周亮把下半年的“個人績效目標”交給拉拉，拉拉看過後，先誇周亮這回的目標設置做得有進步，然後逐一指出好在哪裡，需要改動的有哪些地方。
末瞭，拉拉交待說：“公司正在進行年中回顧，你可以借此機會和你的兩位下屬來調整他們下半年的工作目標設置。設置恰當的工作目標，是管理下屬的第一步。到年底，他們是好還是不好，就以設置好的目標來衡量。”
周亮答應下來。晚上回傢和太太說：“杜拉拉逼得可真緊哪，一步緊跟一步容不得我喘氣。先是我個人的上半年績效評估，然後是我個人的下半年工作目標設定。這剛做完，又催著我和下屬做目標設定。”
太太擔心地說：“那她有沒有想幹掉你的意思呀？”
周亮搖搖頭道：“她要是有幹掉我的心，就不會費這麼多精神來教我這些東西瞭。”
太太好奇地說：“你不是說她今年才開始學做HR嗎，做行政的時間也沒有你長，她能教你啥？”
周亮辯解道：“那不一樣，她命好唄，天天在大老板身邊學著，進步快呀。”
太太說：“那她現在又教給你，對你的發展不也挺好的。”
周亮嘆氣道：“累倒不怕，就是壓力太大。你不知道，最近每次和她談下來，我都累得像做學生時候剛參加瞭一場期末考試。”
太太連連安慰著。
周亮又說：“這回和下屬設置目標，你看著吧，回頭功課一交，杜拉拉肯定又得指點我一番。光那個SMART原則，她要不給我做個總結我都不姓周。”
太太忙問他會SMART原則嗎。
周亮自負地說：“設置目標就得用SMART原則呀，幹瞭這麼些年HR還用她教！”
過瞭兩天，拉拉看瞭周亮發來的郵件，感到他在給下屬設定績效目標中，考核標準不夠量化，時間性的規定也不明確。
拉拉腦子裡飛快地就把關於SMART原則的談話思路給理瞭出來。她抄起電話想和周亮約定談話時間，想想又放下瞭電話—周亮雖然最近被拉拉的連發炮彈轟炸得多少謙虛瞭些，但他終究是一個比較自以為是的人，而對於HR來說，SMART原則應該是很熟練運用的基本法則之一，假如這個法則再來和周亮一二三四地研討一番，拉拉隻怕他會下不來臺，搞得大傢沒意思。
拉拉想瞭想，噼噼啪啪地開始打字，她虛擬瞭一個故事，用以解說SMART原則。
我剛來這傢公司的時候，發現配給我的行政主管很年輕，心裡不太情願要這麼個沒有多少經驗的主管。處瞭兩周，感到她的潛力還是不錯的，是個當官的好苗子，但實際工作經驗太少。
在設定本年度工作目標的時候，我發現她的計劃裡幾乎找不到可以量化的東西，這樣勢必導致到年終，工作到底算做得好還是不好就說不清楚瞭，而且她自己在日常工作中對下屬的要求也會不明確。於是我給她做瞭一次SMART原則的輔導。
—先解釋一下SMART原則：該原則是在工作目標設定中，被普遍運用的法則。
S就是specific：意思是設定績效考核目標的時候，一定要具體—也就是目標不可以是抽象模糊的。
M就是measurable：就是目標要可衡量，要量化。
A是attainable：即設定的目標要高，有挑戰性，但是，一定要是可達成的。
R是relevant：設定的目標要和該崗位的工作職責相關聯。
T是time-bound：對設定的目標，要規定什麼時間內達成。
—舉例說明一下：
第一，關於“量化”。
有的工作崗位，其任務很好量化，典型的就是銷售人員的銷售指標，做到瞭就是做到瞭，沒有做到就是沒有做到。而有的崗位，工作任務會不太好量化，比如R&D（研發部門），但是，還是要盡量量化，可以有很多量化的方式。
行政主管和我說行政的工作很多都是很瑣碎的，很難量化。比如對前臺的要求：要接聽好電話—這可怎麼量化、怎麼具體呢？
我告訴她：什麼叫接好電話？比如接聽速度是有要求的，通常理解為“三聲起接”。就是一個電話打進來，響到第三下的時候，你就要接起來。不可以讓它再響下去，以免打電話的人等得太久。
我又對她指出：你對前臺的一條考核指標是“禮貌專業地接待來訪”，做到怎麼樣才算禮貌專業呢？有些員工反映，前臺接待不夠禮貌，有時候來訪者在前臺站瞭好幾分鐘也沒有人招呼—但是我們的前臺又覺得她盡力瞭，這個怎麼考核呢？
行政主管解釋說：前臺有時候非常忙，她可能正在接一個三言兩語打發不瞭的電話，送快件的又來讓她簽收，這時候旁邊站著的來訪者可能就會出現等瞭幾分鐘還未被搭理的現象。
我告訴她：前臺應該先抽空請來訪者在旁邊的沙發坐下稍等，然後繼續處理手中的電話，而不是做完手上的事才處理下一件。這才叫專業。
又比如什麼叫禮貌？你應該規定使用規范的接聽用語，不可以在前臺用“喂”來接聽，早上要報：早上好，某某公司；下午要報：下午好，某某公司；說話速度要不快不慢。
所以，沒有量化，是很難衡量前臺到底怎麼樣算接聽好電話瞭，到底禮貌接待來訪瞭沒有。
第二，關於“具體”。
我告訴她，比如她的電話系統維護商告訴她，保證優質服務。什麼是優質服務？很模糊。要具體點，比如保證對緊急情況，正常工作時間內四小時響應。那麼什麼算緊急情況，又要具體定義：比如四分之一的內線分機癱瘓等。
如果不規定清楚這些，到時候大傢就會吵架瞭。
第三，關於“可達成”。
你讓一個沒有什麼英文程度的初中畢業生在一年內達到英語四級水平，這個就不太現實瞭，這樣的目標是沒有意義的；但是你讓他在一年內把新概念第一冊拿下，就有達成的可能性，他努力地跳起來後能夠到的果子，才是意義所在。
第四，關於“相關性”。
畢竟是工作目標的設定，要和崗位職責相關聯，不要跑題。比如一個前臺，你讓她學點英語以便接電話的時候用得上，就很好，你讓她去學習六西格瑪，就比較跑題瞭。
第五，關於時間限制。
比如你和你的下屬都同意，他應該讓自己的英語達到四級。你平時問他：有沒有在學呀？他說一直在學。然後到年底，發現他還在二級三級上徘徊，就沒有意思瞭。一定要規定好，比如他必須在今年的第三季度通過四級考試。要給目標設定一個大傢都同意的合理的完成期限。
基本上，做到這五點，人們就能知道怎麼樣算做得好，怎麼樣是沒有做好，怎麼樣算超越目標瞭。從而考核者和被考核者能有認同的清晰的考核標準，可以避免很多人和人之間的矛盾與爭執。
拉拉寫完這個故事後，給周亮和周酒意發瞭個郵件，她把這個故事作為瞭附件。
拉拉在郵件正文中寫道：
周亮，酒意：
附件是我最近收到朋友轉的一個關於SMART原則的小故事，其中的內容比較簡單而生動。
SMART原則，你們兩位都很熟悉瞭，但是光你們熟悉還不夠，你們的每一位下屬也要熟悉，才能設置好他們的個人績效目標。
因此，趁著這次公司年中績效回顧，請你們在一周內，給下屬就SMART原則做一次詳盡的輔導。這也是我把這個附件發給你們的原因，我要求你們把它作為你們輔導中的一個教材。
在你們的輔導完成後，你們的每位下屬都要寫一份簡短扼要的關於SMART原則的運用心得，請兩周內交給我。
如有需要幫助之處，隨時提出。
謝謝！
拉拉
周亮和周酒意看到郵件中最後要求他們的下屬都得寫一份心得上交，免不瞭自己先認真地看一遍“拉拉的朋友”轉來的“故事”，然後再轉發給下屬們一起討論。
等大傢把功課都交來以後，拉拉看瞭一遍，感覺達到預期目的，就發郵件給團隊的全體成員認可瞭一番，尤其贊揚瞭兩位主管對下屬的指導，她同時把郵件抄送給瞭李斯特。
李斯特看瞭郵件，覺得拉拉團隊帶得不錯，學習和分享的氛圍很濃。他回復郵件給大傢，認可瞭一番。
周亮見拉拉不單當著眾人贊他和周酒意，還把郵件抄送給瞭總監李斯特，感覺竟比給他加瞭工資還受用。