在距離自己的百年大壽還有三年的時候，福特汽車公司感覺良好——也許是經營狀況良好。當人類準備迎來新千年的曙光，亨利·福特在一次民意測驗中被選為世紀商人。更重要的是，在2000年年初，福特汽車公司幾乎就要超越通用成為世界第一汽車製造商。它已經奪回了它在產品質量、運營效率和全面革新上的聲譽，更別說利潤率了。1997~2000年，福特汽車公司令人難以置信地盈利390億美元。這樣的財力意味著公司完全可以「燒錢」玩兒——而它接下來所做的事正有點「燒錢」玩兒的味道。
福特的好日子甚至沒能持續到2000年的中期。突然之間，這家上一年還富得流油的公司發現自己陷入了窘境，既沒有新產品，也沒有運營資金。它在汽車世界中的優勢蕩然無存。它的管理者和專家團隊的士氣煙消雲散，而350000名僱員中的其他人就更不用提了。就連它的聲譽也受到了嚴重威脅，這在很大程度上是因為福特汽車上的費爾斯通輪胎出現了一系列問題。「我們發現我們在一個洞裡，」小比爾·福特說，「問題是我們是怎麼掉進這個洞裡的？我們又該怎樣把自己拉出去？」
福特汽車公司的低迷是壞運氣、錯誤的分析和毀滅性的狂妄自大共同導致的。在過去那些年中，福特實際上是在好時期成長的，而通過把最大的優勢和創始人們留給後輩的自信制度化，使它也熬過了那些壞時期。
在鋒芒畢露的創業時期，福特汽車公司被亨利·福特和包括財務經理詹姆斯·卡曾斯、設計主管哈羅德·威爾斯和生產天才查爾斯·E·索倫森在內的那些同樣不知妥協的人灌輸了一種獨一無二的思想。福特汽車公司一直以員工們的奉獻精神和他們的熱情所激發的創新為根基。亨利·福特在1903年領悟到汽車有無限的潛力，而福特汽車公司多年以來一直知道如何讓汽車迎合需要甚至令人興奮。亨利·福特創造了動力，而T型車、A型車和野馬這樣的偉大汽車指明了方向。福特發展的動力被公司的歷史標準和做事情、做調整的輕快節奏加強，在一百年的成功與失敗中前承後繼，代代相傳。「福特家族一直在那裡，」李·艾柯卡這樣評價福特從衰退中反彈的能力，「公司將存在很長很長時間，因為福特家族永遠不會認輸。」
即便是李·艾柯卡這樣的經驗豐富的行家可能也會對福特汽車公司在2000~2001年陷入困境感到震驚。但公司糾正自身的方式卻毫不令人吃驚。生存危機是福特發展的動力中最恆久的部分之一。福特百年史中最後4年內的大起大落不僅讓這4年成為公司漫長歷史的一個縮影，也能提醒世人歷史的力量有多麼強大。當福特步入歧途，世界總部裡的人開始求助傳統，描繪未來藍圖。
1998年年末，締造福特20世紀90年代輝煌的亞歷克斯·特羅特曼已經在自己的祖國英國被女王授勳。他曾借皇室稱謂把小比爾·福特稱作「威廉王子」，但帶有些諷刺口吻，因為他對福特第4代中的任何人接過公司的領導權都不熱心。特羅特曼接受福特家族在公司所有權中的角色，但他不喜歡把新董事長的人選限制在一個家族中。
小比爾·福特無疑是福特家族中的頭號董事長候選人。前福特信用公司總裁埃茲爾二世已經在1998年退休，把「快車道」讓給了（至少是暫時讓給了）他的堂弟小比爾·福特。當時，小比爾·福特也不再為公司工作，但他早早退出與其說是自己的選擇，不如說是無奈之舉。當他被派到福特董事會財務委員會主席這樣一個實權職位上，他知道自己已經與日常經營無緣。因此他才離開福特汽車公司去管理他父親的職業橄欖球隊。
作為一支球隊，龐蒂亞克的底特律雄獅隊是讓人失望的。儘管球星如雲，包括跑衛巴裡·桑德斯（Barry Sanders），他們卻難以打出一個漂亮的賽季，更別說角逐冠軍了。雖然小比爾·福特沒能改變這種狀況，但他總算在1995年剛一上任就炒掉了球隊主教練韋恩·方特斯（Wayne Fontes）。然而，從商業角度看，小比爾·福特卻對雄獅隊產生了直接影響。他積極地為球隊做宣傳，而不是簡簡單單地打開體育場的大門等球迷們自動上門。在他把雄獅隊的信息公佈在互聯網上的時候，一些球隊甚至還沒聽說過互聯網這種東西。他還與1976年把球隊搬到郊區的父親背道而行，在底特律市區協助修建了一個有65000個座位、耗資5億美元的體育場。施工期近三年的福特運動場在2002賽季準時開放。
在掌管雄獅隊的三年中，小比爾·福特證明他能在競爭極度激烈的高壓力行業中支撐大局。作為到那時為止他所從事過的最艱巨的管理工作，帶領雄獅隊是一種檢驗。雖然福特家族下定決心要讓小比爾·福特成為福特汽車公司下一任董事長，但他自己的心情卻很複雜。不管怎麼說，驅使他擔任董事長的絕不是個人野心。「帶領雄獅隊是件美妙的事情，」他回憶說，「我也一直想幫助福特汽車公司擺脫困境。但我對賺大錢不感興趣。我賺錢的方法太多了。我關心的是發生在福特的事情，因為它是我們家族的企業。」
在家族內外，小比爾·福特因才思敏捷和智力超群而受人尊敬。他勇於承認錯誤，真誠是他最可貴的品格之一。他也是一個理想主義者，關心世俗者可能會反對的那些崇高的事業和利他主義的追求。他特別熱衷於環境保護，似乎最喜歡與他的家人在北密歇根游泳，在阿拉斯加釣魚，在科羅拉多滑雪。然而，當他與福特汽車公司的領導權越走越近，許多對這個百萬富翁之子有偏見的人驚奇地發現他可能是任何聚會中最不自私也最不驕縱的人。有些人把他的綠色傾向嘲笑為一種擁抱大樹的蠢行。那些認為企業領導人必然咄咄逼人、極端利己的人都感到迷惑不解。小比爾·福特是一個好人，很好的人——正是這一點讓他在1999年成為福特汽車公司史上一長串最高領導人中的最新一個。
小比爾·福特有自己的風格，不屑遵從其他任何人的「現代商人」理念，而在這一點上，只有一個人與他相同：他的曾祖父亨利·福特。老福特不會也不必把自己固定在某種模式中，小比爾·福特同樣如此。包括老比爾·福特和亨利二世的女兒夏洛特和安妮在內，福特家族的人希望小比爾成為福特汽車公司的董事長以確保公司能以長遠眼光看問題。他們知道，有深深的家族價值觀的小比爾·福特正是能勝任這一工作的人。「他非常人道，非常務實，」小比爾·福特的堂妹安妮·福特說，「沒有一個人在認識他後不立刻喜歡上他。我們全家人都是他最大的支持者。」
但是小比爾·福特的天生睿智和儒雅風範讓大多數外部人士都懷疑他是否有擔任最高領導人所必需的毅力。《時代》雜誌所說的「他那眾人皆知的過度圓滑（膽小）」是他甩不掉的一種評價。在這方面，他面臨著他的祖父埃茲爾·福特當年的那種處境。兩人都被體貼周到的品格意味著缺乏力量這樣一種假設困擾著。把整個職業生涯都貢獻給福特汽車公司的埃茲爾從未得到擺脫這種假設的機會。類似地，小比爾·福特在第一次為福特工作時也被降格為邊緣角色，他成功完成了每一個任務，卻得不到任何重要的核心職務。作為底特律雄獅隊的領導人，他最終證明了自己的勇氣，在許多艱苦談判中的許多問題上守住了自己的陣地。
1998年夏季，董事會與福特家族達成一致，認為小比爾·福特應該出任董事長。小比爾·福特於1999年1月1日正式上任，從亨利二世正式退休到現在，已經過去了19年，已經有4位董事長來了又去。又一個福特家族成員入主福特汽車公司無疑激起了人們的強烈興趣：即便在不講究神聖王權的企業世界裡，這次權力交接也是福特家族的事情。
身為一家頂尖工業企業的領導人，41歲的小比爾·福特還很年輕，但在20世紀90年代末的整個商業世界中，他已經不算年輕了。相比那些擁有高科技企業、一夜之間橫賺數十億美元的20多歲的少年得志者，小比爾·福特已經老了。但是他比剛出任福特董事長時的特羅特曼、波林、彼得森或考德威爾都年輕15歲以上。「你必須明白，」當被問到自己的年齡時，小比爾·福特說，「雖然我現在只有41歲，但從我出生時起，公司就已經是我生命中的一部分。」他的叔叔亨利·福特二世也是同樣，他從孩童時代就已知道自己的唯一歸宿就是福特汽車公司。亨利二世也是早早就接過統治權，28歲就當了總裁。他開創了聯合管理理念，僱用了組織才能出眾的厄尼·布裡奇。作為最新一個領導公司的福特，小比爾·福特很清楚自己的處境。「我生命中的所有東西都來自這家公司，來自亨利·福特和他的後代為我和我的家族所做的事情，」他這樣解釋他的責任感，「我當然很明白他們所做的事，我也忘不了亨利·福特二世在這個位子上所做的事，但我也很清楚，我與他們不同，時代也不同了。」
不過，董事會汲取了亨利二世的經驗，任命老牌福特執行官雅克·納瑟（Jacques Nasser）為總裁兼首席執行官，輔佐年輕的小比爾·福特。52歲的納瑟出生於黎巴嫩，在澳大利亞長大。小時候，他曾藏起自己的午餐盒，害怕讓學校的其他孩子看到，因為他的食物是中東的，他也被起了「中東人」這麼一個綽號。一些人認為，作為外來移民的後代，納瑟對任何少數民族群體都有一種親切感，而這種傾向影響了他在擔任福特首席執行官時的招聘行為。納瑟家族是個經商家族，他的父親鼓勵孩子們從小就開始賺錢。雅克進入了皇家墨爾本技術學院（Royal Melbourne Institute of Technology），立志成為一名工程師。「他們讓我們聚在一個大黑板前，」納瑟回憶說，「我無法畫出一條直線。於是我把我的教授叫過來，告訴他我將成為最糟糕最糟糕的工程師。」但他沒有堅持學技術，畢業時獲得的是國際商務學位。在校期間，他靠購買拍賣會上的舊汽車、修好它們然後再賣出去賺了一些錢。「他選擇汽車業是因為他想從事全球性行業。」馬喬裡·佐爾格（Marjorie Sorge）在《汽車工業》的一篇封面故事中寫道。
在於1968年作為一名財務分析師加盟福特澳大利亞公司之後，納瑟成了一個環球遊歷者。在為福特汽車公司工作的32年中，他在財務領域裡的職務節節高昇，曾擔任福特澳大利亞財務管理主任兼財務副總裁，福特與大眾在巴西和阿根廷的合資企業的經理，以及福特赫默希略（Hermosillo，位於墨西哥）裝配工廠主管。到20世紀90年代末，他已經是迪爾伯恩福特汽車業務部的領導人。納瑟是一個執著的成本削減者，這引起了董事會的注意。儘管公司的銀行賬戶已經被創紀錄的利潤擠爆，但董事會認為，納瑟的財務紀律能平衡小比爾·福特可能存在的經驗不足的問題。但事實證明，1999~2000年並不是以企業紀律聞名的年度——在福特汽車公司和其他任何地方都不是。
1999~2000年的泡沫有點兒像是美國商業的一種狂熱。人們害怕的不是持有股票（就像在一般的商業風暴中那樣），而是沒機會來上那麼一兩筆大投資。實際上每一個人都在追逐機會，雅克·納瑟也不例外。他的紀律煙消雲散了。納瑟承認他欣賞傑克·韋爾奇（Jack Welch）把通用電氣公司（General Electric）的重心從製造業轉向金融服務業的方式。雖然他不想全盤模仿通用電氣，但他確實相信福特汽車公司能擴展到服務領域。另外，他還相信如果公司不利用新機會，它將永遠迷失，被遺忘在「舊經濟」中。在1999年，沒有什麼詞彙比「舊經濟」更醜陋了。
不到6個月，納瑟已經用一批相當年輕的來自福特之外的副總裁替換了許多老資格福特營銷執行官。這些新人來到福特是為了把福特從一家以汽車為核心的公司轉變為一家以顧客為核心的公司。當智囊團組織完畢，福特汽車公司發起了又一波收購狂潮，但這次買的並不是汽車公司——公司想在互聯網革命中佔據一席之地。
憑借自由、隨意和似乎無限廣闊的互聯網空間，托馬斯·傑斐遜的理想主義開放市場理念開始在2000年實現。眨眼間，每一個世界性的大企業都在互聯網上建立了自己的領地，竭盡所能地利用它。沉迷於這種熱潮的福特汽車公司不僅擴充了自己的公司網站，還在1999年1月~2000年1月之間開通了3個面向顧客的互動網站。另外，福特還與微軟、雅虎、三聯軟件（Trilogy Software）、甲骨文（Oracle）等公司在許多項目上建立了合作關係，投資於Carclub.com，成了面向年輕人的數字娛樂網（Digital Entertainment Network）的創立贊助商。
「我們正成立一些互聯網合資企業，」小比爾·福特在1999年12月承認，「好消息是，我每次與思科（Cisco）的約翰·錢伯斯（John Chambers）、太陽公司（Sun）的斯科特·麥克尼利（Scott McNealy）和微軟的史蒂夫·巴爾默（Steve Ballmer）會面——我們經常會面，他們都會告訴我，說到互聯網，我們公司超越了（汽車）行業中的其他所有公司。」
兩個月後，納瑟在接受採訪時表示了同感。「世界變化太快，事情變化太快，」他說，「所以我們不太願意透露我們的意圖。但如果你看看福特汽車公司在過去一年左右的時間裡所實施的完整的互聯網戰略，你就會知道，我們在互聯網以及電子商務與企業其他業務的配合上處於領先地位。」這正是他的理想。然而在福特汽車公司裡，並不是每一個人都相信雅克·納瑟的方向是正確的。為了改變這些內部者的想法，納瑟又與UUNet、惠普和人民電腦（People PC）等公司合作，讓每一名福特僱員都用上了能上網的家用電腦，每人每月只需支付名義上的5美元費用。
在互聯網上拓展並不是雅克·納瑟改變福特汽車公司的唯一方式。他還發起了旨在讓公司進入服務導向型行業的收購行動，他所購買的那些公司裡有些只是與汽車行業有模糊的聯繫。福特在英國購買了一些連鎖修理店，一家門房服務公司、一家提供保修期延長服務的公司和一家廢物回收公司。納瑟寥寥無幾的與福特汽車生意直接相關的行動之一是曾經促成了第一汽車集團的成立，林肯、捷豹、阿斯頓·馬丁、沃爾沃、陸虎都屬於這個部門。作為首席執行官，納瑟繼續支持著這個集團以及它的這些光彩熠熠的成員。它們是福特汽車公司的中心舞台——這不光是一種比喻。「在上個月的法蘭克福汽車展示會上，福特汽車公司帶去了一些大名鼎鼎的品牌：捷豹、沃爾沃、馬自達，甚至阿斯頓·馬丁，」1999年10月11日的《商業週刊》說，「只有一樣東西似乎被忽視了：福特汽車。帶著那個橢圓標誌的汽車擠在福特展示區的一個角落裡，旁邊就是咖啡吧和免費食品。」
當雅克·納瑟發表他對在技術領域扮演領導角色的全球性企業福特汽車公司的看法時，他的話確實鼓舞人心。加拿大記者傑裡米·卡托（Jeremy Cato）描述了納瑟在1999年的一次講話。
在參加東京汽車展示會的時候，我有一天晚上出席了福特為外國記者和汽車分析家們舉行的招待會。納瑟和福特的所有高官都在那裡，納瑟是主持人。他不用講稿就他對21世紀的福特汽車公司的展望做了一次充滿激情的演講。他講到了福特是多麼需要生產偉大的汽車和卡車，公司對環境、地方經濟和僱員又負有哪些責任等。
沒幾個福特汽車公司的僱員看到雅克·納瑟的這一面。他們只看到了他們戲稱為「雅克小刀」的那個人。雅克削減成本的方式之一是清除那些沒有多少進步潛力或興趣的高級管理者和機械師。雖然他的基本理念是消滅朽木，但不幸的是，他的工程把所謂的彼得原則制度化了。也就是說，公司裡的人會被一直提升到某種他們不能完全勝任的職位。有許多對自己的工作很滿意所以不想升職的人被解雇或者被迫離職。由於有許多老員工是白人，有人認為整個工程是一種陰謀，是想通過用各種種族的人替換中年白人來改變勞動隊伍的組成結構。幾起重大訴訟由此而起。
納瑟也是一種被稱作「10-80-10」的評估系統的支持者。這個系統以公司內職位排名前20000位的管理者和白領員工為評估對象。根據某種曲線表，它把位列後10%的底層員工的加薪、獎金和其他好處拿走，轉給了排在頭10%的高層員工。中間的80%也能得到某些利益。儘管系統看起來是公平的，但卻在整個公司內製造了緊張情緒。員工們感覺到他們似乎是在相互競爭而不是像一個團隊一樣一起工作。
經銷商們的忍耐也到了極限。他們不光對福特通過網絡銷售汽車的初步嘗試有意見，還感覺自己受到了福特擁有的某些超級經銷商的威脅。這種試驗性的理念被稱作「汽車集團」，意思是把某個特定區域的福特銷售渠道結合起來，形成一個新傘狀銷售組織，原來那些經銷商則用自己的經銷權換得這個組織的投資人地位。新設立的那些實體實際上是零售店，因為每輛汽車的最佳價格都已公佈出來，不可議價（除非舊貨抵價提供了討價還價的空間）。第一批汽車集團出現在羅切斯特、聖迭戈、塔爾薩、俄克拉荷馬城和鹽湖城。這種概念剝奪了經銷商們的獨立商人身份。
儘管納瑟在出任首席執行官後的第一年中推行了這麼多變革，但從盈利角度看，福特汽車公司似乎仍在像從前一樣大步前進。到2000年春季，公司的資金儲備已達到250億美元，這讓投資者們氣得發瘋。為了平息他們的怨氣，公司決定向股東們支付57億美元的股票升水，股東們可以要現金，也可以要股票。為了表明自己的忠誠，福特家族選擇了當時每股價值28美元的股票。但現金也許是更明智的選擇。20個月後，福特汽車公司的股票價格將跌到可憐的8美元。
以2001年5月為結尾的那12個月是福特汽車公司歷史上最危險，也最糟糕的一年。似乎每一種可能出現的問題都出現了，包括管理層劇變、員工士氣低沉和利潤的急劇下滑。但這還不是最可怕的。公司產品陣容中的一顆明珠——探險者，也就是公司2/3利潤的創造者，成為歷史上規模最大、影響最大的汽車安全召回行動的中心，這只是大亂的開端。
根據福特汽車公司輕型卡車項目計劃經理羅傑·謝布爾所說，在1986年公司籌劃探險者的時候，「費爾斯通公司早早就被納入這一項目，負責全部的輪胎開發工作」。當然，自亨利·福特和哈維·費爾斯通在1896年成為朋友以來，費爾斯通公司曾參與許多福特車型的開發。1906年，福特從費爾斯通那裡訂了2000套輪胎，因為他相信費爾斯通的輪胎是最好的。在20世紀20年代，福特汽車所使用的輪胎中有65%是費爾斯通供應的。當哈維的孫女瑪莎·費爾斯通（Martha Firestone）和亨利的孫子威廉·克萊·福特在1947年結婚，兩大帝國的關係更加緊密了。在亨利·福特和哈維·費爾斯通去世多年後，他們的公司仍然友好如初。你跑上數十億英里也難得看到幾輛不裝費爾斯通輪胎的福特汽車。
2000年2月，這條路走到了盡頭。休斯敦一家地方電視台的報道導致國家高速公路交通安全管理局就裝在福特汽車上的費爾斯通輪胎在高速度和炎熱天氣下容易爆胎的安全問題展開了調查。初步調查後，NHTSA於2000年5月表示福特輪胎的這一缺陷與33起事故和4個人的死亡有關。進一步的調查還會讓數據更加驚人，但這兩個數字已經足以引發對安全問題的全面調查。在整個夏天，對這一問題的報道越來越多，恐慌越來越大。同時，初期調查受到了阻礙，因為費爾斯通拒絕透露它所收集的有關缺陷輪胎和相關事故的數據。
對福特汽車公司來說，這個問題並不完全是一個意外，因為公司在1999年3月就曾試圖說服費爾斯通召回某種型號的輪胎。這種輪胎安裝在出口到沙特阿拉伯的探險者上，福特之所以擔心，是因為沙特已經出現了有關探險者輪胎故障（繼而翻車）的報道。根據一份福特與費爾斯通某代表的會談備忘錄，「費爾斯通法律部對通告顧客並向他們提供替換產品的做法有很大疑慮。首先，他們覺得他們也得把這種做法通知美國交通部，因為同樣的產品也在美國出售……他們相信，對市場現有車輛的最好處理辦法是一件一件地解決輪胎問題。」對福特汽車公司來說，掩蓋問題不是一個好辦法。
在2000年年初，費爾斯通公司仍然不願意召回缺陷產品。已在1988年成為日本輪胎製造商普利斯通公司（Bridgestone）分公司的費爾斯通似乎並不關心恐慌中的美國消費者的權益。正像強生（Johnson Johnson）和玩偶匣（Jack in the Box）等公司已經學到的那樣，恐懼的消費者們需要的是徹底坦白和完全支持——對利潤率的所有考慮都得在這種時候暫時擱置。在缺乏翔實信息的情況下，探險者/費爾斯通的顧客們不知所措。許多顧客更是被徹底嚇壞了。得克薩斯加蘭德的一名經銷商反映說，他的探險者顧客們「害怕開車」。
8月初，緊要關頭到來了。在NHTSA的命令下，費爾斯通最終宣佈召回650萬個輪胎，其中包括全部用在福特探險者上的4種輪胎。但是儘管公眾對這一問題反應強烈，費爾斯通卻拖了將近一個星期才宣佈召回，而且在一開始，它拒絕對那些想用其他品牌的輪胎替代費爾斯通輪胎的顧客做出賠償。福特經銷商們很快就被要求換輪胎的顧客淹沒了，而兩家公司不得不向整個世界提供好輪胎。普利斯通/費爾斯通甚至被迫耗費巨額成本從日本往美國運輪胎。為了節省輪胎，福特汽車公司關閉了三家探險者和遊俠生產工廠，改變了他們的產品。
NHTSA在9月初強烈建議費爾斯通把其他一些型號的輪胎也納入召回範圍，費爾斯通拒絕了。在忙不迭地試圖平息指責聲的過程中，它還把福特汽車公司也拉下了水，聲稱要麼探險者本來就容易翻車，要麼福特設定的胎壓標準太低所以輪胎更容易變熱和破裂。
就在NHTSA所統計的費爾斯通/探險者缺陷致死人數超過140人時，福特汽車公司正竭盡全力地對它的顧客採取先發行動。雅克·納瑟出現在了兩則安民電視廣告中。這兩則廣告在召回期內開始播映，盡可能詳細地解釋了召回過程中所發生的事情以及福特汽車公司的反應。「數百萬家庭把他們的忠誠和信任給予了福特探險者，」納瑟在其中一則廣告中說，「政府的數據也證明，在過去的10年中，探險者是最安全的運動休閒車之一。事實上，我家有三輛探險者。」納瑟試圖回答有關召回行動的問題，甚至號召那些找不到替換輪胎的顧客打電話到他的辦公室。儘管這種姿態導致世界總部的總機幾乎被打爆，但它也加速了召回的完成。然而，當亞利桑那州共和黨參議員約翰·麥凱恩（John McCain）要求納瑟在參議院商業委員會（Senate Commerce Committee）前作證時，這位福特首席執行官第一次提出了異議。他不想和普利斯通/費爾斯通的代表一起出現在任何評議會上。他已經下定決心要讓福特汽車公司與費爾斯通斷絕往來。
福特汽車公司可能沒有想到的是，它被迫與費爾斯通打上了口水戰，不停地否認對方含沙射影的指責——探險者應對事故負責。兩家公司爭先恐後地在記者招待會上、在國會委員會前、在NHTSA的會議中、在其他任何能找到一兩個聽眾的地方諷刺對方，出具堆積如山的證據。在年末，雙方都發表了有關產品缺陷問題的分析報告，都得出結論說輪胎的生產方法和設計缺陷使它們易於發生故障，但費爾斯通仍然指責說福特汽車公司的建議胎壓太低。另外，費爾斯通還詳細說明了探險者的胎面負載（車重）有多麼高。
正準備在2001年年初推出新探險者車型的福特汽車公司，是最想了結這個安全問題（並結束公共關係上的災難）的。召回已經讓公司付出了5億美元的成本。為了展示自己與眾不同的經營方式，福特汽車公司把輪胎也納入了新車擔保範圍內。這樣一來，它就能讓顧客們知道它會對產品的每一個方面負責。另外，把輪胎納入擔保範圍也使福特可以堅持要求它的輪胎供應商們與它分享所有有關投訴或問題的數據。它不用再索要數據（就像在費爾斯通事件中一樣）然後鬱悶地等待數據傳來了。
值得一提的是，福特探險者的銷量並沒有受召回行動的太大影響——如果不考慮包括輪胎在內的供應瓶頸所導致的供應萎縮的話。探險者連續10年位列美國運動休閒車銷量排行榜第一名，445 157輛的總銷量打破了由它自己保持的紀錄。2001年1月，新探險者在展示廳亮相，雖然經濟不景氣，它依然大受歡迎。然而，普利斯通/費爾斯通公司和它的輪胎問題將在2001年再次出現，而且比以前還要嚴重。
一些公益組織的調查附和了NHTSA的忠告，警告說各種各樣裝在探險者和福特卡車上的費爾斯通輪胎仍然是危險源。正努力在經濟低迷中維持探險者火熱銷售勢頭的福特汽車公司不想讓費爾斯通的污點影響它的王牌產品、F-150卡車和其他任何車型。包括全球採購副總裁卡洛斯·馬佐林（Carlos Ma）orin）在內的福特代表們來到納什維爾（Nashville）的費爾斯通總部，希望與輪胎製造商討論自願召回行動。但會談沒有成果，因為費爾斯通仍堅持認為它的輪胎沒問題，唯一的問題在於福特的汽車。當費爾斯通總裁約翰·蘭普（John Lampe）從他的公文包裡抽出一封信時，5月21日的這次歷時4小時的會談結束了。蘭普把信遞給馬佐林，簡簡單單地說了一句：「我很遺憾這樣做，但從現在開始，我們已經與你們斷絕關係。」這封信徹底結束了費爾斯通和福特汽車公司的一切生意往來。這是一個令人震驚的舉動，但福特汽車公司並沒有畏縮。
第二天，福特汽車公司宣佈召回所有仍裝在福特探險者和卡車上的費爾斯通輪胎——總共1300萬個輪胎。據估計，召回成本為21億美元，但福特要確保自己不會再被費爾斯通輪胎的問題傷害，就值得這樣做。儘管福特的研究結果表明留在它的輕型卡車和運動休閒車上的費爾斯通輪胎的破裂概率是其他輪胎的三倍，政府官員們卻不相信問題有這樣嚴重。費爾斯通的約翰·蘭普也說福特正在「用好輪胎換好輪胎」。也許這是真的，但福特不敢抱任何僥倖心理。它與費爾斯通斷絕了關係。
幾個星期後，費爾斯通再次挑起爭端，正式請求NHTSA對福特探險者的那些讓它易於翻車的缺陷進行調查。觀察家們又一次被福特和費爾斯通已經結怨如此之深震驚了。還沒人聽說過一家公司要求政府調查另一家公司這種事。
在這種情況下，記者們的關注焦點不再是有關安全性的數據和所產生的巨大影響。更大的新聞似乎是美國最古老商業密友的破裂。許多文章都對這一已持續近百年的商務關係的終結表示了遺憾。人們回憶起了亨利·福特和哈維·費爾斯通，小比爾·福特也不可避免地被問及對這件事的看法。畢竟，他與費爾斯通的關係跟與福特的關係一樣密切，因為他的母親就是哈維·費爾斯通的孫女。「對我個人來說，這個決定是一個痛苦的決定，」對實際上已經把費爾斯通這個名字從福特最受歡迎的汽車上抹掉的召回行動，他是這樣評論的，「目睹所有這些事情的發生讓人非常苦惱。」
但在某種意義上，小比爾·福特就象徵著兩家公司必然破裂的原因。他與費爾斯通輪胎和橡膠公司沒有關係。他為福特汽車公司工作，而且就像亨利·福特的所有子孫後代一樣，他仍然通過家族對公司的擁有權與公司血肉相連。費爾斯通雖然從一開始就是公共持股企業，但家族企業的味道也曾經像福特一樣強烈。小哈維·費爾斯通（Harvey Firestone Jr.）擔任總裁的時間甚至比他的父親還長，而哈維三世（Harvey Ⅲ）的統治時期一直延續到20世紀60年代。然而，在普利斯通公司於1988年收購費爾斯通後，仍持有股份的家族成員已寥寥無幾，而且這幾個人也沒有多大的影響力。這是一種典型的演化，創業家族成員都轉移到了其他追求上，公司也是同樣，甚至把總部也從最初的阿克倫遷到了田納西州。但福特汽車公司仍在迪爾伯恩，而且仍與福特家族緊密相連。在輪胎之爭上，不管哪家公司是對的或錯的，如果普利斯通/費爾斯通裡有更多的費爾斯通家族痕跡，那問題也許更容易解決。對這兩家多年前已經疏遠的公司來說，2001年的決裂似乎是一種後知後覺。
2000~2001年的公共醜聞之後，調查仍持續了很長時間。有人又提出了幾種新理論，其中一種認為，福特和費爾斯通產品都沒有過失，問題在於所有的運動休閒車都容易發生輪胎破損和翻車。但輪胎問題還是讓福特汽車公司耗費了至少30億美元的成本。另外，271名福特顧客的死亡是更慘重的代價。儘管NHTSA最終免去了福特的罪名，宣佈福特探險者的設計不應對事故負責，但整件事情還是給福特總部蒙了一層陰影。公司裡有一種傳言：那些被以「沒有潛力」為由清除出去的高級機械師和中層管理者們正是本應在費爾斯通輪胎問題變成災難之前發現這些問題的人。
總的來說，福特汽車公司得來不易的質量和生產率高標準在2001年正在下滑。不應忘記的是，公司涉足了太多的風險行業——互聯網、汽車修理和其他服務，以至於忘記了生產和銷售一種成功的汽車有多麼難。雖然費爾斯通輪胎問題並沒有反映出福特犯了哪種特別大的錯誤，但它畢竟是一段令人遺憾的經歷。這件事提醒公司注意，它必須全時、全身心地把注意力放在它的顧客們要駕駛的那些汽車上。
儘管正被輪胎危機困擾著，福特汽車公司仍然推出了一些令人激動的新車，這足以讓投資者和顧客們記住它為什麼是美國第四大企業〔排在沃爾瑪（Wal-Mart）、埃克森美孚（Exxon Mobil）和通用汽車公司之後〕。例如，在1999年，福特與哈雷-戴維森公司（Harley-Davidson）合作生產了一種特殊版的F-150超人卡車。這種限量供應的卡車一般是「暗影灰色」的，前柵、後四開板和輪轂蓋上都有哈雷-戴維森公司大名鼎鼎的那個橫條加盾形標誌。在這次合作中，這兩家均成立於1903年的公司著重強調了它們所共享的那段歷史。「福特汽車公司和哈雷-戴維森公司之間的聯盟對雙方都有歷史和商業意義，」福特卡車中心副總裁古爾曼德·貝迪（Gurminder Bedi）說，「我們作為兩家機動車輛生產商的共同傳統以及我們在2003年的共同百年大慶實在太美妙，讓我們很難放棄這次自然的商業機會。」這種哈雷-戴維森F-150卡車由福特的安大略奧克維爾（Oakville）卡車工廠生產。在發動機罩下，5.4公升、425磅-英尺扭矩的超動力人魚（Triton）V-8發動機可達340馬力。若把油門踩到底，發動機的聲音就像是一群地獄天使在山上怒吼。
基本價35750美元的F-150超人在摩托車愛好者中很受歡迎，比如那些每年夏天都要去南達科他州斯特吉斯（Sturgis）[1]聚會的人。正是在斯特吉斯，以黑崗（Black Hills）為背景，福特和哈雷介紹了它們的新卡車。但F-150超人的魅力不光折服了摩托車族，也引來了那些渴望擁有哈雷-戴維森摩托的「野性」但卻不願意買摩托車的城市職業者們。
自福特汽車公司於1948年1月推出它的戰後全新F-1卡車以來，卡車部一直是公司最穩定的財源。譬如，1981~1997年，F系列的銷量超過了北美地區的其他任何車輛——包括客用汽車和卡車。分佈於北美和南美各地的8家F系列裝配工廠都是世界上最富效率的工業設施之一。而亞利桑那沙漠中的福特卡車測試場則已成為傳奇性的耐用性檢驗設施，在這裡，F系列車輛要在一條佈滿障礙物的跑道上接受考驗，而這些障礙物的名字足以反映它們所代表的可怕挑戰：沙流地、曲溝、轉換山、力量山和泥潭。「我們的F-150完全能對付顧客可能讓它們通過的任何地方，」貝迪說，「在顧客開始使用新F-150之前，我們已經對那些原型車做了超過500萬英里的耐用性測試、改進和評估檢測，以確保它們對得起『福特硬漢』這個稱號。」在2003年1月的底特律北美汽車展示會上，新設計的F-150卡車是最受媒體關注的——這部分上是因為這是第一次有某種車型把自動變速器放在了座位之間而不是轉向柱上。
在邁向百年慶典的過程中，福特汽車公司開始借助老品牌來提高利潤和形象認知度。福特雷鳥在2002年的復出讓消費者欣喜若狂。公司只生產了25000輛雷鳥，幾個月內就賣光了。世界各地的評論家都稱讚了再生雷鳥的高質量零部件和迷人外觀。「新雷鳥的重量（3775磅）決定了它不是一款真正的跑車，」《汽車指南》（Auto Guide）說，「但即便在次等道路上，駕駛它也是一種樂趣。」美國汽車協會通過把新雷鳥選為年度「酷車」解釋了它為什麼如此成功。
墨丘利也在嘗試著利用它自己的傳統，2002年6月，2003掠奪者（Marauder）出現在展示廳中。它是根據1963掠奪者這款廣受讚譽的賽車（和勁車）設計的，公司想用它給自己最沒有生氣的部門注入活力。在歷史中尋找打造新品牌的靈感並不是新鮮事。在新掠奪者亮相的時候，日產正準備重新推出它的Z型車、克萊斯勒要再產300M轎車、龐蒂亞克要復活GTO。但掠奪者有點絕境逢生的意思。掠奪者出現在展示廳之前的那一年，墨丘利的銷量下跌了22.8%。最常與墨丘利扯在一起的詞彙就是「呆板」，而掠奪者以及新墨丘利登山家（Mercury Mountaineer）和一款漂亮的運動休閒車是拯救墨丘利的希望所在。儘管掠奪者和登山家都很受歡迎，但福特汽車公司仍不得不竭力闢謠，否認公司將在百年慶典前夜砍掉整個墨丘利部門。
新車型是重要的，但在費爾斯通輪胎事件之後，對福特來說最好的消息是探險者的銷路依然很好。汽車專家們對它的生命力感到吃驚。顧客們好像已經忘記了前幾年內的那些毀掉的探險者和破碎的費爾斯通輪胎，又開始踴躍購買探險者。2002年8月，福特出售了51 021輛探險者，打破了所有運動休閒車的單月銷量紀錄。就連福特的頂尖銷售分析家喬治·皮帕斯（George Pipas）也深感震驚。「如果世界上真有死而復生的東西，」他對《底特律新聞》說，「那它就是探險者。」
探險者為什麼能在費爾斯通危機中生存下來？美國分析家們給出了各種解釋。有些人認為，就像20世紀80年代的那些瓶有毒的強生羥苯基乙酰胺（Johnson Johnson's Tylenol）不能毀掉強生公司一樣，探險者的品牌知名度太高，不會輕易褪色。也有人說是福特事後的零息貸款服務起到了作用。但主要的原因是老亨利·福特一定會知道的原因：品牌忠誠度。有超過400萬人擁有探險者，而且很喜歡探險者。他們願意購買重新設計的探險者，繼續信任解決了輪胎問題的福特汽車公司。《底特律新聞》的馬克·特魯比（Mark Truby）談到了探險者獨一無二的地位，他寫道：「一種消費品毫髮無傷地渡過消極民意和安全性問題的危機幾乎是聞所未聞的。」至於那些被召回的費爾斯通輪胎，小比爾·福特下令把它們碾成碎粉，鋪在了福特運動場和新墨西哥一條高速公路的地皮下。這是他反資源浪費行動的一部分。
2000~2001年，當福特汽車公司正走在錯誤方向的情況（或至少是走在過多的方向上）變得越來越明顯時，公司裡的人以及福特家族開始感覺到他們好像從身兼日常管理重任的首席執行官和總裁雅克·納森那裡聽到的東西太多，而從幕後的董事長小比爾·福特那裡聽到的又太少了。
那時候，小比爾·福特對公司的重要影響在於環境問題。他相信，生態效應是未來的潮流，而福特汽車公司要想保持競爭力，必須生產出高技術含量、有環保意義的汽車。他多次在講話中提到那個他已經深入研究過的問題：逐步淘汰內燃發動機、以氫燃料電池取而代之的必要。小比爾·福特想在福特汽車公司和整個汽車行業提倡一種「綠色態度」。比如，榮格工廠中的一個重要的新裝配廠被設計成了自然景觀的一部分，而不是自然景觀中的工業害蟲。福特說服董事會撥款20億美元把整個榮格工廠重塑為一個新型工業革命基地——一片名副其實的綠地，在工廠內外，除了高科技的抗污染技術，還有片片草地。他想把福特汽車公司的這座偉大的20世紀聖像轉變為清潔、有生態效應的新型可持續生產設施。
老亨利·福特曾讓艾伯特·卡恩設計他的未來工廠，而小比爾·福特欣賞以弗吉尼亞夏洛特斯維爾為工作基地的傑出建築師威廉·麥克多諾（William McDonough）的觀點。在福特富有遠見的領導下，榮格河大型工廠將轉變為一個有22英畝濕地、綠草大道、鳥類棲息區和無污染運河的綠洲。「空氣將被過濾和淨化，所以你將擁有一個有陽光、新鮮空氣和美味食物的漂亮的地方，」麥克多諾興奮地說，「小鳥將在工人的頭頂上歌唱。這是一種完全不同的工業生產觀。」被視為美國最骯髒水路之一的榮格河將獲得重生，人們可以放心地在裡面游泳。（2003年，聯邦政府撥款5.35億美元幫助福特汽車公司清理榮格河。）同時，工廠將擁有太陽能電池板和覆蓋圍牆的常春籐，這是為了生成氧氣，讓龐大的工廠保持清爽。福特相信，這家新生態效應工廠有助於提高汽車產量，減輕空氣和水污染，讓員工們享受更好的生活。
小比爾·福特的環保立場讓他成了媒體的寵兒。《新聞週刊》在封面故事中稱讚了他對汽車排放和全球變暖危險性的探討。《紐約時報》把他譽為底特律新一輪復興的化身。但環保組織和媒體在把他捧為明星的同時也隨時準備著向他發動攻擊。2001年1月，小比爾·福特在洛杉磯汽車展示會上製造了轟動。他揭開了福特汽車公司Escape HEV（混合電力汽車）的神秘面紗。這種汽車將是全世界最清潔、燃料效率最高的運動休閒車之一。「不管是在城市裡還是在人跡罕至的地方，新福特Escape HEV都不會對環境造成多少影響，」福特部總裁吉姆·奧康納宣佈，「對新一代聰明的運動休閒車擁有者來說，它會證明環境相容性也能成為極大的樂趣。」然而，洛杉磯車展是小比爾·福特最後一次在環境問題上出彩。他很快就開始感覺到自己被嚴重誤解了，每一輛大費汽油的福特運動休閒車和福特汽車排到空氣中的每一分子碳氫化合物都讓他被批評為一個「偽君子」。激進的環保主義者要求福特只出售袖珍型Escape，而不是什麼笨重的領航員、探險者和征服者。
山嶺俱樂部也猛烈地抨擊小比爾·福特。「我們之所以批評比爾，」山嶺俱樂部全球變暖和能源項目主任丹尼爾·貝克（Daniel Becker）解釋說，「是因為他知道他不應該播出那些反CAFE標準的廣告，不應該繼續向消費者推銷運動休閒車。他是一個不負責任的企業領導人，是個冒牌環保主義者。」山嶺俱樂部的邏輯是，他們只有揭露出小比爾·福特的言行不一之處，他才會成為三巨頭中的環保領袖，才會按他的自然資源保護主義價值觀行事。他被當成一個例子，是因為他是他們中的一員。
然而，小比爾·福特從未說過他是一個只關心環保的人。他一直把自己描述為「一個環保主義工業家」，想把自己的公司和整個汽車行業帶上新的方向，而不是一舉改變福特汽車公司。「我覺得，以某些方式被描繪為環保主義者讓我痛心，」他說，「因為人們認為我是一個只有一種目標的人。因此，他們斷言我不關心股東和消費者。但對我來說，環境只不過是整個謎題中的一部分。」
說到比爾·福特對環境問題的重視程度，福特汽車公司裡的人有時候也持不確定態度。但他在公司裡當然是個受歡迎的人，總是以平易、詼諧的方式對待各層次的所有員工。作為董事會主席，他在長期規劃尤其是公司的投資方法和投資目標上有決策權。但是董事會、福特家族和公司的許多員工卻越來越強烈地感覺到公司正在散架。小比爾·福特無法推行變革。事實上，他被排除到了日常決策甚至每天的情況簡報之外。雅克·納瑟大唱獨角戲，正在忘記他的老闆。也許是因為企業運轉良好，沒有一個人在意這種狀況。在2001年3月，福特汽車公司已經在銷量和市值方面逼近通用汽車公司，有成為世界頭號汽車製造商之勢。但自此之後，一切都退步了：利潤、銷量，甚至分紅。在對股東發放特別分紅僅一年多之後，福特汽車公司就被迫降低了正常分紅。事情有些不對頭了。
福特必須做些事情改變現狀，而這次輪到小比爾·福特登場了。這個曾被某些人認為太「膽小」而不敢使用權力的人必須要有所行動。「我要對這裡的350000人負責，」他曾說，「我必須為他們、他們的家庭和他們的未來做出正確決策——這確實讓強硬變得相對容易了。因為強硬的對立面就是軟弱和不管不顧，而這當然是條毀滅之路。」
從2001年2月6日的《紐約時報》刊登題為「福特後代爭奪控制權」一文開始，媒體普遍預測雅克·納瑟在福特汽車公司的日子已經屈指可數。身為董事長，小比爾·福特不認為首席執行官的領導是公司所需要的那種。2001年10月30日，在他與納瑟進行了長達三個小時的談話之後，納瑟辭職了。小比爾·福特親任首席執行官，並保留董事長一職。次日，他在迪爾伯恩世界總部發表了演講，用每一個福特員工（那個時候以及其他所有時候的福特員工）都能明白的語言解釋了他的觀點。「我們需要把重心重新放到我們公司的根基上——生產偉大的汽車和卡車。」他說。從那一刻起，「回到根基」成為世界總部內的口號。
曾眼看著自己的股票資產逐漸萎縮的福特家族對雅克·納瑟離開公司感到十分高興。「如果比爾早點當上首席執行官，公司、經銷商和我們家族的情況會好很多，」安妮·福特說，「我們都覺得那個人正在把公司帶向毀滅。」
總結納瑟在福特汽車公司的業績並不難：這個曾雄心勃勃憧憬著改造公司的人並沒有改造公司。另外，他忽視了汽車製造這個核心業務。當他在公司總部清理自己的辦公桌時，商業世界中正被他領導下的福特汽車公司在2001年虧損55億美元這一事實驚得目瞪口呆。歷史當然會記住，作為首席執行官，他不負眾望地解決了費爾斯通輪胎問題。但在他的任期內，福特的許多最有前途的管理人才離開了公司，為他的那些來自汽車業之外的信徒們騰出了位置。時間可能會把納瑟的名字和羅孚及沃爾沃來到福特大家庭聯繫在一起，但在他被解雇的那一刻，他的名字只與一件事聯繫在一起：他的個人野心。「大多數分析家都認為，儘管納瑟先生拓寬了福特的經營領域，但他並沒有保住公司核心業務的競爭力，」一年後，丹尼·哈基姆（Danny Hakim）在《紐約時報》上這樣評價納瑟的成敗，「福特的產品開發停滯不前，質量標準下降，成本結構讓通用汽車公司相形之下顯得苗條無比。納瑟先生的風格背離了公司的許多重要支持者，經銷商組織憎恨公司對經銷權的入侵，白領員工們反對公司的新等級系統。」
值得讚揚的是，小比爾·福特在必要的時候果斷解雇了納瑟。他和董事會的其他成員都意識到納瑟已經沉迷在花錢中——更準確地說是花公司的錢。納瑟「燒錢」的本領在美國商業史上是空前的。
納瑟留下的爛攤子需要小比爾·福特來收拾。在歷史上的一次類似的危機中，亨利二世雇了厄尼·布裡奇和其他一些經驗豐富的汽車業管理者幫助他重組公司，還請來了那些「神童」。在解雇納瑟後，小比爾·福特也準備在百年慶典即將到來之際做同樣的事情。為拯救福特汽車公司，他招募了一些老練的汽車業管理者，也就是所謂的「老巫師」。
這些老巫師大多有在歐洲銷售汽車的成功經歷，許多來自英國。這些專家比其他任何人都更瞭解汽車業。曾在20世紀90年代創造過捷豹復興奇跡的尼古拉斯·謝勒成為首席運營官。身為公司第二大的領導，有一種英國鄉紳般隨意個性的謝勒的工作焦點與他管理捷豹時相同。與當年一樣，他的主旨就是生產優秀的汽車。在他看來，儘管公司已經捲進了其他一些行業，但汽車製造業是把所有東西結合在一起的核心。在一次電視採訪中，當被問及對福特汽車公司未來前景的看法時，謝勒回答說：「真的，你在往前看之前必須先往後看。我們有98年的歷史，是1903年6月成立的。我們就要走過我們的第一個百年，我們期望著讓福特融入下一個世紀。為了做到這一點，你只能對每一個和我們一起工作以及為我們工作的人負責……我們必須憑借優秀的產品為下一個世紀努力。」
正擔任歐洲福特首席執行官的英國人戴維·W·瑟斯菲爾德（David W. Thursfield）被調到世界總部，成為國際業務副總裁。由於公司的利潤率變化太快，在多年的高利潤後又在2001年虧損，一些有名的金融專家得到了小比爾·福特的重用。其中之一是富國銀行（Wells Fargo Bank）前董事長卡爾·賴卡特（Carl Reichardt），另一個是已在1995年退休的前福特董事會副主席艾倫·吉爾默——在67歲高齡，他又擔任了福特汽車公司的首席財務官。
在小比爾·福特的領導下，福特汽車公司把自己簡單化了。它擺脫了那些讓它把注意力從生產和銷售汽車上轉移開的項目，幾乎立刻剝離了那些原準備轉變為服務公司的消費者導向和互聯網導向企業。汽車集團超級經銷商被取締，經銷商們鬆了一口氣。絕大多數員工都對10-80-10評估計劃的取消感到高興。
「大多數員工都是因為熱愛汽車和卡車加入公司的，」小比爾·福特在擔任首席執行官大約一年後說，「我們現在重新投身到生產迷人的卡車和汽車中是一件真正鼓舞士氣的事情。」
不過，變簡單也意味著變小。2002年年初，擔任首席執行官僅三個月的小比爾·福特宣佈了世界範圍的大規模重構計劃。按照計劃，公司將砍掉4種車型——包括歷史悠久的林肯大陸，5個工廠和35000個工作崗位——公司勞動隊伍的10%。
多年來，福特汽車公司的實際產量低於它的生產能力一直是它的一個小秘密。福特在北美洲的年產量是480萬輛左右，但它擁有能年產570萬輛汽車的設施和人力。它的生產能力比有銷路的產量高20%。事實上，正是因為公司的利潤非常高，它才能經得住這種浪費。在繁榮中關閉工廠不管有多麼明智，都必然會導致與UAW和地方政府的嚴重衝突。不管怎麼說，相比其他汽車製造商，福特的生產能力利用率還算高的。但到2002年，福特汽車公司的財富已經萎縮，除了做出一些不受歡迎的決策之外別無選擇。這些決策包括關閉新澤西愛迪生市的一家遊俠卡車工廠、克利夫蘭和迪爾伯恩的發動機零部件生產設施和聖路易斯的一家探險者工廠。工業觀察家們對關閉聖路易工廠最感意外，據此推測說福特懷疑探險者的良好銷售勢頭無法在未來延續下去。事實證明，這種推測是錯誤的。
「我們意識到，有些必須要做的事情是令人痛苦的事情，」小比爾·福特在談到公司重構行動時說，「我無法形容我有多麼難過。」
在那一天以及此後的許多日子裡，小比爾·福特都不得不面對繼承福特領導權的陰暗一面。除了在公司的地位和權力，他還要被迫習慣「沒有安全網走鋼絲」表演。「在上任後的前6個月裡，我已經以一種艱苦的方式懂得了一個道理，」小比爾·福特說，「身為執行官，你每做一個決策，這個決策都會讓一些人不舒服。所以你能做的所有事情就是堅持你的原則，做你認為正確的事情，不去理會那些閒言碎語。」
可以預料的是，福特汽車公司的工廠關閉計劃不會討UAW的喜歡。在1999年11月1日，公司已經與工會達成了一個三年期勞動協議。協議中的擔保僱員數量工程大大提高了工人們的工作穩定性。當時，福特的首席談判代表，副總裁羅恩·格特芬格（Ron Gettelfinger）宣佈：「我確信，這份合同會給UAW的現役和退休工人以及他們的家庭帶來史無前例的工作和經濟安全性。」工會主席斯蒂芬·約基克（Stephen P.Yokich）也表示新合同是一個里程碑。事實上，在新千年伊始，工會自己也已處於衰退狀況。例如，在2002年的勞動節週末，合辦的《底特律新聞和自由新聞》（Detroit News and Free Press）星期日版曾刊登了一篇題為「工會力爭保持影響力」的文章。當有關企業解僱員工的新聞報道越來越多，企業會計醜聞傳遍全球，國家經濟陷入低迷，UAW也和美國其他勞工組織以及它們所代表的工人一樣感受到了痛苦。外國汽車製造商在美國開辦的新工廠中有許多是沒有工會的，而隨著這樣的工廠越來越多，整個國家的汽車工會成員數量減少了一半還多，已從1979年的150萬變為2001年的不到70萬。那些對工會福利計劃不感興趣的年輕工人們只知道，如果他們在沒有工會的地方工作，他們就不用付錢給UAW了。
但是不管有沒有組織，福特汽車公司的所有員工都想知道以前的首席執行官雅克·納瑟為什麼會在2001年，也就是他被解雇的那一年，賺到1780萬美元。這樣的數字永遠也不會和普通的裝配線工人結緣。在公司虧損55億美元的這一年，為什麼納瑟或其他任何人的工資會比2000年高35%？答案就像公司的工資計算含糊不清一樣是明擺著的事：像大多數美國大企業的首席執行官一樣，雅克·納瑟的薪水高得太過分了。
面對員工們的不滿，小比爾·福特決定，除了股票期權，公司不會向管理者們提供任何薪水或獎勵性補貼。「如果我們幹得好，我能在股票期權上賺很多錢，」他說，「如果我們幹得不好，我一分錢也得不到。我願意冒這個險。」當然，向管理者們提供股票期權、鼓勵他們為股價著想好好工作這種方法導致了2001~2002年的許多公司醜聞。但是小比爾·福特對擴大他的個人財富並沒有多少興趣，而不付日常薪水這樣的做法大大拉近了他與公司普通員工的距離。另外，他習慣於走進榮格工廠，像他的叔叔亨利二世和他的曾祖父亨利·福特那樣與工人們坦率交談，這讓員工們更加喜歡他了。正因如此，當百年慶典臨近，關閉了許多工廠的福特汽車公司的勞資關係卻比通用和戴姆勒-克萊斯勒（Daimler Chrysler）公司都要好。很明顯，小比爾·福特想保持這種狀況，也想保持公眾對公司的支持。
小比爾·福特也實踐了他的燃料替代思想，與國家公園基金會（National Park Foundation）和國家公園管理局（National Park Service）建立了合作關係。它們開始用清潔丙烷燃料驅動的車輛替代老式的汽油驅動旅遊巴士。例如，在蒙大拿州的冰河國家公園（Glacier National Park），小比爾·福特把歷史悠久的20世紀30年代野外觀光巴士改造成了清潔燃料汽車。2001年3月，這些老車又一次在懸崖峭壁和萬丈冰峰之間穿越了大陸分水嶺，讓遊客們欣賞到了壯麗的景觀。而這一次，它們沒有向大氣中排放污染物。
像往常一樣，卡車部仍在傳出好消息。探險者也依舊是最暢銷的運動休閒車。2002年9月，首席運營官尼古拉斯·謝勒在UAW福特主席傑拉德·班托姆（Gerald Bantom）的陪同下來到肯塔基路易斯維爾裝配工廠，懷著極大的喜悅目睹了第500萬輛探險者流出生產線。工廠經理約翰·坦克斯萊格（John Tankesleg）宣稱這輛探險者是一顆「明星」。
但在這個壞消息不斷的年頭，第500萬輛探險者只是一個罕見的亮點。捷豹的經營虧損近2億美元；世界各地的工人怒罵關閉工廠的舉動；而公司的債券評級——對企業信譽的一種評估，跌到了近乎垃圾債券的程度。另外，直接競爭四面襲來：通用汽車公司發起了價格戰，對它的顧客提供免現款融資服務；戴姆勒-克萊斯勒仍作為「最新工業復興」故事被媒體稱讚；而豐田和日產繼續在卡車市場上開拓著自己的領地。
林肯-墨丘利部的狀況實在太過糟糕，不得不把總部從表面上更迷人的加利福尼亞埃文中心遷回了迪爾伯恩。也許最令人煩惱的是，福特在1999年作為現代T型車首次推出福特福克斯（Ford Focus）後，竟然在兩年內對它進行了11次安全召回之多。福特福克斯主要是在歐洲設計的，外觀漂亮，操控敏捷。但從一開始就有人抱怨這款廉價小型汽車會發生線路故障甚至發動機起火。《紐約時報》底特律局記者丹尼·哈基姆甚至把福特福克斯稱作「行業中最容易出錯的汽車」。
結果，當通用的股值上升時，福特汽車公司的股值卻一落千丈。在2002年，福特股票總成交量下跌了8.8%。當年5~10月，股價令人震驚地劇跌60%。在10月10日，福特汽車的股票市值每股只有7.6美元，僅僅14個月前還是每股23美元。「我從來就沒想過我有一天會看到福特的股價在每股8美元以下，」李·艾柯卡說，「真是不可思議——但它還會恢復的。」
為了鼓勵福特人對可怕的局勢持樂觀態度，艾倫·吉爾默建議投資者們「忽略」福特股價的下跌，把它看成一種暫時的不利情況而不是公司將走向破產的信號。「那是一個可怕的股票市場，不光對福特來說是這樣，對其他許多公司來說也是這樣，」吉爾默在2002年10月說，「在過去的一兩個星期內，大約有800家公司的股價跌到了過去52個星期內的最低點，所以說，所有東西都在向下走，我們當然也在向下走。」艾倫·吉爾默知道2001年9月11日的恐怖襲擊已經打擊了消費者的信心，因此他表示福特汽車公司有面向未來的「好計劃和好措施」。他宣稱，作為藍籌股，福特汽車公司的股票永遠是盈利的。
2002年10月，遵從作家諾曼·梅勒（Norman Mailer）的那句名言「行動起來才有機會」，小比爾·福特在首席財務官艾倫·吉爾默的陪同下開始巡迴遊說，從波士頓到聖迭戈，他們向全美各地的商業領袖表達了他們對公司未來的樂觀。兩人對那些懷疑者說，福特汽車公司以前也曾走過下坡路，但它總能從灰燼中站起來重整旗鼓。他們的座右銘是「我們就要復興」。這次意願良好的旅行雖然贏得了喝彩，但對解決福特的財務困境毫無幫助。就像《華爾街日報》上所寫，不管從哪個角度看，福特汽車公司都已「陷入重圍」。
有人說福特家族將贏得最終勝利，而在2002年，福特汽車公司的未來就依賴於那句座右銘能否實現。在過去的一個世紀中，不知道有多少次，只有創立者亨利·福特的堅強人格能將公司拯救於真正的危難之中——常常是憑借永不妥協的意志和近乎永不失效的高壓權力。在21世紀的第二年中，同樣的重任落在了他的曾孫的肩膀上。然而，小比爾·福特長時間以來一直在反對圍繞他地位的那種「個人崇拜」。儘管他曾數次被邀請在福特汽車公司的廣告中露面，但他每次都拒絕了。「公司裡的其他任何人都不能說他們的董事長和CEO是福特的曾孫。」主張小比爾做廣告的人之一尼古拉斯·謝勒解釋說。2002年年初，當營銷官員們把研究結果展示在小比爾·福特的面前，向他證明了他的名字對公司有多麼重要，他終於開始出現在電視廣告中。「這對公司有幫助，」他說，「這就是我決定這樣做的原因。調查結果告訴我，公司的傳統是個很強大的東西，是個我們還沒有充分利用的東西。」
但就像曾祖父一樣，小比爾·福特同意放棄家族關係上的低調態度也是有個人原則的。「他們把許多正在籌備的東西給我看，」他說，「他們讓我談有關某些產品的某些事情，我說不，因為我不喜歡這樣做。我不想在廣告中做任何不真實的事情，任何不是我生活一部分的事情。」最後，福特首席執行官只是簡簡單單地穿著襯衫，對著鏡頭就公司的那些對他最重要的方面談了兩個小時，包括老亨利·福特留給公司的傳統。影帶隨即被編輯為題為「無邊界」的系列廣告，其中一些加入了早期的影片，還展示了運動中的最新福特車型。
小比爾·福特的這些大受歡迎的個人「無邊界」廣告只是拯救福特的一個開端。在為2003年6月的百年慶典做準備的過程中，公司開始更仔細地審視自己的整個歷史。時機是恰當的。對公司偉大傳統的回顧會讓消費者和僱員們記住，福特曾多次渡過艱難時期，而且總是從艱難邁向成功。每一次，公司都是帶著革新和進步走出困境的。
在播出小比爾·福特的廣告之前，福特已經開始用印刷廣告強調公司百年來對企業高標準和原則的執著追求。2001年夏季的一則出現在全美雜誌上的廣告以「目標不是迎合期望，而是帶來新期望」為題，其中的一幅黑白照片上是在1965年駕駛一輛「福特驅動的路特斯」為福特贏得首個印第安納波利斯大賽冠軍的吉米·克拉克和科林·查普曼，照片說明還提到這是「發動機後置汽車第一次獲勝」。廣告文字恰如其分地道出了要點：「福特的目標是以不斷的超前思考留在最前沿……這就是福特賽車部的全部核心思想，」克拉克和查普曼就是這一思想的化身，「他們的精神和激情在競技性汽車體育世界中開創了新天地。在我們邁向新世紀的時候，塑造福特產品的正是這種超前思考的思想。」文章的結束語是「我們競賽，你獲勝」。
另一則出現在《今日美國》上的全頁廣告邀請公眾參加2002年10月在綠野村舉行的福特競賽部百年慶典。近200輛汽車和福特競賽部的大批明星車手和設計師將在這次盛會上露面。就像慶典一樣，這則廣告再次強調了公司的傳統和生存能力，回憶了整整一個世紀前亨利·福特在初次車賽中對亞歷山大·溫頓的歷史性勝利，「他這副樣子不像是一個賽車手。原因很簡單，他本就不是賽車手。亨利·福特是一個機械師，一個認識到汽車遠不僅僅是富人玩物的人，一個夢想著讓國家靠汽油而不是草料奔馳的人。而且在他看來，汽車比賽是啟動這個夢想的一個方法……儘管自『這次比賽』以來，美國已經發生了翻天覆地的變化，但我們賽車、研究汽車和製造汽車的激情，一種沿襲自亨利·福特本人的激情，一直沒有變。」
這則廣告又一次切中了要點。特別的是，老亨利的曾孫兩星期後就接過了福特汽車公司的方向盤，成為董事長和首席執行官。就像自己最傑出的前輩一樣，小比爾·福特對如何在必要的時候最有效力地利用自己的名字為公司謀利似乎也有一種天生的敏銳認識。而且就像率先為全世界裝上車輪的曾祖父一樣，他渴望著把公司的重心放回締造了福特百年輝煌的根本戰略：向顧客提供他們想要的東西。
這種適應性思考（車輪永遠在轉動）正是福特汽車公司那些黃金歲月的標誌性特徵。「現在，我們有一種緊迫感，」小比爾·福特在2002年下半年說，「而我的任務就是讓緊迫感留在這裡。」在過去的一個世紀中，正是這種緊迫感驅使福特汽車公司不斷前進。
[1]世界最大的摩托車節舉辦地。——譯者注