席道格拉斯·弗雷澤。他對亨利二世的看法是與眾不同的。「他比其他企業領導人更特立獨行——最好的那種特立獨行，」弗雷澤說，「很早以前，他對社區事業很有興趣。當他和沃爾特·魯瑟一起工作時，你看不到其他企業的官員。」根據弗雷澤所說，亨利二世是個真正的民主黨人，支持所有的大社會工程，會對那些密歇根民主黨政要的競選活動提供資助。「全世界有數十萬福特人或經銷商記得亨利二世訪問他們的工廠、辦公室或實驗室的日子，」福特汽車公司董事長唐納德·彼得森對一名記者說：「在將近40年的時間裡，福特先生就是福特汽車公司。」
在亨利二世去世時，福特家族仍擁有或控制著所有的福特B級股（代表著40%的投票股），儘管股權已經分散。福特第三代（老亨利和克拉拉的孫輩）的剩餘兩名成員約瑟芬·福特和威廉·克萊·福特控股最多，到1987年，十幾個福特第四代成員也擁有了家族企業的股票。福特第四代成員住得很分散，而且從興趣角度上看，他們大多與汽車行業毫無關係。亨利二世的女兒夏洛特是一個小有成就的作家和禮儀專家。另一個女兒安妮住在紐約地區，丈夫是WNBC電視新聞記者查克·斯卡伯勒（Chuck Scarborough）。
可以預料的是，在亨利二世死後，《底特律自由新聞》刊登了一篇題為「未來的公司還會有福特嗎？」（Is There a Ford in Company's Future）的文章。正如文章所指出的那樣，那時候，福特第四代中有4人正在福特汽車公司工作。其中年齡最大的沃爾特·布爾·福特三世（Walter Buhl Ford Ⅲ，約瑟芬之子）是一個廣告專家，但看起來對綜合管理沒有興趣；小本森·福特（Benson Ford Jr.）是福特零部件和服務部的顧客關係代表；但文章認為，埃茲爾·福特二世和小威廉·克萊·福特才是兩顆正冉冉升起的新星。
埃茲爾·福特二世生於1948年12月27日，畢業於波士頓附近的商業學院巴布森學院（Babson College）。作為一個學生，他的表現不比當年的亨利二世好多少，但像父親一樣，他很快就適應了他在福特汽車公司的工作（開始於1973年）。這個以喜歡咧著大嘴笑而聞名的和藹可親的年輕人曾在公司各種各樣的銷售部門工作過。在公司推出黑貂的過程中，他成了林肯-墨丘利部營銷部門的主管。「我有時候覺得我好像從剛出生就開始為福特汽車公司工作了。」埃茲爾二世曾自豪地說。他明白許多人對福特家族的尊敬（和好奇）。但當聚光燈照向福特第四代時，他還是有點兒侷促。他說，這種無休止的興趣「源自我曾祖父和我父親為汽車業和底特律所做的那些事情……哎，我們這些曾孫輩只想做我們的工作」。
在1987年，生於1957年5月3日的小比爾·福特是另一個只想在福特汽車公司做自己的工作的福特第4代成員。但根據眾人所說，在金牛座時代的世界總部，小比爾·福特將執掌大權的預期已經達到了頂峰。一些管理者所擔心的唯一一件事情就是他對體育、歷史和荒野的興趣超過了對汽車業的興趣。在格羅斯·波因特長大的比爾年輕時愛玩英式足球和曲棍球。在他就讀的預科學校霍奇基斯學校，他還是橄欖球隊的隊長。「我是在公眾的注意之外長大的，有真正正常的童年，」小比爾·福特回憶說。除了他是福特家族的一員以外，讓他區別於同齡少年的另外一個事實是他對美國歷史的濃厚興趣，特別是亞伯拉罕·林肯、托馬斯·愛迪生、平原印第安人和他自己的先輩亨利·福特的歷史。他的父母沒有嬌慣他，讓他用暑期打工賺零花錢。
到了選擇一家大學的時候，小比爾選擇了普林斯頓大學。他最初的專業是政治學，後來轉向了歷史。他的畢業論文題為《亨利·福特和勞動者：重新評價》（Henry Ford and Labor:A Reappraisal）。這並不是他特別滿意的文章。「我的論文是一個災難，」小比爾在1999年接受採訪時笑著說，「它太讓我難堪了，問題在於它已經進行了公共檔案。我用6天時間就寫出了那篇文章。」不過，讀這篇文章也有一個有趣之處：可以瞭解小比爾·福特對他曾祖父作為一個工業哲學家的歷史是怎麼看的。在普普通通的大學生活中，小比爾還研究了亨利·福特的工作，學到了一些對他未來的商業生涯極為有益的道理。他最喜歡的福特格言是「人先於利潤」，而多年後，這也成了他自己的座右銘。「他的哲學是，只要你關心你的員工，利潤的增長就是順其自然的事情，」他這樣評價自己的曾祖父，「而且我認為我們的行業和我們的公司都無視這種觀念。我的意思是，你的員工有多好，你就有多好。人是一個公司唯一的可維持優勢。如果你不把他們看成最重要的，你就不會獲得長期成功。這是我永遠銘記的一個道理。」
在1979年畢業於普林斯頓大學之後，小比爾加入了福特汽車公司，成了一名產品計劃者。最終，他積累了金融、銷售和生產等各種不同崗位的工作經驗。但他最引以為豪的工作會讓人聯想起他在普林斯頓大學的那篇論文：在1982年與UAW的突破性勞資談判中，他是公司談判隊伍的成員之一。此後，他進入了麻省理工學院艾爾弗雷德·P·斯隆研習班（Alfred P.Sloan Fellowship）。「由於麻省理工是高度定量化的，而我是學文科的，所以我覺得我確實需要加強我那些知識的定量方面，」小比爾回憶說，「當時我很害怕，因為我是班裡僅有的兩個非技術專業的人之一。但結果很好，我發現我有某種天賦。我本以為我會被淘汰。事實上，恐懼是一種極大的動力。我學習非常刻苦，而且確實學得不錯。」就在加入麻省理工班兩個星期前，小比爾剛剛結婚。他和他的妻子利薩（Lisa）在波士頓後海灣租了一間赤褐色砂石房子，開始了共同生活。「那是瘋狂的一年，」他回憶說，「我在15個月內完成了兩年期課程。」
1988年1月14日，小比爾·福特成為福特汽車公司董事會成員。在20世紀80年代後期，他的主要上司是唐·彼得森。「我把他送到一個又一個部門，讓他積累經驗，」彼得森回憶說，「我覺得他是福特第4代中最有可能成為最高領導人的一個。這不是因為他有多麼突出的技能，而是因為他氣度不凡。他從未對公司的某個特定方面有充分的瞭解，但他很聰明，這能彌補許多東西。」在公司中繼承家族傳統的4個福特始終是底特律報紙的談論主題，因為媒體在猜測誰有可能在某一天成為福特的董事長。但在亨利二世去世之後，他們在短期之內仍將是福特的4名普通職員，像所有同事一樣，他們的任務是想辦法生產更好的汽車。這是繼承自金牛座時代的傳統。
福特汽車公司在20世紀80年代的復興代表著商業史上最偉大的一次復興。單從經營角度看，曾創下全美虧損紀錄的福特汽車公司的利潤已經變得比世界上其他所有汽車公司都要高。從內部看，它改變了僱員們在一起工作的方式，實現了一種更加困難的轉變。歷史上，有無數企業曾舉步維艱，就像20世紀80年代初的福特一樣。在整個20世紀，汽車行業中有數千家企業曾在財務、產品開發和士氣上遭受沉重打擊，就像福特一樣。但沒有一家企業能實現福特那樣大的逆轉。克萊斯勒公司扭虧為盈的故事更有戲劇性，特別是董事長李·艾柯卡提前償還聯邦貸款的那一幕，但實際上，福特的振興遠比克萊斯勒要傳奇。
福特汽車公司曾和難兄難弟克萊斯勒並列為美國境況最差的大公司，但到20世紀80年代末，福特儼然已成為整個汽車行業的領袖。1987年，福特的利潤超過了通用汽車公司，自T型車問世的1924年以來，它還從未做到過這一點。1988年，福特的利潤差一點兒就達到了通用和克萊斯勒的總和。福特汽車公司的成功是不可能被忽視的。1980~1989年，它的股票成了華爾街的新寵兒，價格上漲13倍之多，各商業刊物也競相對福特的領導人們大加讚賞。公司的執行官們實際上已經和《汽車工業》（Automotive Industries）的年度最佳管理者掛了鉤，1982~1989年間5次得獎。《財富》給菲利普·考德威爾打上了「復興先生」的標籤。1988年，在這家雜誌所進行的首席執行官民意測驗中，唐·彼得森被選為美國最具效率的首席執行官。
顧客們則注意到了商業記者們沒注意到的那些東西。在80年代，福特已經把產品質量提高到了可以和日本汽車製造商相提並論的程度：在以實力最強而聞名的美國工業中，這也許不算一種多麼高的評價，但在10年前，美國汽車和日本汽車是完全沒法相比的。幾年前，福特汽車在加利福尼亞的高速公路上已近乎絕跡。但到20世紀80年代中期，加利福尼亞最暢銷的3款汽車中有兩款出自福特汽車公司——雷鳥和嘉年華。就算福特汽車還沒有趕超豐田、日產和本田，至少可以說差距正在迅速縮小。「我們正在每一個方面追趕日本人，」唐·彼得森回憶說，「而在每一個方面，我們都比通用強。」
[1]指逐漸失去競爭力的美國東北部製造業地區。——譯者注