對福特汽車公司來說，20世紀80年代後半段是美好的時光。到20世紀80年代末，福特的市場份額已上升為22.3%。福特汽車不光有銷路，在1988年和1989年，它的銷量還超過了雪佛蘭。自20世紀20年代以來，福特還從未如此酣暢淋漓地戰勝過雪佛蘭。在福特的工廠，生產率提高了，成本下降了。例如，每生產一輛金牛座/黑貂，芝加哥或亞特蘭大工廠的工人只需用24個工時，是通用或克萊斯勒的工廠生產類似車型所需時間的2/3。車型的流行和有效率的生產會帶來一個必然結果：福特汽車公司利潤豐厚。
1986年，福特汽車公司的利潤達到了創紀錄的32.9億美元，高於總資產是其兩倍的通用汽車公司。當然，原因之一是通用的低迷。曾經與通用汽車公司來往密切的得克薩斯工業家羅斯·佩羅特（Ross Perot）說：「這家公司的問題不在於缺錢，而在於缺乏理念和優先級。」這兩種東西正是福特汽車公司的強項。
擊敗通用的福特成了全美商業媒體的新聞焦點。底特律的記者們找到前福特最高官員羅伯特·麥克納馬拉，讓他發表評論。「我曾夢到過福特超越通用的情景，」麥克納馬拉興高采烈地說，「但是在夢境之外，這是很難想像的。在市場份額、規模經濟和營銷上，通用曾經而且現在仍然有極大的優勢，很難戰勝它。福特做到了，這值得慶賀。」
福特的經營奇跡仍在繼續。在某些會計季度，它的收益比通用、克萊斯勒和美國汽車公司的總和還要高。1987年，福特的收益實際上超過了所有歐洲和日本汽車製造商的總和。在1988年創造利潤紀錄並再一次壓倒通用之後，福特汽車公司無可爭議地成為世界上盈利能力最強的汽車製造商。投資者們注意到了這一點，福特的股價在20世紀80年代急劇上漲。首席執行官唐·彼得森被譽為效率人，在宴會上被人追捧，還成了《財富》和《福布斯》的封面人物。但在1990年11月，他突然辭職，給他在福特的光輝歲月畫上了句號。雷德·波林成為新任首席執行官。「我已經做了我要做的所有事情，」彼得森回憶說，是把大權交給別人的時候了。「我退休沒有什麼好奇怪的，我妻子和我想回加利福尼亞，我們熱愛西部。而且我的心臟不舒服，我的離開再正常不過了。」
彼得森更像一個生產人，而波林是一個計算大師。他們也有意見不合之處，但曾共事多年，因此權力交接波瀾不驚。但公司的管理風格將發生變化。
事實上，除了健康問題，彼得森早早退位的根本原因源於他與持有公司40%股票的福特家族的關係。彼得森是被亨利二世提拔為董事長的，但在最後那些年中，他忽視了福特家族的這位首腦人物。他說他不想在生意問題上麻煩亨利二世，但亨利二世不這麼看。最令亨利二世和福特家族其他成員不滿的問題是唐·彼得森阻撓胸懷大志的埃茲爾二世和小比爾擔任公司和董事會（他倆都是董事會成員）中有影響力的職務。「有那麼一兩次，我對彼得森先生明言，」埃茲爾二世沮喪地說，「讓我覺得有點兒奇怪的是，公司有三種董事：內部、外部、比爾和我。」包括亨利二世的女兒夏洛特和安妮在內，即便是那些不在公司工作的福特家族成員也希望看到自己家的人成為公司的最高領導人。由於所謂的第4代心懷不滿，在亨利二世死後，福特家族對彼得森的看法更消極了。而一旦福特家族不再支持彼得森，當然不會有人阻止他早早退休，不管當時的公司有多麼興盛。
在20世紀80年代末，福特汽車公司被兩樣東西淹沒了：第一是錢，第二是對未來的擔心。就在公司享受意料之外的飛速上升勢頭的同時，一種傳言出現了：不出5年，豐田將取代福特成為世界上銷量第二的汽車製造商。這正是福特汽車公司最害怕的事情。對這樣一種情景（不管是競爭還是生意低迷造成的）的恐懼影響了福特的戰略計劃，這在福特對待資金的態度上體現得最明顯。在多年的高利潤和保守管理後，福特積攢了巨額現金，到1990年已達到100億美元之多，這些錢必須要利用起來。而使用資金的方式將讓此後的福特汽車公司發生巨大的變化。
在彼得森的領導下，20世紀80年代的福特通過堅持高度保守的生產規劃削減了成本。公司不想在市場的誘惑下生產過多的汽車，更不想讓生產能力過盛。一旦銷售業績不佳（在週期性的汽車行業相當常見），企業只能維護著空空蕩蕩的工廠，解雇工人，付出巨大的代價。正因如此，福特沒有把資金用在修建新工廠上，而是花錢改進了現有工廠。然而，100億美元的手頭現金相比工廠改進的總投入幾乎是滄海一粟。
對大多數製造業企業來說，金融業似乎是一個更有生氣也更乾淨的行業。福特尤其有投身金融業的理由。在20世紀80年代，福特汽車信用公司是整個企業的一個紅紅火火的利潤中心。在和藹可親的前經濟學教授詹姆斯·W·福特（James W.Ford，與福特家族沒有關係）的領導下，信用公司的業務範圍遠遠超過了汽車貸款。1985年，福特信用買下了第一全美銀行，並很快使它成為美國第六大儲蓄貸款銀行。1988年，也就是詹姆斯·福特退休的那一年，福特信用的利潤達到了6.79億美元，占公司總利潤的1/5。4年後，被重新命名為福特金融服務集團（Ford Financial Service Group）的福特信用做了一次驚人的收購，以27億美元買下了達拉斯的金融公司聯合公司。聯合公司也提供商業貸款，但強項在於住房差價融資。除了維薩卡（Visa）和萬事達卡（MasterCard），聯合公司還發行了「福特」信用卡。住房差價融資和消費信貸都是複雜的領域，但它們至少不會遵從汽車行業那樣的趨勢。「福特對汽車業的週期性無能為力，」福特金融服務集團戰略規劃者喬治·V·布朗三世（George V.Brown Ⅲ）解釋說，「但我們可以做些與公司盈利週期性有關的事情。」
對公司脆弱性的擔心在各地的福特執行官之中非常普遍，而且這樣的狀況將維持10年之久。除了金融和汽車，公司還曾在1984年嘗試收購休斯飛行器公司（Hughes Aircraft），但通用的出價遠比福特高。1987年，福特出資13億美元控制了赫茨公司（Hertz）的多數股權。作為汽車租賃業的領頭羊，赫茨公司在美國有近1900家地方企業，在世界各地有5100家。「董事會敦促我將公司業務多樣化，」首席執行官唐·彼得森回憶說，「做好這件事的方法並不多。在我看來，赫茨公司是一個完美的對象。它是將福特產品送到美國人手中的一個好途徑。希望在於，他們會喜歡我們的汽車，然後想為自己也買一輛。」
起始於雷德·波林和唐納德·彼得森時期的福特整體收購戰略一直延續到了20世紀90年代。但到20世紀90年代，收購行動已經遠不是賬目上的變化那麼簡單。對外部人士來說，它們是福特汽車公司的哲學正發生根本性轉變的最明顯的證據。
在1987~1999年這段關鍵時期，全球化這一終極防禦性戰略成為福特主要投資行動的指導原則。早在福特汽車公司成立僅一年的時候，亨利·福特就開始跨過安大略邊界在加拿大銷售汽車，並最終讓那裡的商人製造和銷售了更多的福特汽車。20世紀末的福特把這種全球化戰略發展到了頂峰。然而，在經歷了90年內的至少6次變身後，福特的「國際」業務已經消失了，事實上，它被一家將理念和汽車送往全世界的公司取代了。
拋開戰略不談，福特在20世紀80年代中期的處境類似於一個拿著空白支票隨意買車的車迷。實際上，任何一家汽車公司都有可能成為福特的收購對象。一種傳言由此而起：福特就要買下像寶馬、豐田、菲亞特和阿斯頓·馬丁這樣的一些彼此大相逕庭的汽車公司。
對中小型企業來說，福特的強大實力意味著安全性。在20世紀80年代晚期，人們普遍猜測整個汽車世界將凝合為6大公司：兩家亞洲公司、兩家歐洲公司、兩家美國公司。在這樣一種氛圍中，即便是那些曾堅持獨立性的明星企業也開始左顧右盼。人們認為那些試圖做獨行俠的企業終將失敗。福特曾嘗試收購意大利最大的汽車製造商菲亞特，這看起來是一樁好交易：一方面，福特在歐洲大陸的地位將會進一步提高；另一方面，菲亞特將享受到任何與福特聯姻的企業都能享受到的東西——世界第二大汽車公司的巨額資產。
然而，談判開始沒多久就破裂了。菲亞特董事長喬瓦尼·阿涅利（Giovanni Agnelli）對菲亞特的地位深感驕傲，不願意讓意大利頭號汽車公司失去自治權。共同管理明顯不可行，因此迪爾伯恩只好作罷。接下來，福特又萌生了對當時歸英國政府所有的企業集團英國羅孚汽車公司的興趣。儘管福特在英國生產汽車的歷史悠久，但英國公眾卻不願看到一家「外國」公司接管英國汽車業傳統中如此重要的一個角色。在福特放棄之後，奧斯汀·羅孚公司分裂為一些互補性企業，包括捷豹和羅孚集團（Rover Group，成為上市企業）。
阿爾法·羅密歐曾在跑車生產上享有盛譽，但在20世紀80年代晚期，它的產品實際上有許多是轎車——都是好車，但談不上很好的車。到1986年，它已經有13年沒有盈利也沒有生產出像樣的跑車了。該年年末，擁有阿爾法公司的意大利政府準備出售這家公司，福特汽車公司積極響應，幾乎就要收購成功。但在最後時刻，菲亞特董事長阿涅利勸說總理不要讓外來者搶走阿爾法。接下來，阿涅利又把他的遊說能力用在了意大利公眾身上，利用了民族主義思想。福特汽車公司失望而歸。並非巧合的是，菲亞特公司隨即買下了阿爾法·羅密歐。但自此之後，它並沒有為阿爾法公司做多少事情。正如一位工業分析家當時所說，「這是一次阻撓行動。」
1987年，福特汽車公司終於買下了一家汽車公司——位於紐波特·帕格內爾的阿斯頓·馬丁公司。這家公司規模雖小，但聲望極高。阿斯頓·馬丁是一個家喻戶曉的詞彙，本身就意味著「超級跑車」，儘管沒幾個人曾真正見過這種車。它的稀缺就跟福特的普及一樣明顯。阿斯頓·馬丁公司每星期只生產5輛汽車，而福特汽車公司5分鐘就能生產5輛車。
據說，在英格蘭，一輛阿斯頓的價格與一套房子差不多，而沒幾個人能買得起這兩樣東西。公司是按裁縫做衣服那樣的方式銷售汽車的：每一輛車都得提前預訂。阿斯頓·馬丁就像摩根和勞斯萊斯一樣與亨利·福特的大規模生產規則毫不沾邊。而阿斯頓·馬丁的工廠則像是對歷史的回顧一樣。穿著皮革圍裙的一流工匠們要把手工打製的零部件組裝成汽車。車身要上20層漆，每上一層之前都得手工把上一層擦拭一遍。而大多數汽車只需上兩層漆。顧客們對顏色、裝飾和備選項有充分的選擇餘地，但特定傳統不會改變。在阿斯頓·馬丁公司，製造發動機的總機械師們會在他們的發動機上「簽名」。例如，某些顧客只買裝有特裡·德斯頓（Terry Durston）發動機的汽車，查爾斯王子只喜歡唐·奧斯本（Don Osborne）製造的V-8發動機。車迷們聲稱他們只憑聲音就能說出發動機的不同之處。在一輛汽車送交顧客之前，它不光是要接受檢測那麼簡單，它要接受的是審計。戴維·基奇納（David Kitchener）的要求極為嚴格，他從未給他初次檢查的汽車打過90分以上的分數（滿分100）。
對福特汽車公司來說，買下阿斯頓·馬丁似乎並不像是一次革命性的收購。福特只花了3300萬美元就成了阿斯頓·馬丁的最大股東——這只是福特整體經營規劃的一個小小的改變。然而，自克拉拉·福特在1921年力主購買林肯汽車公司以來，這還是福特汽車公司第一次承認其他汽車製造商值得它的青睞，而且這也是公司自埃茲爾·福特於1938年創建墨丘利部以來首次迎來新同胞。
讓跑車迷們大感意外的是，福特並沒有毀掉阿斯頓·馬丁。它並沒有命令紐波特·帕格內爾的工匠們製造有倉門式後背的汽車，也沒有竊取阿斯頓·馬丁這個名字然後把它用在雙色調的墨丘利侯爵上。相反，福特向阿斯頓提供了開發新車型的資金，並對它的產品推廣提供了支持。結果，阿斯頓·馬丁的年產量從200輛劇增為700輛，儘管還不足以滿足市場需求。2002年，阿斯頓·馬丁公司啟動了旨在讓年產量在2005年達到5000輛的工程。為了銷售這些汽車，公司將在全世界設立17個新經銷點，其中有14個在美國。「福特猜對了，」《汽車與駕駛員》總編科薩巴·克塞雷（Csaba Csere）說，「當他們展望未來，他們正確地認識到這個超級孤高的市場有成長空間，而那個品牌的崇高形象將是無價之寶。」
不過，福特對阿斯頓·馬丁公司的明智做法並沒有打動所有小公司，比如捷豹公司。1987年晚期，捷豹曾對迪爾伯恩向它拋出的橄欖枝置之不理。這家成立於20世紀20年代的公司最初是家車身製造公司，這或許可以解釋它在20世紀30年代開始生產的汽車為什麼總是那樣漂亮（且不說其他優點）。20世紀30年代，有人請《汽車》（Autocar）雜誌插圖畫家戈登·克勞斯比（Gordon Crosby）為捷豹汽車設計一種吉祥物。他設計的發動機蓋裝飾物「跳貓」矯健而又充滿神秘色彩，就像曠野中的一隻美洲虎，是汽車史上最有名的象徵物之一。這種形象與多年來確實令人無比激動的捷豹汽車極為相稱。前福特執行官沃爾夫岡·賴澤爾（Wolfgang Reitzle）曾說捷豹是用「情緒化的技術」製造的。「二戰」之後，捷豹公司搬進了位於英格蘭考文垂布朗路上的一套過去的航空業建築，自此，這裡成為車迷圈中聞名遐邇的地方。捷豹以生產跑車見長，但以木紋圖案、皮革和一種體面的感覺為特色的捷豹客用汽車同樣很受歡迎。
福特汽車公司和捷豹公司從一開始可能就是完美的一對，每一家似乎都需要另一家。捷豹缺乏開發新車型所需要的資金，無法獨立發展。而福特儘管曾憑借林肯汽車樹立優良傳統，但現在，光有優良傳統已經不夠了，因為豪華市場已經一分為二：有人喜歡龐大、舒適的美國汽車，有人喜歡性能卓越的歐洲汽車。梅賽德斯-奔馳和捷豹是後一類中的佼佼者，從進口汽車甚至林肯和凱迪拉克那裡搶走了許多顧客。到20世紀80年代，寶馬也成了一個亮點。福特也想在這個市場佔據一席之地。日產和豐田同樣如此，而且它們確實有所行動，分別開發出了將在80年代末推出的英菲尼迪（Infiniti）和雷克薩斯（Lexus）。
兩家日本公司的平均投資是5億美元，但最終，它們擁有了一種美國汽車公司沒有的東西：歐洲式的豪華汽車。作為回應，通用向凱迪拉克投入重金，想開發一種空前歐洲化的汽車。而福特走了捷徑，它直接帶著錢來到了考文垂。
面對英菲尼迪和雷克薩斯的挑戰，考文垂的捷豹公司甚至比福特還要緊張。它正在虧損，年銷量僅能勉強維持在5萬輛。但捷豹的問題並不能完全歸因於日本的雷克薩斯。在其他汽車的性能都在提高的時候，捷豹卻停滯不前。它擁有可以讓自己的技術水平超越其他公司的理念和專業技能，但卻沒有生產突破性產品所必需的資金。困境中的捷豹仍是一家獨一無二的公司。在美國，人們普遍認為最能體現身份的日常用車就是捷豹。但是開捷豹的人確實需要對這種汽車的特殊癖性有點耐心：它的溫控系統要麼會把你烤得渾身是汗，要麼會把你凍得渾身發抖；它的收音機對播送些什麼有自己的想法——如果它肯播送的話；它的維修成本不合邏輯，簡單部件的價格經常比複雜部件還要高。不過，不計其數的捷豹迷一點也不在乎。伊麗莎白女王的專車是捷豹或戴姆勒（Daimler），所有這些車都被漆成特殊的桑金海姆紫紅色——這種顏色不允許使用在其他任何顧客的汽車上。
根據英國政府在1985年捷豹公司私有化過程中的規定，外國公司在捷豹的持股比例在1990年之前不得超過15%。當福特汽車公司在1989年購買了15%的捷豹股份，捷豹公司畏縮了，因為公司執行官們意識到福特確實有收購意圖。董事長彼得·伊根爵士（Sir Peter Egan）希望他的公司能保持獨立。帶著這種想法，他曾懇求通用汽車公司購買捷豹的少數股份——僅夠提供幫助，不足以形成控股。福特不知道這一秘密安排，還在琢磨英國公眾是不是會製造麻煩。然而，曾讓1985年的奧斯汀·羅孚交易成為泡影的大英情結已經徹底消失，被一種悲觀的現實主義取而代之了。
「與其說存在英國汽車業，不如說英國有汽車業。」威爾士卡迪夫商學院（Cardiff Business School）教授及下議院貿易和工業委員會（House of Commons Committee on Trade and Industry）顧問加勒爾·裡斯（Garel Rhys）說。福特汽車公司的代表畢恭畢敬地拜訪了該委員會的成員以及其他一些政治家和勞工領導人，強調了福特「長期以來對英國的貢獻」。福特代表團發現英國公眾並不是完全反對福特收購捷豹。但同時，伊根卻決心實施他的計劃，讓通用充當將捷豹救出福特魔爪的白馬騎士。
通用接受了伊根的建議，準備在持股份額上壓倒福特。在1989年10月，一場福特和通用之間的捷豹搶購大戰似乎就要爆發。福特表示它最多願意支付給捷豹股東20億美元。然而，就像許多曾參與某次拍賣的人一樣，福特在價格問題上的決心並不像它想像的那樣足以讓它勝出競價。11月2日，福特突然把報價提高到了25.2億美元。通用退出了。在一份官方聲明中，通用表示捷豹的價值「遠遠低於」這個價格。
不到兩年，福特汽車公司任命英國人尼古拉斯·謝勒（Nicholas Scheele）為捷豹總裁兼首席執行官。「很明顯，」謝勒說，「被福特收購的時候，捷豹有兩個產品系列，一個欠發展，一個相當成熟。」在捷豹開發新車型的同時，謝勒和他的隊伍削減了成本，通過減少工人數量和擴大產量讓捷豹又一次實現了盈利。「有人批評我為捷豹付出了太多代價，」唐·彼得森後來說，「但我不這麼認為。在歐洲，我們還不曾用豪華汽車贏得任何一塊市場。我們的格林納達（Grenada）和林肯在那裡不流行。我們用捷豹糾正了這一點。」
為了下一次重要收購行動，福特汽車公司提高了它在日本第五大汽車製造商馬自達公司的持股比例。福特和馬自達的合作已經有很長的歷史。在1984年，兩家公司曾為生產小型追蹤者（Tracer）共同在墨西哥建立了一家價值5億美元的工廠。另外，它們在密歇根和日本還有一些合資企業，而且都持有韓國汽車製造商起亞公司（Kia）的股份。彼得森是力促福特汽車公司在整個80年代不斷提高在馬自達公司持股比例的人。「我們需要在亞洲市場建立一個灘頭陣地，」他回憶說，「而且——甚至更重要的是，馬自達在前輪驅動技術上有極為豐富的經驗。它們處在最前沿——我們需要它們的研發力量。不過，作為一個品牌，馬自達不算成功。它還不是公認的能生產高質量汽車的公司。」在彼得森於1990年退休後，兩家公司的合作延續了下去。然而，在經歷了一段損失巨大的艱難時期後，馬自達最終不得不面對把控制權讓給外部者的必然性。福特汽車公司是外部者中最友好的一個，於是，在1996年4月，福特收購了馬自達，並把自己最典型的四海為家型管理者之一亨利·D·G·華萊士（Henry D.G.Wallace）派到了馬自達。「這很重要，」日本美國商會（American Chamber of Commerce）會長鮑勃·內夫（Bob Neff）說，「因為一家日本公司被外國公司收購基本上是聞所未聞的。」
1999年，在收購捷豹之後，福特汽車公司又買下了沃爾沃公司的客用汽車部門。這家瑞典公司也是卡車和重型設備的主要生產商，它想剝離汽車生意，而且由於通用汽車公司近來剛買下了薩博，它覺得福特汽車公司是個理想的買主。沃爾沃在世界範圍內享有一種極為特殊的聲譽——它是一種通常由上層顧客駕駛的不露鋒芒的汽車。這家公司每年在美國銷售大約80000輛汽車，在歐洲銷售185000輛。在一番激烈的議價之後，福特汽車公司用64.7億美元收購了沃爾沃客用汽車部門，低於沃爾沃75億美元的最初要價。福特並不是一定要斤斤計較——到那時，在又一個財源滾滾的10年之後，它的資金儲備已經達到了220億美元。
一年後，福特汽車公司的收購風暴刮到了終點——也是起點：羅孚汽車。賣主是已在1994年買下羅孚集團的寶馬公司。當時，羅孚是一家虛弱、過時的公司，但有兩個法寶，儘管只是國際汽車製造業整體景觀中的兩個小法寶。它的羅孚攬勝（Range Rover）是一個驚人的成功，實際上創造了豪華四輪驅動市場。多彩的20世紀60年代的遺留物迷你（Mini）還像從前一樣強力和年輕。但它們都談不上無價之寶，而且在聲望上，羅孚汽車公司的客用汽車系列也沒有對它們起到多少正面作用。但沒人能阻止寶馬買下羅孚。巴伐利亞人花了12億美元收購羅孚，然後又陸續投入50億美元讓它擺脫困境。在寶馬公司，羅孚被稱作「英國病人」，因為它的境況跟這部小說及同名電影中的那個身患絕症的主角差不多。當寶馬最終厭倦了治療英國病人，它賣掉了除迷你之外的所有羅孚資產。福特用30億美元買下了羅孚公司（包括攬勝汽車）。
羅孚的四輪驅動運動休閒車被視為世界上最堅韌的民用汽車，在非洲探險和澳洲內地考察中，它實際上是一種必備物。在頭53年的歷史中，總部位於英格蘭格雷頓的羅孚公司只開發了8種不同車型。1999年，也就是被福特收購之前的那一年，羅孚的銷量是177800輛——這是它的創紀錄銷量。
儘管羅孚公司的技術水平久經考驗，但在福特收購它的時候，生產上的問題已經影響了它的聲譽。其他地方的故事已經證明，福特可以提供生產技能，不過多干涉其他方面。轉到羅孚公司的前阿斯頓·馬丁首席執行官鮑勃·多弗（Bob Dover）回憶說，「當福特汽車公司收購羅孚公司時，人們說，『好吧，他們讓捷豹保持獨立，沒把事情搞糟。他們對我們也會這樣做。』」
對一家資金充裕的公司來說，往產品陣容中添加新名字並不是特別困難。但是福特汽車公司在收購阿斯頓·馬丁、捷豹、馬自達、沃爾沃和羅孚的同時並沒有停止內部改造。公司在考慮重新組合福特帝國的三大要素：汽車、全球各地的銷售隊伍和崗位職能（比如機械設計）。已經不能根據傳統認識結合這些要素，而且它們也不能被人為劃分為各自獨立的東西。福特理念和福特人必須要不受地理限制地流動，汽車當然也是如此。這種觀念變化是一種被稱作「福特2000」的發展動力，源自出生於蘇格蘭的亞歷克斯·特羅特曼（Alex Trotman）。1993年11月，在雷德·波林正式退休後，特羅特曼被任命為福特汽車公司董事長。
消瘦結實的特羅特曼一頭黑髮，唇上蓄著短鬍鬚，有一種正統氣質——不是菲利普·考德威爾的那種保守，而是軍事官員的那種精幹。這並不奇怪，因為特羅特曼在於20世紀60年代加入英格蘭福特之前曾經是英國皇家空軍的飛行員。在最終做到英格蘭福特的主管之後，他又邁進了迪爾伯恩的執行官辦公室，並在1993年1月1日被任命為福特總裁。該年年末，特羅特曼一舉壓倒當時的副董事長艾倫·吉爾默，成為福特汽車公司新任董事長。
亞歷克斯·特羅特曼無疑是一個遠見家。他也是一個外交家，曾在擔任總裁的時候定期邀請福特家族成員來迪爾伯恩參觀、談話和欣賞最新車型。他還保存著一張珍貴的照片，上面是站在他辦公室書架旁的亨利二世。不管怎麼說，福特家族信任亞歷克斯·特羅特曼。作為董事長，他通過大刀闊斧地改變福特汽車的開發方法締造了「福特2000」。在這個過程中，他清除了三匹老戰馬：北美汽車業務部、歐洲汽車業務部（European Automotive Operations）和汽車零部件集團（Automotive Components Group）。它們被傘狀組織福特汽車業務部（Automotive Operations）取代，這個組織統管兩大陸，後來又加進了拉丁美洲業務和亞太業務。另外，「福特2000」還催生了5個設計中心，這些中心將根據某種基本模式為世界市場開發汽車。其中4個位於迪爾伯恩，負責標準大小前輪驅動汽車、後輪驅動汽車、運動休閒車、輕型卡車和商用載重卡車的基本設計——或者說「平台」，第5個在歐洲，主要開發小型汽車。
「福特2000」旨在提高公司的效率，讓公司在歐洲和北美之外快速成長的國際市場中更有實力與豐田和通用競爭。抹除邊界、學會從零部件共享的角度出發思考問題是至關重要的。然而，評論家們批評說，福特正試圖創造一系列不加偽裝的「世界汽車」。如果這是事實，那福特的做法是自相矛盾的，因為它正在四處收購一些產品最有特色的公司。它是在浪費資金讓汽車設計程序均一化，而且如果它想要的只是另一種林肯，那麼收購捷豹也是在浪費資金。但是這種批評是錯誤的：特羅特曼真正想創造的不是一種世界性的汽車，而是一家世界性的汽車公司，一家永不停止尋找可用資源的公司。
福特的全球行動讓它在20世紀90年代中期成為歐洲和澳大利亞的銷量冠軍。在美國，1993年的10款最暢銷汽車中有5款是福特的產品。1995年，福特的國內汽車市場佔有率為25.6%，高於14年前的19.3%。美國顧客最喜歡三種福特車型。自20世紀70年代以來一直領跑輕型卡車市場的F-150仍然傲視群雄。金牛座是所有客用汽車中的佼佼者，自1992年把本田雅閣（Honda Accord）擠到第二位之後，它在1996年之前一直排名第一。第三款最暢銷福特是1990年推出的探險者（Explorer），在新興運動休閒車市場中，它一舉躍上了榜首。
在20世紀90年代，男人和女人、富人和窮人、鄉村居民、郊區居民和城市居民的品位正在統一。似乎每一個人都穿著粗布衣服、吃著快餐、看著有線電視，相信粗獷就是時髦。運動休閒車符合他們的口味，像顧客希望的那樣強壯而又多能。由於運動休閒車被歸入了「輕型卡車」類，它們不受聯邦燃料消耗法規的限制，結果，已經厭倦了尺寸縮減的一代人把它們當成了寶貝。然而，運動休閒車讓人吃驚的地方不僅僅是它們在20世紀90年代的普及，還有它們取代豪華汽車的勢頭。年輕人（以及那些希望自己在方向盤後看起來年輕一點兒的人）發現他們很容易避開豪華轎車甚至跑車，使用一種全新的揮霍方法：滿載雜物的「跑卡車」。通常喜歡創新風的體育明星、演員和加利福尼亞駕車者們共同讓運動休閒車成了熱點。當這股熱潮席捲全美，運動休閒車和輕型卡車讓輕型卡車市場的總銷量在1990年超過了客用汽車市場，第一次成了銷量冠軍。福特汽車公司的時機選擇真是再恰當不過了。
1986年，當福特副總裁及卡車業務部（Truck Operations）總經理埃德·哈根洛克（Ed Hagenlocker）決定開發一種4門、四輪驅動的小型運動休閒車，福特汽車公司開始策劃探險者。與其他一些只不過是從雙門變成4門的運動休閒車不同的是，探險者從一開始就是一種多人汽車。進入它的後座就像進入前座一樣輕鬆，豐田4-Runner和吉普切諾基都沒有這種優點。另外，福特探險者內外都很漂亮，車內尾部的樣式就像轎車一樣。它似乎是第一種知道自己不會總干苦活兒的運動休閒車。探險者的那些特徵都談不上特別突出，但它透著一股自信，就好像在它之前還從未有過運動休閒車一樣。「公司裡看到它的人都非常激動，」在1990年年末探險者推出之前，產品計劃者羅傑·謝布爾（Roger Schebor）說，「就連路易斯維爾（生產工廠）的人都群情激昂，他們盼望著生產這種車。經銷商們也對它望眼欲穿。當我們在路上進行駕駛測試時，那些車吸引了無數人的注意。」
探險者也許創造了運動休閒車市場不可思議的膨脹，也許恰好碰上了這種好形勢。探險者的前一代西部野馬Ⅱ在1989年的銷量是109000輛，但探險者的銷量在1992年已達到250000輛，而且仍在攀升。由於探險者和小型貨車的流行，福特汽車公司的行業領袖地位不可撼動。這對福特管理層來說是件美妙的事情：卡車、小型貨車，尤其是運動休閒車的利潤甚至比豪華汽車還要高，而且不需要在廣告上投入那麼多。
1998年，當亞歷克斯·特羅特曼準備退休時，福特汽車公司正春風得意。在節節高昇了15年之後，無論從利潤上還是大多數觀察家的評論上看，它都已是三巨頭之首。通用的規模仍然比福特大，但福特帶給人們的激動更多，而且在遙遠的異國他鄉更加如魚得水。在沃爾夫岡·賴澤爾的建議下，福特甚至大膽地把林肯-墨丘利部的總部從迪爾伯恩遷到了加利福尼亞埃文市的一個頂尖現代化的工業園。公司把林肯、羅孚、阿斯頓·馬丁、捷豹和沃爾沃組合為第一汽車集團（Premier Automotive Group，PAG），想通過這種方式把林肯也捧為國際豪華汽車品牌。位於埃文的PAG北美總部是最先進的辦公場所，有電話會議設備、汽車展示廳和為150多名員工準備的辦公室。「我們選擇南加利福尼亞有重要的意義，」在1998年7月14日林肯-墨丘利部的埃文世界總部投入使用時，福特副總裁和林肯-墨丘利部總經理馬克·哈欽斯（Mark Hutchins）說，「加利福尼亞是聞名世界的創新中心。文化潮流和汽車理唸經常發源於此。我們想把加利福尼亞的這些精髓全部吸收。」哈欽斯沒有提到的另一個遷址原因是，加利福尼亞是世界上頭號豪華汽車市場。公司認為林肯能在這裡大獲成功。然而，當接班人問題擺上桌面，福特汽車公司不再那麼全球化了。它回到了它的密歇根傳統。福特家族掌控福特汽車公司的時代又一次來到了。